把“包袱”活化成“引擎”，地方國資價值重構(gòu)的探索

作者 | 陳博 編輯 | 虞滟萍 責(zé)編 | 韓瑋燁

摘要：

效率是以正確的方式做事，效果則是做正確的事。——

彼得·德魯克

國有資產(chǎn)管理平臺這幾年承受著深刻的轉(zhuǎn)型壓力。

傳統(tǒng)以“租賃”為核心的持有模式，側(cè)重于規(guī)模效應(yīng)、安全與保值，在強調(diào)高質(zhì)量發(fā)展的新階段，其局限性日益凸顯。

如何將大量沉淀的、具有公共或半公共屬性的存量資產(chǎn)，轉(zhuǎn)化為可持續(xù)產(chǎn)生經(jīng)濟與社會效益的“活資產(chǎn)”，是擺在眾多國有平臺面前的核心課題。

一、命題提出：存量資產(chǎn)從“包袱”到“引擎”的轉(zhuǎn)化之困

長期以來，地方國資平臺承擔(dān)了大量城市基礎(chǔ)設(shè)施、公共服務(wù)設(shè)施、產(chǎn)業(yè)配套空間的建設(shè)與持有任務(wù)。這類資產(chǎn)普遍具有投資規(guī)模大、回收周期長、經(jīng)營屬性復(fù)雜（兼具公益與市場性）的特點。在快速發(fā)展期，其社會效益與戰(zhàn)略卡位價值是首要考量。而隨著城鎮(zhèn)化進程進入精細化階段，以及地方財政與國資監(jiān)管導(dǎo)向向注重效益與可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變，單純依靠財政輸血或資本投入的“持有”模式難以為繼。

具體表現(xiàn)為三大核心矛盾：

其一，資產(chǎn)沉睡與價值深挖的矛盾。大量優(yōu)質(zhì)的物理空間（如公園、驛站、保障性住房、閑置樓宇）僅完成基礎(chǔ)功能，其潛在的場景價值、消費價值與社群價值未被激活，成為財務(wù)報表上“沉默的成本中心”。

其二，體制慣性與運營效率的矛盾。國企的決策審批流程、風(fēng)險偏好與激勵機制，與快速響應(yīng)的市場化運營存在天然錯位。“一個用章流程走完，市場機會可能已逝”的困境，制約了資產(chǎn)運營的靈活性與創(chuàng)新性。

其三，社會效益與經(jīng)濟效益的平衡矛盾。國資平臺需要履行社會責(zé)任，但新時代的要求是，社會效益的實現(xiàn)要建立在資產(chǎn)自身具備一定造血能力的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，甚至反哺公共服務(wù)提質(zhì)升級。

因此，將“存量包袱”轉(zhuǎn)化為“發(fā)展引擎”，不僅是一個經(jīng)營問題，更是國資平臺在新發(fā)展階段定位重塑、能力再造的戰(zhàn)略問題。其關(guān)鍵在于，從“資產(chǎn)管理者”轉(zhuǎn)向“資產(chǎn)運營商”乃至“城市生態(tài)構(gòu)建者”。

二、實踐探索：以“運營前置”與“價值共生”為核心的活化模式

大橫琴星樂度文旅的實踐，圍繞不同類型的存量資產(chǎn)，探索出差異化但內(nèi)核統(tǒng)一的活化路徑，核心在于“運營前置” 的思維與 “價值共生” 的生態(tài)構(gòu)建。

1. 公寓資產(chǎn)：從“管理空間”到“運營社群”

面對自持的超過15000間公寓，其挑戰(zhàn)遠超出傳統(tǒng)物業(yè)管理范疇。在競爭激烈的租賃市場（尤其毗鄰大型文旅項目），單純提供居住空間難以形成競爭壁壘與溢價能力。公司升維了運營邏輯：

• 目標(biāo)轉(zhuǎn)換：從“管好一張床”到“運營一個社群”，最終指向“創(chuàng)造一種理想生活方式”。運營的核心對象從“物”（房間）轉(zhuǎn)向“人”（租戶）及其衍生關(guān)系。

• 場景營造：在“琴澳青年城”這類大型社區(qū)中，打造“年輕力中心”，構(gòu)建十大功能場景與五大基礎(chǔ)模塊。其特色在于利用可變主題空間，吸引并賦能琴澳青年（尤其是澳門大學(xué)生）成為主理人，開展內(nèi)容共創(chuàng)。這不再是開發(fā)商提供的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，而是與用戶共同生長的社區(qū)生態(tài)。

• 標(biāo)準(zhǔn)賦能：引入文旅與酒店行業(yè)的精細化SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）理念，與澳門旅游大學(xué)合作研發(fā)專屬的運營標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行手冊，確保規(guī)模化運營下的服務(wù)品質(zhì)基線。此舉將感性的社群溫度與理性的管理效率結(jié)合，實現(xiàn)了高續(xù)租率與入住率。

• 產(chǎn)業(yè)耦合：將公寓運營與區(qū)域產(chǎn)業(yè)發(fā)展深度結(jié)合。例如，為知名制造企業(yè)“徠芬”的生產(chǎn)基地配套定制化公寓服務(wù)，實現(xiàn)了從“住”到“產(chǎn)”的價值延伸，使資產(chǎn)成為產(chǎn)業(yè)生態(tài)的有機組成部分。

此模式的價值在于，通過社群運營提升了用戶粘性與品牌溢價，通過標(biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)了降本增效與可復(fù)制性，通過產(chǎn)居融合拓寬了收入來源與戰(zhàn)略價值，最終實現(xiàn)了資產(chǎn)經(jīng)營性現(xiàn)金流的優(yōu)化與資產(chǎn)資本價值的潛在重估。

2. 城市驛站：從“成本中心”到“微利目的地”

城市驛站、公共休閑空間等，傳統(tǒng)上是純財政負擔(dān)的“成本中心”。大橫琴的“橫琴碼頭驛站”等項目，探索了一條商業(yè)化反哺公共服務(wù)的路徑：

• 模式創(chuàng)新：從接受政府委托管養(yǎng)并獲取固定費用，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^市場化運營，在覆蓋成本后向政府反饋收益。這一轉(zhuǎn)變的根本驅(qū)動力是運營能力的貨幣化。

• 主題化與主理人制：摒棄普通招商，深度挖掘地域特色（如琴澳融合），引入澳門青年主理人及特色品牌（如Chill House西餐廳），將普通驛站轉(zhuǎn)化為具有獨特內(nèi)容與吸引力的“微目的地”。空間被賦予了鮮明的主題與內(nèi)容靈魂。

• 運營絕對前置：在項目規(guī)劃設(shè)計階段，運營團隊即深度介入，明確主題、業(yè)態(tài)與盈利模式，以此反向指導(dǎo)策劃與建設(shè)。這確保了資產(chǎn)從誕生之日起就具備清晰的“活化”基因，避免了后期改造的沉沒成本。

• 活動賦能：利用公共空間策劃舉辦各類市級特色活動，通過贊助、分成等方式獲得收入，將靜態(tài)空間轉(zhuǎn)化為動態(tài)的內(nèi)容發(fā)生場，持續(xù)吸引流量，提升區(qū)域活力。

上述嘗試的結(jié)果證明，即使是最具公共屬性的資產(chǎn)，通過精巧的商業(yè)設(shè)計、主題化內(nèi)容植入和專業(yè)化運營，也能實現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟效益的平衡，甚至將“負擔(dān)”轉(zhuǎn)化為具有自我造血能力的“輕資產(chǎn)收益項目”。

3. 生態(tài)空間：從“財政養(yǎng)護”到“價值反哺”

濕地公園等生態(tài)敏感型公共空間，商業(yè)開發(fā)限制嚴格，養(yǎng)護成本高昂。大橫琴的實踐聚焦于在保護優(yōu)先的前提下，挖掘其教育、文化與輕度體驗價值：平衡之道：堅守生態(tài)保護底線（如國家級鳥類保護基地），同時探索“主客共享”模式。在不破壞生態(tài)的前提下，面向游客與本地居民，提供高品質(zhì)的生態(tài)文化體驗。

• 產(chǎn)品化運營：將公園的生態(tài)資源轉(zhuǎn)化為可銷售的“研學(xué)產(chǎn)品”，針對珠澳市場開發(fā)自然教育課程，創(chuàng)造直接收入。這實質(zhì)上是將公共生態(tài)產(chǎn)品的部分溢出價值進行了合規(guī)、合理的市場化捕獲。

• 品牌活動賦能：持續(xù)策劃舉辦如“橫琴自然生態(tài)周”等品牌活動。這類活動既符合政府宣傳導(dǎo)向、提升社會效益，又能巧妙融入商業(yè)合作元素，形成對日常運營成本的補充。
  

• 可持續(xù)邏輯：最終實現(xiàn)的是“商業(yè)收入反哺生態(tài)養(yǎng)護與品質(zhì)提升”的閉環(huán)。財政投入不再是無底洞，而是產(chǎn)生了放大效應(yīng)——既守護了綠水青山，又通過有限度的價值轉(zhuǎn)化提升了運營可持續(xù)性，讓公共財政的投入產(chǎn)出比更為優(yōu)化。

三、內(nèi)核總結(jié)：國資平臺“活化”能力的系統(tǒng)構(gòu)建

縱觀上述實踐，國資平臺成功實現(xiàn)存量資產(chǎn)“活化”，并非簡單的“搞經(jīng)營”或“做商業(yè)”，而是一場系統(tǒng)的能力升級與角色蛻變，其內(nèi)核可歸納為三點：

1. 思維變革：從“開發(fā)建設(shè)思維”轉(zhuǎn)向“運營服務(wù)思維”。 核心考核從“投了多少錢、建了多少面積”轉(zhuǎn)向“盤活了多大價值、創(chuàng)造了多少現(xiàn)金流和用戶連接”。運營不再是后端的附屬環(huán)節(jié)，而是前端決策的出發(fā)點與核心牽引力。

2. 模式創(chuàng)新：構(gòu)建“公益性與市場化動態(tài)平衡”的精細化運營模型。 針對不同資產(chǎn)屬性（完全公共、半公共、可經(jīng)營性），設(shè)計差異化的“活化”方案。關(guān)鍵在于找到社會功能與市場價值的契合點，用市場化收益增強公共服務(wù)能力的可持續(xù)性，而非單純追求利潤最大化或完全依賴財政。

3. 生態(tài)構(gòu)建：從“空間運營商”升維為“城市生態(tài)構(gòu)建者”。 最高層次的“活化”，是讓資產(chǎn)成為鏈接產(chǎn)業(yè)、人才、文化、生活的紐帶。無論是公寓社群連接產(chǎn)業(yè)與人才，驛站商業(yè)連接琴澳文化與消費，還是公園研學(xué)連接生態(tài)與教育，其最終指向都是構(gòu)建更有活力、更富粘性、更具特色的區(qū)域發(fā)展生態(tài)。資產(chǎn)的價值，在其所促成的連接與發(fā)生的活動中得到終極體現(xiàn)。

四、結(jié)語

從“持有”到“活化”，是一場從物理空間到關(guān)系場景、從成本中心到價值節(jié)點、從資產(chǎn)所有者到生態(tài)構(gòu)建者的深刻變革。它回應(yīng)了高質(zhì)量發(fā)展對國有資產(chǎn)效能提升的迫切要求，也為城市更新與產(chǎn)業(yè)升級提供了來自國有資本視角的、兼具戰(zhàn)略定力與市場智慧的實踐樣板。這條路徑雖充滿挑戰(zhàn)，但其指向的“讓每一份資產(chǎn)沉淀都煥發(fā)時代活力，實現(xiàn)經(jīng)濟與社會效益的共生共贏”無疑是存量時代值得深入探索的產(chǎn)業(yè)新哲學(xué)。