“青椒”為何拒當教學副院長

來源：視覺中國

曾幾何時，在高校，青年學者“雙肩挑”被認為是能力的體現，也是責任擔當意識的體現。但近年來，不少青年學者面對學校希望他們承擔“雙肩挑”的工作，尤其是院系分管教學的負責崗位時，卻經常說“不”，其中不乏在人才培養中表現突出、備受學生好評的青年學者。高校承擔的最主要任務就是人才培養，為何面對如此重要的責任，這些在人才培養過程中表現優秀的青年學者卻會說“不”？

有高校院系分管教學的副院長談到，他每天要處理200多條和教學管理相關的微信消息、簽50多份與教學相關的文件，卻連修改一門課程大綱的最終決定權都沒有；也有學者談到，“雙肩挑”后，學術成長停滯；更有學者在上任時還是學術新星，五年后連青年基金都申請不到了……

2025年10月，教育部等六部門印發《關于加強新時代高校青年教師隊伍建設的指導意見》，引發社會對高校“青椒”（即青年教師）的又一波關注。但筆者認為，在建設教育強國的新征程中，亦應加強對高校教務員、輔導員以及“雙肩挑”干部等群體的關注。

當前，高校里的二級院系都有分管教學的副院長或副系主任，他們往往由教學科研崗教師兼任（即“雙肩挑”），也是做好教學管理、人才培養工作的關鍵角色，可他們日常要面對一大堆瑣碎的工作，還要承受各種看得見、摸不著的壓力。這些拒當教學分管負責人的青年學者，也折射著高校大部分“雙肩挑”青年學者的生存狀態。如何創造更好的空間，既鼓勵更多的青年學者發揮所長，也能讓他們在學術上繼續快速成長，確實是一個值得認真思考的問題。

24小時*365天，教學分管工作有多瑣碎？

在高校的二級院系，院長、系主任之下，通常有三位副職：一位分管行政接待、后勤、實驗室安全和系辦工作；一位分管科研和外事；一位分管本科和研究生教學。當然，以上只是一般情況，在有的院系，管本科教學的負責人兼管外事，也有管研究生教學的兼管科研。為何三位副職，卻往往是分管教學的崗位最容易被青年學者“拒”呢？

以筆者所了解的情況來說。教學分管院長通常由具有本專業背景的教學科研崗教師兼任?！半p肩挑”制度的好處在于，讓懂專業的人來管理專業。但是管教學后，遇到的事情往往非常繁重且瑣碎，用筆者在和同行交流中的一句話概括，那就是“覆蓋全天24小時，全年365天”——招生、日常教學運行、課程建設、實習實訓、教材建設、師資培訓、教學項目申報、培育教學獎項等，這些工作幾乎覆蓋了全年所有的時段。

就說招生吧。每年，院系分管教學的負責人要帶隊去外省市招生，出發前需組建招生隊伍、開展行前培訓、準備宣傳資料；到了當地，要把教師分配去各個中學和展會，要在賓館接受考生和家長的咨詢，打電話給考生及家長，每天召開工作會議復盤……即便結束招生宣傳，回到大學所在地，還要參加模擬投檔和正式投檔錄取，并參加學校的招生復盤會、寫招生總結報告。這還不是結束。平時，他還得組織師生進中學宣講，接待來訪的中學生，甚至還要做好幾年前招來學生的“售后服務”，日?；卮饘W生關于學習的一切疑問，以及關于保研和職業發展的問題……

平時，就算坐在辦公室里，院系分管教學的負責人也不可能閑著。比如，審核畢業班學生的推免信息并公示，回答學生關于選課、換學分的問題，審批教師的經費報銷單，填寫教學方面各種進展報告。他們還要參加各種會議，諸如人才工作小組會議、崗聘工作小組會議、高級職稱評定委員會會議、教學指導委員會會議等等。有時候，外單位有人到院系來聯系業務，分管教學的負責人也都要到現場迎接，以示重視。

當院系有得力的教務員、教學秘書或助理時，教學分管負責人的壓力能被有效地分擔。但在有的院系，教務員、教學秘書由同一個人擔任，甚至由工程師兼任，而這名工程師還要授課、帶研究生、做項目。更何況，教務員、教學秘書承擔的往往只是做一些程式化的、上傳下達的工作，而很多決策性的事務和重要的工作，必須由“雙肩挑”的那一位來做。

教學運行機制和評價體系變化，帶來更多負擔

這些年，隨著外部環境的變化，院系分管教學負責人承擔的工作也面臨更多新挑戰。記得十多年前，學院里的教學副院長基本上只要維持基本的教學運行，即學生的實習實訓、畢業論文工作順利進行，教師的課順利開出，學校教務處布置的常規工作正常開展。

但后來，隨著本科教育教學審核評估、學位點評估、國家級一流本科專業建設點申報、學科評估與越來越多的項目進行，每一個項目要申報成功，都必須既有優秀的基礎工作，也有具有指標性質的“亮點”工作來支撐。

這些“亮點”包括出版教材、獲得省部級以上的教學成果和教學項目、教師獲得教學方面的榮譽稱號等。教學副院長除了日常很多時間花在開展基礎工作上，很多時候，為了積累“亮點”成果，還得分身推動更多的工作。比如，推進院系的課程入選國家級一流本科課程、上海市重點課程，推動教師被評為各級各類的教學名師等等。只有基礎工作和“亮點”成果都有，才能上上下下皆大歡喜。

同時，隨著各項教改任務的不斷推進，以及高校對人才培養越來越重視，院系承擔的具體工作也越來越多。比如，設立拔尖班、申報雙學士學位項目、設立中外聯合培養項目、和外單位協同育人、辦“大中銜接”暑期夏令營、辦全國博士生論壇、組織大學生到國外研學、制定本博貫通培養方案……這些當然都是幫助學生更好發展的好事，但如果高校的人力、物力、財力投入跟不上，那么院系分管負責人的壓力就會很大，甚至面臨首尾難顧的局面。

加之社會上近年掀起“工科熱”，相比之下，一些傳統“冷門”專業出現招生困難，不但學生不大愿意報考，即便入學后，不少學生還想著轉專業。于是，相關院系的分管負責人會面臨很大的壓力。一位教學副系主任坦陳，無論是為這種“留不住學生”的現狀承擔責任，還是以一己之力去改變這種現狀，他都難以做到。

更不用說，教學相關工作的順利開展，還需要整個院系層面的共同支持和形成合力，一旦某一個環節無法緊密相扣，那么多出來的“摩擦力”就得由分管教學的負責人來承擔了。

“雙肩挑”的壓力，如何破解？

該如何為教學管理者松綁賦能？筆者認為，首先要承認矛盾的存在。“問題是時代的聲音”，只有勇于面對問題，才能解決問題。但總有人會無視實際情況，說“別的教學院長不也是‘雙肩挑’嗎？怎么不見他們的科研被耽誤了？怎么不見他們抱怨？”這往往使得針對問題解決的討論無法進行。

其次，高校要開展有針對性的系統培訓。高校組織的中層干部上崗培訓往往只是講述學校各個條線的基本情況，如教育教學改革情況、研究生教育的現狀和發展思路。當涉及行政管理時，培訓師講的往往是“和班子干部相處，要互相補臺”之類泛泛的經驗。顯然，教學分管負責人之間的經驗交流非常重要?？墒?，平時用PPT進行的工作經驗分享，往往是報喜不報憂，甚至有夸大、美化的成分；即便分享者介紹了他們院系做成了什么，這不代表聽眾真的有時間精力來復制這些做法。筆者認為，有效的經驗交流，不僅僅包括分享者做了什么、取得了什么成果，更應該包括自己遇到哪些職場問題，以及如何克服這些困難。經驗分享的“啟發性”和“針對性”應該被強調。

要緩解教學分管負責人的壓力，還需要對評價體系進行深入思考。教學分管負責人的工作分為三個層次：“保底線”的基礎工作、能夠產生省部級以上成果的“亮點”工作以及改革創新。那么，是不是他要把三個層次的工作都做好，才能算“好”呢？能否允許他挑選“戰場”，在年終述職時羅列自己做過的工作，并配以亮點成果？還是必須要像“項目制”那樣，百分百完成院系一把手布置的改革創新工作？畢竟，人的時間精力是有限的，很容易出現“按下葫蘆浮起瓢”的情況。如果評價體系和實際情況發生錯位，那么在實踐過程中，矛盾必然會爆發。

此外，給教學分管負責人提供支持性的環境，也應納入制度考量。這既包括增配助理，針對不同的任務（比如培養方案修訂、課程梳理、拔尖班的組建）組成攻堅小組、專班，發動院系教學指導委員會的力量，也包括充分信任和支持教學分管領導的工作。幾位教學分管負責人都曾經告訴我，手下有副系主任助理、本科實驗教學中心主任等干將，不但平時能夠分擔工作壓力，而且積累了一線實踐經歷，也有利于他們自己的發展。

《教育強國建設規劃綱要（2024-2035年）》把人才培養放在非常重要的位置。在高校開展人才培養工作，院系是“中場線”，教學副院長起著相當重要的作用。我們真心希望，通過一系列機制方面的改進，院系分管負責人能更安心、快樂地工作，讓他們的工作和職業發展保持可持續，院系育人工作也能同步可持續發展，行穩致遠。

（作者為復旦大學環境科學與工程系教授）