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我在中建五局工作期間,便關注原中建五局局長魯貴卿提出的“都江堰三角法則”。
這一用人理念不僅在他主政中建五局期間發揮了重要作用,更因其獨特性和實效性,成為國企改革史上一個值得深入研究的案例。
現在,面對經濟下行壓力和建筑業寒冬,重溫魯貴卿的用人觀,對當下陷入困境的企業具有重要的借鑒意義。
魯貴卿用人法則的核心要義是“三七原理”:即一個人的業務能力達到百分之七十的水平,就可以大膽使用。
乍看之下,這一觀點與我們長期倡導的“德才兼備”用人原則似乎存在差異。
按照傳統觀念,選拔干部特別是領導干部,必須德才并舉,二者缺一不可。然而,魯貴卿之所以另辟蹊徑。
我猜測主要基于兩點考量:其一,“德才兼備”的標準固然理想,但對人才的要求過高,導致選拔范圍極為有限;其二,則是迫于當時中建五局面臨的嚴峻形勢。
回溯上世紀九十年代,中建五局的處境與當下許多建筑企業頗為相似,工程項目極度匱乏,企業發工資困難,大量員工被迫下崗。
隨之而來的,是優秀人才的大量流失。
以中建五局一公司為例,原本擁有員工三千余人,受大環境影響,堅守崗位的僅剩二三百人。眾多優秀的施工技術人才被迫走向社會,留下的多是不具備市場競爭力的員工。
在這樣的困境下,如果仍然固守“德才兼備”的選人標準,無異于緣木求魚。
企業要生存、要發展,離不開優秀的管理人才,放寬標準、不求全責備,便成為必然選擇。
值得注意的是,魯貴卿雖然放低了進入門檻,但對人才的要求卻絲毫沒有放松。
他提出的最終考核標準簡單而有力,以業績論英雄。
這一標準暗合了鄧同志的“黑貓白貓論”:不論出身、不論資歷,能抓到老鼠的就是好貓。
對于主管市場營銷的干部,唯一的考核指標就是承接了多少項目;對于項目經理,衡量標準就是創造了多少利潤。
“以業績論英雄”的理念在當時產生了振聾發聵的效果。
記得當時中建五局一公司承建的項目,幾乎是干一個虧一個,企業陷入全面虧損的困境。
在計劃經濟時期,這樣的局面或許尚可勉強維持,但在市場經濟的浪潮下,唯有樹立鮮明的業績導向,企業才有生路。
印象尤為深刻的是,局里曾將十大虧損項目張榜公布,一批領導干部因此受到嚴肅處理,二七公司部分領導干部甚至被追究了刑事責任。
業績觀從此成為懸在每個領導者頭頂的達摩克利斯之劍,所有人都清醒地意識到:在這個位置上,必須有實打實的成績;想要晉升,溜須拍馬絕無可能;即便暫時上位,沒有政績也遲早會下課。
在踐行“以業績論英雄”理念方面,中建五局三公司堪稱典范。
從三公司走出的大批領導干部,陸續走上局和公司的重要崗位,包括后來的董事長田衛國。當年田衛國提任局董事長時,曾有傳言稱其靠關系上位。我當即反駁道:絕無可能,他是憑真本事上來的,這是五局上下公認的事實。
有兩件事讓我對三公司的業績導向印象深刻。
第一件事,是我們公司趙副總曾感慨道:以后但凡有三公司參與競標的項目,我們要果斷退出。
彼時一公司和三公司同在長沙市,投標項目常有重疊,競爭異常激烈。趙總此言實屬無奈,只要三公司參標,一公司幾乎必敗。而參與投標的前期投入巨大,從標書制作到市場營銷,各項費用少則十萬起步,明知勝算渺茫,何必白白浪費?時隔多年,趙總這番話仍讓我記憶猶新。
第二件事,是三公司當年參與一個省級工程大獎的評選。
這是一個含金量極高的獎項,由于名額有限,三公司推薦的項目遺憾落選。但他們并未就此放棄,而是多方爭取,最終的結果令人瞠目:有關部門竟然破例為三公司單獨追加了一個名額!
消息傳出,我們都深感震撼,不禁感嘆三公司領導班子的執著與強悍。而這種不甘人后、奮勇爭先的精神,正是受魯貴卿業績觀的深刻影響。
可以說,在中建五局,任何一個順利走上領導崗位的干部,背后都有一份沉甸甸的業績支撐。
中建安徽公司的幾位領導便是明證:王同志為企業捧回了魯班獎;陳同志不僅工程獲獎,更創造了可觀的經濟效益;李同志則成為中建五局首位因工程業績個人一次性收入突破百萬元的項目經理,按照當年的承包合同,企業拿大頭、個人拿小頭,他負責的項目創造了巨額利潤,個人獎金過百萬實至名歸。這些為企業作出重大貢獻的人,走上領導崗位便是水到渠成。
魯貴卿本人也因管理有方,最終升任中建總公司總經濟師,并兼任多項社會職務。
實踐證明,他的用人觀在特定歷史條件下是行之有效的,對當下的困難企業尤具借鑒意義。
在當前經濟形勢下,許多企業同樣面臨項目短缺、人才流失的困境,與其固守完美主義的人才標準,不如適度放寬準入門檻,以業績為導向激發人才活力。
當然,“三七原理”并非放棄對德的要求,而是在企業生死存亡之際,給予有潛力的人才更多機會,通過嚴格的業績考核實現優勝劣汰。
魯貴卿的用人智慧啟示我們:困境中的企業,需要的是務實靈活的人才策略,是鮮明有力的價值導向,是能讓英雄有用武之地的廣闊舞臺。唯有如此,方能凝聚人心、共克時艱,在市場競爭的驚濤駭浪中立于不敗之地。
(李蘇章原創)
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