三年開4家汽服店關(guān)了2家；汽修店投20萬布局新能源打水漂…

作者|依風(fēng)

來源|汽車服務(wù)世界（ID：asworld168）

2026年1月的新車市場熄火了。

據(jù)乘聯(lián)會預(yù)測，2026年1月國內(nèi)乘用車零售銷量約為180萬輛，環(huán)比下降20.4%。

等了一年，期望臘月過年前沖刺一把業(yè)績的汽服門店老板，一個又一個陷入了深深的迷惘，難道這就是汽車后市場存量時代汽服門店的命運？

忙忙碌碌一整年，卻沒賺到多少錢。

過去，我們的經(jīng)驗是新車銷量火爆必然預(yù)示著后市場的繁榮，如今，這條傳導(dǎo)鏈似乎正在斷裂。行業(yè)高喊“汽服門店老板要轉(zhuǎn)型，要構(gòu)筑自身競爭力，汽服行業(yè)要卷價值不卷價格”。

但是真正的汽服門店老板很苦惱：路在何方？

作為從業(yè)多年、技術(shù)出身的汽服老板，靠著曾經(jīng)行業(yè)紅利賺錢發(fā)展，如今卻又因為行業(yè)內(nèi)卷不僅賺不到錢還陷入困境，養(yǎng)活著3-10人團隊，渴望從日常業(yè)務(wù)瑣事中抽身，卻又無法真正放手。

存量時代、價值競爭時代，如何生存與發(fā)展，下一步該怎么辦？

2025年初，有一句話特別鼓舞：競爭雖烈，需求仍存。

2026年初其實也有一句話，那就是“市場在變，但車需要服務(wù)的本質(zhì)并未變”，關(guān)鍵在于我們能否看清變化，并構(gòu)筑自身的能力。

一、放棄幻想，認清現(xiàn)實

在和同行交流學(xué)習(xí)過程中，發(fā)現(xiàn)仍有一部分人對當(dāng)下汽服門店經(jīng)營的困境歸因于經(jīng)濟下行，大環(huán)境不好，仍然等待著有一天經(jīng)濟回暖，車主消費升級到來。

可能大家的經(jīng)歷和認知差異，未來會有這種情況的出現(xiàn)。

但就當(dāng)下市場的變化來看，汽車后市場的交易邏輯和服務(wù)屬性，以及買賣雙方的角色屬性，均已發(fā)生了根本性的改變——過去的經(jīng)驗可能成為今天的包袱。

綜合行業(yè)觀察：2026年及未來，汽車后市場有幾個趨勢已不可逆轉(zhuǎn)。

其一，存量市場加速出清、汽服門店業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)劇變，傳統(tǒng)汽服業(yè)務(wù)基盤持續(xù)萎縮。

這并非危言聳聽，而是政策與市場雙重作用下的必然結(jié)果。

2026年汽車以舊換新新政策進一步放寬了舊車參與門檻，加速了高齡燃油車的淘汰。數(shù)據(jù)顯示，2025年以舊換新推動的汽車更新超1150萬輛，其中新能源汽車占比將近60%。

這就意味著，汽后市場獨立汽服門店長期以來賴以生存的“高齡燃油車維修保養(yǎng)”業(yè)務(wù)正在快速流失，且這一過程不可逆。

連鎖反應(yīng)已經(jīng)呈現(xiàn)：2023-2025年間，傳統(tǒng)汽服門店數(shù)量減少了18.7%，與此同時，新能源汽車滲透率持續(xù)攀升，其年均維保頻次較燃油車下降約40%，其核心項目高度集中在三電系統(tǒng)，這就導(dǎo)致傳統(tǒng)的潤滑油液、易損件、發(fā)動機變速箱維護等現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)大幅萎縮。

元旦的時候，我把自己店里整個2025年的經(jīng)營做了復(fù)盤——營業(yè)額同比2024年稍有提升，利潤也略有盈余。

但是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大差異：進店量方面，新能源車占比超過了25%，主要變現(xiàn)業(yè)務(wù)是輪胎和空調(diào)故障維修，也有少量的三電業(yè)務(wù)；燃油車超過10萬公里以上的占比不到10%，雖然產(chǎn)值可觀，但同比2024年下降了很多；新客戶進店占比提升，老客戶流失越來越明顯，印象中熟悉能夠叫上名字的車主好多都不來了。

在這一年中，店里做了幾場大型的集客引流活動，也投入一定的費用做了門店形象升級改造和設(shè)備更新，但結(jié)果并沒有我們期望中的投入即收益，反而是天天小心翼翼，如履薄冰，想盡一切辦法多拉點業(yè)務(wù)，多賺點錢。

因為我們面對行業(yè)的變化，不得不承認經(jīng)營很難。

其二，門店流量規(guī)則徹底改寫，經(jīng)營好線上的第二家店已經(jīng)成為汽服門店的生死線。

坐等客來的時代早已終結(jié)。

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，超過70%的車主在進店前已經(jīng)完成業(yè)務(wù)選擇和消費確認，線上渠道貢獻的成交比例已經(jīng)高達50%以上。

車主在踏入門店之前，早已經(jīng)通過短視頻、微信等內(nèi)容平臺完成了對門店的預(yù)篩選。

如果線上門店仍停留在簡單粗暴的199保養(yǎng)套餐推銷，而無法提供真正的專業(yè)價值，車主不來一定是必然的。

流量紅利消退，行業(yè)已經(jīng)進入5%法則拐點時代：只有5%的門店利潤不降反升，大量的從業(yè)者淪為陪跑。

汽服門店獲客線上化越來越突出，且付費投流已成為新門檻，更為關(guān)鍵的是我們的線下服務(wù)能接得住這波流量。

所以，2026年，我們不僅要經(jīng)營好自己的線下汽服門店，更要經(jīng)營好自己線上的第二家門店。

其三，車主需求本質(zhì)升級，從“修好車”到“用好車、養(yǎng)好車”。

很坦誠來講：現(xiàn)在門店老板與車主的溝通交流可以說是拼智商和認知，用門店自認為的專業(yè)來教育車主難度越來越大。

車主日益覺醒，他們善于比價、研究技術(shù)，與門店之間的信任建立變得前所未有的困難。

隨著補貼政策向中高端車型傾斜，以及新能源車主群體年輕化。汽車后市場正在迎來支付意愿更強、對服務(wù)品質(zhì)與專業(yè)度更敏感的新客戶。

他們的需求早已超越基礎(chǔ)的故障維修，升級為對深度保養(yǎng)、個性化美容、透明化體驗和全生命周期最佳狀態(tài)管理的綜合訴求。

他們不在乎哪里更便宜，而是在乎哪里更專業(yè)、更省心、更可靠。這就意味著，單純依靠信息不透明賺取配件與工時差價的老路，已經(jīng)走到了盡頭。

這就是當(dāng)下汽車后市場的現(xiàn)狀，以及汽服門店正在經(jīng)歷的經(jīng)營環(huán)境，如果看不清認不準(zhǔn)，再怎么想轉(zhuǎn)型和改變，再怎么折騰和規(guī)劃，2026年，很難有突破。

二、客觀自省，診斷為何門店不賺錢

結(jié)合筆者2025年門店經(jīng)營的復(fù)盤，可以說是“忙而不賺”，相信這樣的困境并非個例，而是許多積極求變的同行老板共同面臨的“轉(zhuǎn)型陣痛”。

首先，警惕擴張陷阱。

同行也是好友張老板從幾年前就開始張羅開分店，籌備搞小連鎖。

一方面，源于老店業(yè)務(wù)增量需要擴張，另一方面，好多同行門店都在轉(zhuǎn)讓甚至關(guān)門，這期間開一家新店可以說是超低價撿漏。

從2023年到2025年，張老板從1家店干到4家店，同行都羨慕他生意做的好，他的操作也被圈內(nèi)傳為佳話甚至是大家學(xué)習(xí)和仿效的標(biāo)桿。

然而，一次酒后的傾訴，張老板坦言了自己的辛酸：規(guī)模不等于效益，管理成本吞噬了利潤。

因為，同時經(jīng)營4家門店需要4個店長和服務(wù)團隊，張老板從老店提拔了一個店長，又從其他連鎖品牌高薪聘請了3位店長，起初整個團隊因為都是精兵強將又信念一致，每個月的營業(yè)額都很可觀。

然而半年時間不到，固定成本開始飆升——漲房租，漲薪，團隊管理開始變得復(fù)雜，業(yè)務(wù)增量開始出現(xiàn)阻力。

同時，靠東拼西湊硬板照抄的一套標(biāo)準(zhǔn)化運營體系，因為無法執(zhí)行落地，導(dǎo)致張老板成了救火隊長，經(jīng)常出現(xiàn)按下葫蘆浮起瓢，整體的人效和坪效開始下降。

最嚴(yán)重的時候出現(xiàn)1個店的利潤要補3個店的虧損，加上外部因素的影響，張老板元旦前后關(guān)閉了2家店，只留下2家店繼續(xù)經(jīng)營。

后來張老板分析，關(guān)店的核心原因是缺乏體系支撐，最終導(dǎo)致雖有規(guī)模但是卻不經(jīng)濟，如果再給他一次機會的話，他一定不會盲目擴張，而是沉下心來深耕自己的業(yè)務(wù)壁壘，賺自己能賺到的錢。

其次，甄別投入誤區(qū)。

這兩年，因為輪胎和新能源業(yè)務(wù)的導(dǎo)入，筆者店里先后上了四輪定位儀和輪胎更換修補設(shè)備，前期因為輪胎的增量業(yè)務(wù)持續(xù)提升。

然而，隨著員工的熟練和管理的漏洞，與輪胎相關(guān)的技術(shù)培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程慢慢被忽略，對應(yīng)的營銷和考核方案被丟掉了。

曾經(jīng)有一段時間，輪胎工位閑置、設(shè)備吃灰，以輪胎為入口的項目溢價能力開始降低，無法轉(zhuǎn)化高客單價和客戶粘性。

再到新能源業(yè)務(wù)的時候，跟風(fēng)要買設(shè)備做新能源工位改造等一系列投入，預(yù)算成本要將近20萬，當(dāng)時差一點就直接打款了，多虧一位好友的指點和幫助，最終做了不到2萬的投入也實現(xiàn)了新能源變現(xiàn)業(yè)務(wù)在門店落地。

現(xiàn)在想想，投入真的不要沖動，汽服門店任何時候投入都要測算投資回報率，因為這是老板們最基本的指標(biāo)，每一分的投入都必須計算其帶來的產(chǎn)值和毛利提升，以及是否有可持續(xù)性。

再看看倉庫里面一堆產(chǎn)品和設(shè)備靜靜地站在那里吃灰，這些都是曾經(jīng)的利潤，如今卻只能低價虧本賣殘值。

最后，團隊的瓶頸和成本的失控。

很多汽服門店老板尤其是從業(yè)多年的同行都有一個奢望，那就是當(dāng)甩手掌柜。

然而，店里培養(yǎng)了一個又一個骨干，卻始終不得愿，甚者當(dāng)下擰一顆螺絲還可能需要老板去做質(zhì)檢，這也深刻反映了從技術(shù)專家到團隊管理者和經(jīng)營者轉(zhuǎn)型的艱難。

老板精于修車技術(shù)，卻未必擅長客戶溝通、團隊激勵、流程管理和財務(wù)核算。

老板若不能將個人經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為可傳承的系統(tǒng)知識和管理體系，勢必就會被困在救火隊長這個角色里。

門店的經(jīng)營高度依賴?yán)习鍌€人，而不是一套健康的組織系統(tǒng)，或是門店的一套規(guī)則，這也是許多個體夫妻店、小連鎖無法做大、持續(xù)盈利的核心原因。

當(dāng)門店的業(yè)績過于依賴某個重要人員時，一旦出現(xiàn)人員波動，門店經(jīng)營將無法維持穩(wěn)定。

除此之外，在卷價格的惡性競爭中，即便進店量能夠保持穩(wěn)定甚至增長，但客單價被壓至極低，換油工時費從50降到30甚至20，貼太陽膜超過300就被砍價，就是最真實的寫照。

更雪上加霜的是房租、人工、合規(guī)成本的逐年上漲，配件采購因規(guī)模小缺乏議價權(quán)，還有各種隱形成本如客戶投訴、客情維護、設(shè)備維護等不斷消耗利潤。

如果不進行精細化的成本核算和項目毛利管理，營業(yè)額再高，最終也可能所剩無幾。

業(yè)內(nèi)經(jīng)常有老板自嘲，干修車賺到錢了嗎？答案是賺到了，然而錢去那里了？回到是錢都壓在產(chǎn)品和設(shè)備上了。

更絕的是錢都花了，也不知道花到哪里了。所以，汽服門店不賺錢不單單是因為生意不好，生意人要學(xué)會算賬。

三、構(gòu)筑以價值為核心的經(jīng)營體系

一位行業(yè)的前輩分享過：不要覺得自己只是一個汽服店的小老板，就不去思考和研究門店經(jīng)營，每一次的學(xué)習(xí)和總結(jié)都是再給自己積蓄能量，經(jīng)營升維。

每一個汽服店老板的職責(zé)就是要構(gòu)筑自己門店的經(jīng)營體系，向車主展示自己的業(yè)務(wù)價值，而不是單一的技術(shù)好、產(chǎn)品好。

當(dāng)大家能夠認清現(xiàn)實，能夠自我診斷門店經(jīng)營痛點以后，我們提升改變的方向便逐漸清晰：汽服門店接下來必須徹底從交易思維轉(zhuǎn)型價值思維，構(gòu)建一個以專業(yè)、體驗和信任為護城河的經(jīng)營體系。

都說千學(xué)不如一看，千看不如一練，真的建議大家利用空閑時間走出門店，看看周邊優(yōu)秀的同行在干什么，如何條件允許，任何有利于門店業(yè)務(wù)提升的動作都值得一試。

我們看到，賺錢的汽服門店當(dāng)下都在做業(yè)務(wù)聚焦：從大而全到專而精，幾乎每一家網(wǎng)紅汽服門店都有自己的特色業(yè)務(wù)。什么都能做的綜修廠壓力巨大，生存下來的門店大多都是細分領(lǐng)域的專家。

汽服門店老板必須思考和回答的一個問題就是：車主因為什么選擇自己的門店，而不是選擇別人？是因為某故障維修技術(shù)更可靠？施工工藝更精準(zhǔn)？還是對某一品牌車型專修維護更在行？

2026年汽服店的業(yè)務(wù)趨勢是專項門店開始做加法延伸服務(wù)，而綜合店必須找到自己的核心專項。

畢竟大部分汽服門店都屬于綜合店，那么我們可以聚焦車況需求，比如以最高級別SQ潤滑油為入口的品質(zhì)保養(yǎng)，以輪胎為入口的底盤業(yè)務(wù)、新能源變現(xiàn)業(yè)務(wù)，抓住新能源車進入故障高發(fā)期的窗口，聚焦空調(diào)系統(tǒng)、高壓系統(tǒng)安全監(jiān)測，系統(tǒng)升級和故障檢測等相對安全且需求增長的項目。

會修百種不如專修一個，能賣百樣不如賣好一個，在某個領(lǐng)域建立絕對的專業(yè)權(quán)威，是獲取高客單價和客戶忠誠度的起點。

我們看到，年輕車主都愿意去的連鎖店和網(wǎng)紅店，把門店服務(wù)做到了透明化和可視化。所以，汽服門店也要建立自己的服務(wù)體驗價值，實現(xiàn)透明化與可預(yù)期的服務(wù)體驗。

信任是信息透明時代最稀缺的資源，必須將透明做到極致，并將其轉(zhuǎn)化為可視化的競爭力，這一點有難度，但不得不做。

比如說，車輛施工流程的透明化，讓車主像查快遞一樣掌握自己車輛的維修進度；線上和線下公示標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)流程價目表，所有配件品牌及來源，甚至在合理范圍內(nèi)展示產(chǎn)品進貨價，用透明來打消疑慮。

如果門店有新能源業(yè)務(wù)，一定要將技師取得的新能源維修認證，職業(yè)資質(zhì)進行公示，通過線上渠道定期發(fā)布專業(yè)、客觀的車輛知識科普，不販賣焦慮，而是梳理汽車專家的形象。

如果能夠提供免費的整車安全檢查并給出專業(yè)結(jié)論，即便車主暫無維護需求，也會贏得深度信任。在這一點上，只要門店老板愿意，其實做到并不難。

我們都知道，汽服門店要進行客戶深耕，所以要從流量到留量，構(gòu)筑門店主動管理的私域客戶池。

不能坐等車主上門，必須主動從各種包圍和競爭中搶奪客戶，線上付費投流需要做，但必須算清投入產(chǎn)出比，并且與線下承接能力匹配，更重要的，是將公域流量轉(zhuǎn)化為門店的私域資產(chǎn)。

門店可以系統(tǒng)化運營門店的企業(yè)微信或者微信群，不單單是發(fā)宣傳營銷，更是要定期分享故障案例，保養(yǎng)知識和季節(jié)性用車提醒，成為車主的用車顧問。

門店還需要建立客戶檔案和會員體系，通過會員積分或者專屬權(quán)益來增強車主粘性，從被動響應(yīng)需求轉(zhuǎn)向主動管理客戶的車輛全生命周期。

最后，就是盡可能為車主提供情緒價值和圈層歸屬——這一點大家都在講，也有數(shù)據(jù)顯示，超過三分之一的車主已經(jīng)加入各種車友圈。

門店可以組織車友活動、興趣愛好、共同話題等，能夠打造一個有溫度的社區(qū)，讓服務(wù)超越車輛本身，觸及情感連接，這一點價值不可估量。

分享了這么多，最關(guān)鍵也是最重要的，就是汽服門店老板自身的躍遷，從一個技術(shù)做買賣的手藝人轉(zhuǎn)化為一個能服務(wù)會管理懂經(jīng)營的生意人。

上述所有方法是否能夠落地，關(guān)鍵取決于老板是否能夠做到一下角色轉(zhuǎn)變：從技術(shù)權(quán)威到服務(wù)設(shè)計者——汽服店老板的關(guān)注點，從如何把車修好擴展到如何讓車主省心、省時、有面子地把車修好。

門店要設(shè)計并打造涵蓋便捷預(yù)約、舒適體驗、透明溝通、完美交車的全流程機制。

從個人英雄到體系構(gòu)建者——老板把個人經(jīng)驗沉淀為門店有規(guī)矩的流程化機制，即便老板不在，骨干流失，服務(wù)質(zhì)量也能保持穩(wěn)定。

學(xué)習(xí)簡單的財務(wù)分析、關(guān)注人效、坪效、項目毛利和獲客成本這些，用數(shù)據(jù)來驅(qū)動決策。

從業(yè)務(wù)小能手到經(jīng)營思考者——適度授權(quán)，將日常業(yè)務(wù)和管理交給門店骨干，讓自己騰出精力來思考門店定位，關(guān)注行業(yè)趨勢、進行有效資源利用和模式創(chuàng)新。

通過優(yōu)化業(yè)務(wù)和客戶結(jié)構(gòu)，將精力集中在優(yōu)質(zhì)客戶和重點盈利項目上，這樣才能實現(xiàn)更高效的產(chǎn)出。

可以說，經(jīng)營好一家汽服門店真的不容易，能夠生存并取得發(fā)展的同行都是黑暗中走出來的斗士。

不管車市變化如何，只要有想法，有方向，那就全力以赴去實現(xiàn)，畢竟想要和得到之間還有一個要做到。

在不確定的時代，抓住那些不變的真理：車主永遠需要可靠的人，幫他們解決車的問題。

這份可靠，在2026年，具體體現(xiàn)則是汽服門店極致的專業(yè)、透明的信任和用心的體驗。

這不是最壞的時代，反而是用專業(yè)建立信任、用服務(wù)贏得未來的最好時代。

我們不需要服務(wù)所有的車主，只需要服務(wù)好那些認可我們價值的車主，當(dāng)門店成為車主心中解決某個特定問題的不二之選時，無論車市冷暖，都將有活干、有錢賺。

腳下有路，始于認清方向；眼里有光，源于內(nèi)心篤定。共勉。