從米蘭冬奧會看：如何掌控極端復雜的局面

作者：達珍

來源：羅輯思維（ID：luojisw）

上周末，2026年米蘭-科爾蒂納冬奧會開幕。這屆冬奧會，也被稱為史上“最散裝的冬奧會”。不是說人家辦的不好，而是舉辦地很分散。比賽橫跨米蘭、科爾蒂納丹佩佐、瓦爾泰利納、費耶美山谷四大賽區，包含八個舉辦地和六個冬奧村。

我們都知道，奧運會是個極其復雜的項目，更何況是跨這么多場地的奧運會，所以發生意外在所難免。比如這回，圣火傳遞遲到了1個多小時，冰壺比賽場地突然停電，冰球館周圍還在趕工施工，等等。

在這類超大項目里，真正的難度不僅在于規模大小，更在于協調的復雜度。那么，面對這種極端復雜的局面，應該怎么盡可能去掌控它呢？

01

真正的極端復雜

往往有三個特征

要知道，復雜系統理論里有個經典的計算：10個人之間可能存在的關系狀態數，是2的90次冪。這幾乎是個天文數字。換句話說，當參與方從5個增加到10個，復雜度不是翻一倍，而是呈指數級上升。

怎樣掌控極端復雜的局面？我們首先要搞清楚，到底是什么因素造就了這種復雜。

很多人會說，復雜主要是因為，參與方多、規模大、技術難度高。但這還不夠準確。真正的極端復雜，往往有三個特征。

第一，高度耦合。就是系統里各個部分緊密連接，一個地方動，其他地方都得跟著動。耦合度越高，各部分之間的緩沖帶就越小，就越是沒有犯錯的余地。

比如，北京冬奧會開幕式上有個經典場景，“破冰五環”。一個巨大的冰立方從地下升起，用激光破冰，奧運五環再從冰里出來。這個五環長19米，高8.75米，差不多有三層小樓那么大。

這個裝置涉及多少個系統？地下升降系統、威亞吊裝系統、LED顯示系統、激光雕刻系統、音響配合系統。任何一個系統出問題，整個演出就砸了。因為這些系統不是獨立工作的，而是彼此精確配合。

這就是高度耦合。不是說每個部分都很難，而是它們必須同時完美運行，容不得任何一個環節出錯。

第二個特征，時間鎖死。

常宇老師在《長談》里提到，航天科技集團最初不愿意接開幕式的技術工作。為什么？因為在他們的系統里，這叫“后墻不倒”項目。也就是，時間是絕對剛性的，不能延期。

火箭發射還能推遲一周、一個月，但開幕式必須在2022年2月4日晚上8點準時開始。全球幾十億人在看，你不能說“再給我們一周準備時間”，也不能說“這場不行咱們重來一遍”。

這種零容錯的時間約束，讓項目管理的難度呈幾何級數上升。因為你不能用時間換質量，不能用延期來降低風險。所有的問題，都必須在deadline之前解決。

第三個特征，多重約束同時存在。

冬奧會這樣的國際級項目，要面對很多約束，包括時間、質量、安全、環保、國際規則等等。

比如，北京冬奧會的主火炬方案。最開始，張藝謀導演的設想是“火轉光”，用激光把火炬傳遞到張家口、延慶兩個賽區，點燃當地的火炬臺。這個方案很有創意，但沒通過國際奧委會的審批。這里的原因已經不那么重要，總之就是沒通過。這是個國際奧委會的剛性權力。怎么辦？你只能換方案。

在2022年北京冬奧會上，最終通過的是B方案，小火炬直接插在雪花裝置上，成為主火炬。這是奧運會歷史上最小的火炬，也保留了環保理念。

這就是多重約束。不是你想怎么做就怎么做，而是要在時間、質量、成本、環保、國際規則等多個約束條件下，找到那個唯一可行的解。

這三個特征加在一起，就構成了極端復雜的局面。不是某一個維度特別難，而是所有維度同時達到極限。

02

面對極端復雜局面的三個機制

面對這種極端復雜的局面，常宇老師和團隊是怎么應對的？具體來說，在于建立這么三個機制。

第一個機制，叫“翻譯系統”。

比如，北京冬奧會開幕式的“破冰五環”，技術負責方是航天科技集團。但問題是，導演團隊和工程師團隊說的根本不是一種語言。

張藝謀導演說，我要“現代感”“科技感”“震撼”。工程師問，什么叫現代感？給個參數。導演說，就是那種感覺啊。工程師說，感覺沒法量化，你得告訴我具體指標。

兩邊完全對不上話。這時候，常宇老師的角色就是“翻譯”。他要把導演的藝術語言，轉化成工程師能理解的技術參數。比如，“震撼”意味著五環要足夠大，至少19米長；“科技感”意味著要用LED全彩顯示，而不是傳統燈光；“現代感”意味著動作要流暢，升降速度要精確控制。

項目管理領域有個概念，叫“邊界對象”。意思是，不同專業領域的人，需要一個共同理解的載體來溝通。這個載體可以是技術方案文檔、可視化模型、原型樣品。它的作用是讓藝術家和工程師能基于同一個東西對話，而不是各說各話。

常宇老師做的，就是不斷創造這樣的“邊界對象”。比如，他會讓工程師先做一個小樣，導演看了說“對，就是這個感覺”，然后再按這個標準做大的。這樣，抽象的“感覺”就變成了具體的“標準”。

第二個機制，動態調整優先級。

比如，“破冰五環”。最開始，張藝謀導演的設想是，從地下升起一個14米高的冰立方。但問題是，鳥巢地面以下只有10米高的空間。

于是，技術團隊想了個辦法，像套娃一樣，8米高的立方體套著6米高的立方體，這樣總高度就能放進10米的空間。但到了2021年測試時，發現兩個立方體的結合處有明顯的臺階，即便是大雨天，也能看出是兩截拼的。

這時候距開幕式只有半年多了。怎么辦？常宇向張藝謀導演提出降低高度的建議。經過反復比對，最終改成了10米。

這就是動態調整。不是死守最初的設想，而是在時間、質量、效果之間找平衡。項目管理有個“鐵三角”理論，時間、成本、質量，三者相互制約，多數時候都只能保證兩個。

北京冬奧會的策略是：時間絕對不能動，2月4日必須開幕，質量不能低于底線，不能出安全事故，那就只能在“完美”和“完成”之間做取舍。

第三個機制，用冗余對抗不確定性。

比如，北京冬奧會開幕式的LED地屏，面積超過1萬平方米，由大約14000塊LED組成。這些LED要露天鋪設，經受北京的雨天、大風、嚴寒。更關鍵的是，這14000多塊LED，不能有一塊出問題。

為什么這么嚴格？因為有前車之鑒。2008年北京奧運會開幕式排練時，LED“畫軸”突然短路起火，那可是把所有人都嚇壞了。

所以這次，冬奧組委選擇用航天級的質量標準來做LED。也就是，用做火箭的標準來做地屏。運行團隊“一個洞一個洞地去查”，每一塊LED都要反復測試。

你看，用航天級的標準做場地上的LED，這就在技術能力上留出了足夠的冗余。假如這個LED屏能滿足航天級的質量標準，那么它在開閉幕式這樣的場面上，出問題的概率就極低。

03

用細節的打磨

去支撐宏大的設計

最后，說完奧運會，回到我們自己。

我們大多數人不會去參與組織奧運會，但總會遇到各種復雜局面，跨部門的項目協作、重要的產品發布、關鍵的客戶談判。這時，前面說的這套方法，或許可以參考。

比如跨部門協作。最大的問題往往不是能力不夠，而是說不到一起去。技術部門說“架構”“接口”“并發”，市場部門說“痛點”“轉化”“留存”。這時候我們需要做的，就是主動創建那個“邊界對象“。

不要跟技術講抽象的“用戶體驗要好”，而是給他看競品的具體功能。不要跟市場講復雜的“系統架構”，而是想辦法，讓不同背景的人能基于同一個具體的東西對話。

再比如，做項目計劃。每個項目都有不可妥協的底線，可能是時間，可能是質量，可能是成本。關鍵是要提前識別出哪個是“后墻”，然后圍繞這個后墻來調整其他要素。

假如時間是后墻，就要在功能范圍上做取舍。假如質量是后墻，就要在時間或成本上留出余地。不要試圖同時保證所有維度都完美，在極限約束下，“完成”比“完美”更重要。

常宇老師在《長談》里說過一句話，“所有的項目都是宏大和細節之間的支撐和互動。”

掌控極端復雜的局面，靠的不是把每個部分都做到極致，而是建立一套系統性的協調機制，用細節的打磨，去支撐宏大的設計。再用宏大的設計，決定細節的取舍。讓不同的人能對話，讓關鍵的環節有保障。

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