100多人的廠，差點被“固定工資”拖死！這才明白大鍋飯害死人

導語：

前幾天，一位珠海的老板給我打電話，聊了兩個多小時。

他的廠子，100多人，絕大多數是正式工，人員穩定得像一塊鐵板。福利比同行好，工資比周邊高，月薪一萬多的主管一抓一大把。

按理說，這應該是老板夢寐以求的“鐵軍”，對吧？

可電話那頭，他的聲音卻透著深深的疲憊：

“我現在特別難受。明明訂單還行，業務也正常，可我就是感覺拉不動這幫人。做得好的，收入上體現不出來；做得差的，我也沒什么辦法。每年都要調薪，成本一年比一年高，利潤一年比一年薄。再這么下去，我快成給員工打工的了。”

我問他：“你現在工資怎么發的？”

他說：“大部分是固定工資，管理層一萬多一個月，跟工廠賺不賺錢沒啥關系。一線員工主要靠工時，偶爾有點超產獎。每年年底發個13薪、14薪，就這么簡單。”

我聽完，只回了他一句話：

“李總，你現在不是在經營工廠，你是在做慈善。你把所有風險都扛在自己肩上，員工卻只等著每個月領工資。這艘船，遲早要沉。”

一、固定工資，是這時代最大的“溫柔陷阱”

我們先來看一組數據：

• 2025年，全國規模以上工業企業利潤同比下降3.9%
• 制造業用工成本卻持續上漲，社保繳費基數年年調，最低工資年年漲；
• 勞動仲裁案件同比暴增58%，其中80%以上涉及經濟補償。

這意味著什么？

意味著企業經營的風險越來越大，但員工的工資卻只漲不跌。

我給你講個真實的故事。

浙江有一家做了30多年的鑄造廠，老板姓陳，以前一年訂單1800噸，員工七八十人，日子過得挺滋潤。廠里全是老員工，工齡最長的超過20年，人均固定工資接近1萬。

結果2025年市場一波動，訂單直接掉到500多噸，少了三分之二。

陳老板想降薪？門兒都沒有。員工說了：“我干了這么多年，工資只能漲不能降，你敢降我就去告你環保、告你社保！”

想裁員？更不敢。按N+1賠償，辭退一個老員工要十幾萬，廠里幾十號人，賠下來直接破產。

最后陳老板被逼到什么程度？咬牙上自動化設備，一次性裁掉一大半人。花了幾百萬買設備，還要賠幾百萬遣散費，代價慘痛。

陳老板后來跟我說了一句扎心的話：
“我養了他們幾十年，最后才發現，我養的不是員工，是債主。”

你看，固定工資最大的風險，就是把所有的經營風險都壓在老板一個人身上。訂單少了，你扛；利潤薄了，你扛；市場變了，還是你扛。員工只管到點領錢，船沉了，他們換條船接著干，你呢？

二、你的薪酬，正在獎勵“摸魚”

回到珠海這位老板的廠。

我讓他把薪酬結構拉出來一看，問題全暴露了：

• 生產主管：月薪1萬多，固定工資+年終獎。收入和工廠的產量、質量、成本、利潤沒半毛錢關系。
• 一線員工：主要靠工時，偶爾有點超產獎。但超產獎只跟產量掛鉤，質量、損耗、交付、安全全都不管。
• 所謂的績效：少數人有，但指標全是“態度”“團隊協作”“敬業度”這種主觀題，主管打個分，大家都差不多，最后變成形式。

這是什么？

這是典型的“大鍋飯2.0”——表面上有激勵，實際上還是干好干壞一個樣。

我給你算筆賬：
廠里有個認真干的員工，一個月拿9000塊；
旁邊有個混日子的，一個月也拿7000塊。
兩個人收入差距不到30%，但產出能差一倍！

結果是什么？
老實人心里不平衡了：“我憑什么多干那么多，才多拿兩千塊？下個月我也悠著點。”
慢慢地，優幣也被劣幣帶成了劣幣。

更可怕的是，這種薪酬模式，吸引不了高端人才。
真正有能力的人來你廠里一看：干得好也就這樣，干不好也沒人管，那我干嘛來你這兒？去同行那里，人家有績效、有提成、上不封頂，不比你強？

薪酬沒有導向性，優秀人才就會被“摸魚”的人同化，最后只剩下一群平庸的員工，和一個累死累活的老板。

三、破局：東莞這家電子廠，用KSF讓員工“搶著干活”

我給珠海老板講了一個案例。

東莞有一家做電子配件的廠，老板姓王，廠里120來人。2024年之前，他的模式跟珠海老板一模一樣：固定工資為主，年底發個雙薪，管理層拿死工資，一線員工靠工時。

結果呢？
成本年年漲，利潤年年降。2024年算賬，凈利潤比三年前少了40%，但工資總額漲了20%。

王老板急了，到處找辦法。后來他接觸到一種叫“KSF全績效薪酬”的模式，決定試試。

第一步：管理層工資拆開，跟經營結果掛鉤

他把生產經理的工資，從15000/月固定，拆成9000（保底）+6000（績效）。
那6000塊怎么拿？
不看態度，不看考勤，就看四個數據：

1. 人均產值（人效）——比去年同期高還是低？
2. 一次合格率——廢品率控制在多少？
3. 損耗率——材料、電費有沒有浪費？
4. 交付及時率——訂單有沒有延期？

每個數據設一個平衡點——就是去年實際完成的平均值。

• 達到平衡點，拿回那部分績效。
• 超過平衡點，獎勵翻倍。
• 低于平衡點，按比例扣。

關鍵是，這套算法是透明的。生產經理自己拿報表一算，就知道這個月能拿多少錢。
以前是老板催他干活，現在是他催下面的人干活。

第二步：一線員工增加“質量獎”和“節約獎”

一線員工保底工資不變，保證穩定。但多了兩道“鎖”：

• 質量獎：當月合格率超過目標，每高一個點，獎勵多少錢。如果出現批量報廢，按比例扣。
• 節約獎：設定標準損耗率（比如砂輪片、刀具、電費），省下來的錢，一半分給操作工

這下有意思了。
以前工人只管干得快，材料滿地扔。現在呢？下班主動關燈關機器，砂輪片用到實在不能再用了才換。為啥？因為省下來的錢，有自己一份。

第三步：用“班組PK”激活士氣

王老板還搞了個“月度冠軍班組”評選。
產量、質量、損耗、安全四項綜合得分最高的班組，全組每人獎勵500元現金，當場發，拍照發群里。
連續三個月墊底的班組，主管要做述職報告，講清楚為什么落后，怎么改進。

這招一用，班組之間自己就卷起來了。
以前是“能拖就拖”，現在是“能搶就搶”。有一回接了個急單，兩個班組搶著干，最后都提前完成任務，質量還全合格。

結果如何？
到2025年底，王老板的廠：

• 人均產值提升了28%
• 一次合格率從92%提高到96.5%
• 損耗率下降了15%
• 員工最高月薪突破13000元（以前封頂9000）
• 更關鍵的是，那幾個混日子的，不用老板開口，自己就走了——因為班組不養閑人，留下來也分不到錢

王老板跟我說了句話，我印象特別深：
“以前我覺得員工是來幫我的，現在我才明白，員工是來幫他們自己的。只要規則對，他們比我還拼命。”

四、2026年，老板必須學會“分錢”

回到珠海老板的問題。

他現在的情況，其實比那個鑄造廠好得多——訂單還穩定，業務還正常，員工還有信心。這正是改革最好的時機。

等訂單下滑了、利潤沒了、員工開始恐慌了，你再想改？晚了。那時候一動績效，員工就覺得是變相降薪，抵觸情緒巨大，改革根本推不動。

我給珠海老板開了一服藥，四步走：

第一步：管理層必須KSF改革

所有管理層（主管、經理）的工資，拆成固定+績效。
績效指標不超過6個，全是量化的：產量、質量、人效、損耗、交付、安全。
以過去一年的實際數據為平衡點，不盲目定高目標。
干好了多拿，干差了少拿，天經地義。

第二步：一線員工加“質量”和“節約”

保底工資不動，保證基本穩定。
增加兩個維度：

• 質量獎：合格率掛鉤。
• 節約獎：損耗率掛鉤。
  讓員工明白：你省下來的，有自己一份；你浪費的，也要自己承擔一部分。

第三步：廢除“主觀打分”

所有績效指標，必須是能算出來的，不能是“評出來”的。
態度、協作、敬業度，這些主觀題全部去掉。
員工只認數據，不認人情。

第四步：HR升級，老板退后

把人力資源從“后勤”升級為“管理抓手”。
制度由HR制定，違紀由HR處理，證據由HR留存。
老板干嘛？
老板負責定方向、抓訂單、發獎金，當那個“好人”。

五、最后幾句心里話

2026年，對所有制造業老板來說，只有兩條路：
要么學會分錢，要么等著被分家。

固定工資這條船，已經漏了。你再怎么堵，也堵不住成本上漲的窟窿。
只有把員工變成利益共同體，讓他們跟你一起扛風浪，這艘船才能開得遠。

別再當那個獨自扛著所有風險的“老黃牛”了。
把規則立起來，讓數據說話，讓奮斗者吃肉，讓混日子的人沒地兒待。
只有這樣，你才能從那堆雞毛蒜皮里抽出身來，去做老板該做的事——跑市場、搶訂單、把廠子做大。

記住：
老板不是印鈔機，經不起這么耗。
員工也不是債主，只要你把賬算明白，他們比誰都愿意干。

附：中小制造企業KSF改革“四步走”思維導圖

【附：2026年制造業薪酬自檢清單】

1. 你的管理層收入跟工廠利潤掛鉤嗎？
2. 如果不掛鉤，風險極高。
3. 你的績效指標能算出數字嗎？
4. 如果只能“評”，趕緊改。
5. 你的優秀員工收入比混日子的高出一倍以上嗎？
6. 如果沒有，激勵失效。
7. 你每年調薪都是普漲嗎？
8. 如果是，成本失控。
9. 你的HR能幫你處理勞動糾紛嗎？
10. 如果每次都是你親自上陣，累死也活該。

如果中了3條以上，別等了。2026年，市場不會給你第二次機會。