某米員工：過年十幾個下屬，四個沒發祝福。優化兩個，績效都給B-

今天刷到某米員工在同事圈的發文：“過年十幾個下屬，有四個沒發祝福，計劃優化兩個人，這四個人今年績效都給B-。”

大喇叭看過之后，感覺就是一個段子，績效的好壞怎么可能單憑一個過年發沒發祝福短信就能決定。對于大廠員工來說：你的績效在領導安排任務的那一刻就注定了。有些人一開始拿的就是核心任務，有些人一開始拿的就是邊緣任務。并且任務安排也是很講究的，出彩的任務和費力不討好的任務含金量可不一樣。后者也許付出了更多努力，但得到的未必有前者多。

什么人才能拿到核心任務？那必須是領導的心腹、嫡系。如果不是嫡系，項目上的核心工作根本不會派發給你，要知道能寫進領導kpi里面的工作才是稀缺品，想要得到需要先成為他的自己人，否則就只能做外圍的工作。

大廠員工的績效由+1、+2和HRBP確定，其中最主要的是+1、+2的態度。就拿大喇叭工作過的大廠舉例：每年到了績效考核季，+1事先會根據你在團隊中的貢獻和平衡分布考慮，初步給出績效結果。上報給+2和同步給HRBP之后，+2會進行績效糾偏。這里面有兩個關鍵點，+1的初步提交很重要，但+2也有一票否決權。舉個例子：+1給某員工打了B+，但+2看中了另外一個人，直接強制績效分布，那么b+變b，b變b-也常見。大喇叭認識的一位大廠HR這樣評價績效：通過好壞排名讓職場人產生一種“打怪升級”的快感。你是否有過此種心態：完成一項任務，竟然很開心，明明是很瑣碎的事情，工作中很累，需要反復去確認，但最后完成的時候，老板的知道了，夸了你暗示給好績效，有種滿足感。

現在大廠的績效對比早年，流程和環節越來越復雜。什么自評、360環評、答辯、一級主管（+1）、二級主管（+2）、部門校準、談話、確認、系數調整、系數確認，整個評估周期需要一到兩個月。整個評估過程中，大家都是小心翼翼，很多人每到打績效的那個月就會格外焦慮。

大喇叭曾經有過每次領導績效談話前，總是擔心低績效、被裁員、沒工作，整天處于焦慮、內耗的心理狀態。后來有一次我明明上半年處理了很多問題，自認為是成績不錯的，年中應該能得A。但領導卻打B+，原因是因為部門里面就幾個人不能打太多A。從那一次，我就對績效打分祛魅了，自己心里有把稱就好，不要因為別人的評價就妄自菲薄，忽視自己的付出和工作能力才是對自己不公平。

最后，盤點下頭部互聯網大廠績效考核情況。如果強制績效分配的話，最差績效會有10%到20%的比例。

阿里：從高到低依次3.75+、3.5+、3.5、3.5-、3.25，績效分布比例361，考核分為季度+年度。

百度：績效級別從高到低依次為：E、M+、M、M-、L、L-。

字節：從高到低，E+、E、M+、M、M-。

華為：績效從高到低，S、A、B、C、D，考核季度+年度(加入能力考核)。

鵝廠：以前績效用1-5星來評分，星數越多績效越好。后面調整從五星變成了三個檔次：underperformance、good、outstanding，under最差，out最優，然后對應的績效維度分別是業績、行為、綜合，比如某位同學是業績5星、行為3星，綜合3星。

美團：從好到壞，S、A、B、C。

拼多多：績效分三檔(271)，打績效分為月度績效和一年兩次的年中、年終績效。真正關鍵的是一年兩次的績效，關系著你的調薪，雖說會參考月度績效，但并不完全看。

作者：大喇叭；編輯：思齊。