小南國的“年關”

作者 |餐飲老板內參 七飯

10多家門店全關

年初曾斷臂求生

臨近春節，又有品牌沒撐過這個寒冬。

上海十多家小南國集體閉店，大門緊閉外，有的門店還貼著簡單的閉店通知，“本店已停止營業，工資及貸款有疑問的請至總部”。內參君試著撥打了幾個門店電話，都是無人接聽的狀態。

門店關停，留下一地雞毛。臨近春節，不少消費者在小南國預定了年夜飯，如今年夜飯吃不上了，訂金也追不回來了。同樣追討困難重重的，還有手中的儲值卡，有消費者的儲值卡仍有五六千余額。

不光消費者的錢追不回來，還有員工的錢。有員工爆料小南國已經拖欠了好幾個月的工資。資金鏈的危機，似乎早在幾個月前就發生了，或許更早。

2026年1月，上海小南國集團發布公告，集團擬向買方YamShanShan女士出售目標公司（小南國（香港）餐飲集團有限公司）的100%股權，總代價為10萬美元（折合約人民幣69.8萬元）。

這家被賣掉的公司，主營“上海小南國”品牌餐廳及外賣業務，是上海小南國集團的核心業務板塊，在近幾年的營業額占到了上海小南國集團總收益的七成。

重組后，小南國（香港）餐飲集團營運10間“上海小南國”餐廳，上海小南國集團保留著上海浦東新區和靜安區兩家門店的運營權。此外，還有3家全新的餐廳（“ChingChing”和“Maison De L’hui”品牌）。

上海小南國集團表示，兩家上海小南國餐廳將在2026年上半年完成改造，并改名為更年輕化的新品牌“Ching Ching”上海菜。此外，今年上半年預計推出不超過10間新餐廳。

當時的公告提到，面臨餐飲環境的巨變，集團擬減少使用未能吸引時尚消費群體的上海小南國品牌，啟動品牌重塑。

連年虧損的小南國

1987年，創始人王慧敏在上海長沙路開設了第一家“上海小南國”餐館。

2013年，上海小南國集團正式在港交所掛牌上市。這個有著近40年發展歷史的餐飲集團，在時代洪流面前歷經著復雜的衍變。

往回看，小南國有著耀眼的輝煌，一員工曾提到，“我1999年到2000年在小南國虹梅南路總店工作過，那時的生意好啊，吃飯好像不要錢似的，天天排隊地吃飯。”

到了2013年，上海小南國集團提出多品牌發展戰略，布局了上海小南國、慧公館、南小館、小小南國、ORENO、Pokka Café等10多個品牌，涉及到中餐、西餐、日料、燒烤等多賽道。

但廣撒網的品牌布局并未收到很好的效果，反而增加了運營成本，隨后關店潮開始，不少品牌悄然退場。

近幾年，虧損似乎成了小南國的主旋律。2023年，上海小南國集團總營收為4.51億元，凈利潤為虧損約4540萬元，2024年，營收3.14億元，虧損8507.8萬元。

2025年中期報告顯示，公司實現營業收入1.02億元，同比下降44.18%；歸母凈利潤虧損1824.8萬元，上年同期虧損2943.8萬元，雖有收跌，但仍處于虧損狀態。

環境巨變，品牌“內訌”

小南國的艱難轉型之路

年初的最后一搏，到如今的無奈謝幕，如果退款問題無法解決，品牌資產也將蕩然無存。小南國是如何由盛轉衰，走到今天這一步的呢？

最致命的便是傳統的經營模式，在面對消費環境巨變時，無法及時轉型，靈活應對。小南國的消費主場景為大型宴會與商務聚餐，這一消費需求在疫情后快速萎縮。

吳曉波頻道發布的《2021年新中產白皮書》顯示，8%的新中產2021年財富出現明顯縮水，這一數字到2022年擴大到了31%，2023年更是擴到了43%。

經濟環境的不確定性，以及部分中產的財富縮水，讓精致餐飲的主力客群勒緊褲腰帶，消費越發保守。

2025年5月，中共中央、國務院發布新修訂的《黨政機關厲行節約反對浪費條例》，明確規定“公務工作餐不得提供酒類”。

這一“史上最嚴禁酒令”的落地，讓原本依賴商務宴請和酒水消費的精致餐飲，失去了重要的盈利來源。

上海市餐飲烹飪行業協會數據顯示，2025年1 - 4月，上海各餐飲業態總營收為48.75億，較去年同期下降6.56%，人均500元以上餐廳數量從2700家銳減至1300家。

因此我們看到了近幾年小南國的虧損，但小南國遭遇的環境巨變更早，所開啟的自救更漫長。

2013年，小南國開啟了多品牌發展策略。這一改革的重要原因是彼時中國高端餐飲進入了發展寒冬期。

2012年，“國八條”出臺，一批以公務接待、政府宴請為主的高端餐飲品牌悄然消亡。2012年剛剛上市的小南國，2013年凈利大幅下滑99%至107萬元，到了2015年，這一虧損更是達到了9324萬元。

自此小南國開啟了各種“自救”，如一下子開出10多個餐飲子品牌等。但屋漏偏逢連夜雨，小南國的多品牌發展策略在2016年受到重創，小南國一下子關掉了9家小南國、3家南小館以及3家Pokka。

關閉的門店多是遠離上海總部的二三線城市門店，關店原因一是盈利能力較弱，二是管理成本較高。這一舉措，也讓品牌成功止損，從2015年的虧損約9842萬元，轉為2016年盈利約3425萬元。

到了2016年，小南國開啟了輕資產運營的轉型，降低運營成本，同時向互聯網轉型，以貼牌形式制作小南國食品。以此時的視角來看，小南國的轉型策略是正確的，乃至超前的。

但在2019年6月，小南國創始人王慧敏向公司董事會發函，要求舉行股東特別大會，罷免朱曉霞作為小南國董事及董事委員會的所有職責。

小南國頻頻嘗試的新業務，并未獲得實質性進展，再加上“內訌事件”，品牌發展難上加難。回歸到主線業務，繼續經營高端餐飲的小南國勢必要面對更高的成本，更大的風險。在紅利期內，尚有利潤空間與充足客源可以緩解這種壓力。

但在政策與市場的多重變動下，客流下降，利潤減少，巨大的運營成本將一步步拖垮品牌。或許資金鏈的難題，早在七八年前就顯現。

簡單總結下，面對餐飲環境的巨變，小南國原有的業務模式不再適用，轉型勢在必行，但多品牌發展并未帶來新的增長點，回歸主線后，所面臨的成本困境依舊沒有解決，直到新一輪更嚴峻的環境巨變，這一堅持了近40年的餐飲老牌，轟然倒塌。

當然，小南國的落幕，不僅僅是一個品牌的經營失利。它更像一個縮影，映照出傳統餐飲模式在消費變遷、政策調整與市場競爭多重壓力下的脆弱性。

如今的餐飲圈，各大品牌正在狂開副牌、嘗試新店型，這些動作也與小南國的衰退路徑形成鮮明對照。餐飲品牌只有對消費需求不斷探索，對發展路徑不斷嘗試，才能擁有更強大的抗風險能力，在未知的環境巨變到來時，走得更穩健。