上任僅兩月，寶潔新CEO“緊急干預(yù)” 擬重塑全球5800億元快消版圖

每經(jīng)記者：王帆 每經(jīng)編輯：張益銘

當(dāng)?shù)貢r(shí)間2月16日至20日，在全球消費(fèi)品行業(yè)最具影響力的頂級(jí)投資者盛會(huì)之一——紐約消費(fèi)者分析師集團(tuán)會(huì)議上，全球最大的快消品公司寶潔公司亮相。

會(huì)上，今年1月才走馬上任的寶潔公司新CEO（首席執(zhí)行官），也是首位印度裔CEO Shailesh Jejurikar首秀并發(fā)表演講，首次公開(kāi)了他對(duì)寶潔未來(lái)發(fā)展的最新規(guī)劃。他是寶潔的37年老將，同時(shí)擁有印度、東盟和北美等國(guó)家和地區(qū)的任職經(jīng)驗(yàn)，在發(fā)達(dá)和發(fā)展中地區(qū)以及多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都作出過(guò)貢獻(xiàn)，履新前為寶潔的COO（首席運(yùn)營(yíng)官）。

《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者注意到，上月披露的寶潔2026財(cái)年Q2業(yè)績(jī)顯示，寶潔該季度凈銷售額增長(zhǎng)1%。這份穩(wěn)健有余但增長(zhǎng)放緩的成績(jī)單，揭示出寶潔這艘行駛了189年、年銷售規(guī)模近5800億元人民幣的“巨輪”穿越周期的韌性，也暴露了其在全球復(fù)雜經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，依靠?jī)?nèi)生性銷量實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的難度正在加大。

在這個(gè)節(jié)點(diǎn)，Shailesh Jejurikar接下了一個(gè)重?fù)?dān)子。他在演講中提到寶潔當(dāng)下面臨的三大變化——媒體碎片化、通貨膨脹、零售格局變革，提出要“重塑（reinvention）”寶潔，已經(jīng)采取了“緊急的干預(yù)措施（making interventions with urgency）”，并表示寶潔要更加聚焦和高效。

寶潔公司新任CEO Shailesh Jejurikar 圖片來(lái)源：寶潔官網(wǎng)

上半財(cái)年僅增長(zhǎng)1%，面臨疲軟市場(chǎng)和激烈競(jìng)爭(zhēng)

SK-II、汰漬、幫寶適、護(hù)舒寶、舒膚佳、海飛絲、潘婷、飄柔、佳潔士、OLAY??憑借這些耳熟能詳?shù)钠放疲?025財(cái)年寶潔全球凈銷售額達(dá)到843億美元（約合人民幣5788億元），與上一財(cái)年基本持平，剔除收購(gòu)、出售以及匯率變動(dòng)影響后的有機(jī)銷售額增長(zhǎng)2%。

《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者注意到，盡管銷售額創(chuàng)下歷史新高，但這對(duì)于寶潔公司來(lái)說(shuō)則是喜憂參半。寶潔CFO（首席財(cái)務(wù)官） Andre Schulten在本次會(huì)議上披露的數(shù)據(jù)顯示，近年來(lái)寶潔的有機(jī)銷售額增長(zhǎng)率逐步下滑，從2020財(cái)年至2023財(cái)年的6%~7%，降至2024財(cái)年的4%、2025財(cái)年的2%、2026上半財(cái)年的1%。

寶潔公司近年來(lái)有機(jī)銷售額增速變化 圖片來(lái)源：會(huì)議資料

“2026上半財(cái)年業(yè)績(jī)的不利因素主要集中在美國(guó)市場(chǎng)。除美國(guó)市場(chǎng)外，幾乎所有地區(qū)的銷售額都實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)或加速增長(zhǎng)。重點(diǎn)市場(chǎng)（包括歐美、東亞）的有機(jī)銷售額持平，而其他市場(chǎng)的銷售額增長(zhǎng)3%。”Andre Schulten還坦承，“近期的數(shù)據(jù)充分反映了潛在趨勢(shì)，即消費(fèi)者市場(chǎng)疲軟、競(jìng)爭(zhēng)激烈以及復(fù)雜的地緣政治環(huán)境。”

在Shailesh Jejurikar接下來(lái)的發(fā)言中，他再次強(qiáng)調(diào)了寶潔當(dāng)下面臨的市場(chǎng)挑戰(zhàn)：“在我們的運(yùn)營(yíng)環(huán)境中，我想強(qiáng)調(diào)三個(gè)重要的變化。”

第一是媒體碎片化。“吸引消費(fèi)者的注意力并讓他們了解我們品牌的優(yōu)勢(shì)，要比以前困難得多。在今天分散的媒體環(huán)境中，消費(fèi)者有更多的信息來(lái)源，也有更多的投入或退出方式。”Shailesh Jejurikar回憶道，“十年前，當(dāng)我在寶潔北美的家庭護(hù)理部門(mén)時(shí)，我們（的新品）可以在6到12個(gè)月內(nèi)獲得約30%的消費(fèi)者認(rèn)知。今天，它（消費(fèi)者認(rèn)知普及率）可能只是高個(gè)位數(shù)，這對(duì)每個(gè)行業(yè)的每個(gè)營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)都是一個(gè)重大的變化和挑戰(zhàn)。”

第二個(gè)是食品、能源、醫(yī)療保健和許多其他支出領(lǐng)域的通貨膨脹。“這對(duì)消費(fèi)者造成了損失。即使是有錢的消費(fèi)者，在花費(fèi)上也更加謹(jǐn)慎。消費(fèi)者評(píng)估產(chǎn)品的可負(fù)擔(dān)性和價(jià)值的方式將繼續(xù)演變。”

第三個(gè)變化是零售業(yè)格局。“消費(fèi)者正在以不同的方式購(gòu)物，例如AI（人工智能）、即時(shí)零售等。在美國(guó)，像電子商務(wù)和俱樂(lè)部這樣的渠道正在呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，而傳統(tǒng)渠道正在整合。此外，零售商正在成為媒體平臺(tái)，媒體平臺(tái)也正在成為零售商。總之，消費(fèi)者的購(gòu)買路徑每天都在變化，這是非線性的，充滿了數(shù)百萬(wàn)可能的干擾。”

第八屆進(jìn)博會(huì)寶潔展區(qū) 圖片來(lái)源：寶潔

“緊急干預(yù)，重塑寶潔”

于是，為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化和業(yè)績(jī)挑戰(zhàn)，寶潔進(jìn)行了“緊急的干預(yù)措施（making interventions with urgency）”。按照Shailesh Jejurikar在會(huì)上的說(shuō)法，這是對(duì)寶潔的“長(zhǎng)期重塑（longterm reinvention）”。

他分享道：“我們采取的第一項(xiàng)干預(yù)措施是與消費(fèi)者建立更深入、更完整的聯(lián)系。‘消費(fèi)者就是老板’，不是一句口號(hào)，而是一種信念，這種信念塑造了寶潔幾代人。我們現(xiàn)在的機(jī)會(huì)是以更大的一致性和精確度，端到端地應(yīng)用這個(gè)信念。我們做出的每個(gè)決定都必須基于消費(fèi)者的接受程度，因此我們需要在每個(gè)觸點(diǎn)都提供卓越的消費(fèi)者體驗(yàn)。”

Shailesh Jejurikar以紙尿褲品牌幫寶適在中國(guó)的創(chuàng)新為例：“針對(duì)中國(guó)父母想給孩子最好東西的心態(tài)，寶潔團(tuán)隊(duì)推出幫寶適奢寵系列‘黑金幫’，從中國(guó)兩千年的蠶絲文化中汲取靈感，將蠶絲成分引入紙尿褲，通過(guò)獨(dú)特的包裝手感傳遞質(zhì)感。”

“重新設(shè)計(jì)幫寶適的超級(jí)高端系列，已推動(dòng)大中華區(qū)嬰兒護(hù)理部在過(guò)去18個(gè)月中有機(jī)銷售額增長(zhǎng)達(dá)到兩位數(shù)，市場(chǎng)份額增加了近3個(gè)百分點(diǎn)。該部門(mén)也成為了寶潔最早實(shí)現(xiàn)跨越式變革并引領(lǐng)高端和超高端市場(chǎng)增長(zhǎng)的部門(mén)之一。”他表示。

第二個(gè)干預(yù)措施是轉(zhuǎn)變品牌建設(shè)的方式，要建立消費(fèi)者對(duì)其廣告的認(rèn)知，推動(dòng)消費(fèi)者參與，減少?gòu)挠|達(dá)到購(gòu)買的時(shí)間和步驟。他以潘婷品牌在巴西的創(chuàng)新、美國(guó)個(gè)人護(hù)理部門(mén)的增長(zhǎng)為例，分析道：“它們成功的一個(gè)重要原因是很早就適應(yīng)了不斷變化的媒體環(huán)境，顯著增加了網(wǎng)紅達(dá)人、用戶生成內(nèi)容（UGC，即“種草”）的數(shù)量，并且用AI優(yōu)化廣告創(chuàng)意和媒體投放。”

第三個(gè)干預(yù)措施是在整個(gè)價(jià)值鏈中與零售商建立全面的伙伴關(guān)系——寶潔不僅僅處于傳統(tǒng)的商家角色中，而是利用合作伙伴關(guān)系，共同發(fā)展業(yè)務(wù)，例如寶潔與沃爾瑪合作，提供獨(dú)家產(chǎn)品，在沃爾瑪App以及更廣泛的社交媒體中激活流量，使得端到端價(jià)值鏈更加高效。

“守”更強(qiáng)的核心，“攻”更大的創(chuàng)新

巨頭們總是容易陷入“大象轉(zhuǎn)身難”的境況。面對(duì)“大公司病”，擁有10個(gè)品類接近80個(gè)品牌的寶潔正在開(kāi)啟一場(chǎng)“瘦身”。

2025年中，寶潔開(kāi)始為期兩年的重組計(jì)劃，旨在擴(kuò)大寶潔優(yōu)勢(shì)、減輕成本挑戰(zhàn)。寶潔計(jì)劃包括在全球范圍裁員7000人，約占非制造業(yè)職位的15%；還可能退出特定市場(chǎng)的部分品類、品牌和產(chǎn)品形態(tài)。而此前的2024年，寶潔已經(jīng)出售沙宣品牌，在歐洲和拉丁美洲剝離了一些小品牌。

在本次分析師會(huì)議上，Shailesh Jejurikar延續(xù)了寶潔過(guò)往的“聚焦”思路，并提出了自己的全新主張——更強(qiáng)的核心和更大的創(chuàng)新（stronger core&bigger more）。

《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者注意到，這是一場(chǎng)攻守結(jié)合的戰(zhàn)役。在“守”的層面，寶潔需要更強(qiáng)的核心。Shailesh Jejurikar分析道：“寶潔最大的標(biāo)簽之一是我們的知名品牌和產(chǎn)品組合，這是我們業(yè)務(wù)的核心。我們需要確保核心產(chǎn)品和品牌是健康和成長(zhǎng)的。這樣的策略在消費(fèi)者注意力分散的時(shí)代，更容易高效觸達(dá)并轉(zhuǎn)化。例如，在像俱樂(lè)部這樣種類有限的渠道，或在電商渠道中消費(fèi)者往往只會(huì)看搜索界面前兩頁(yè)的情況下，這（強(qiáng)化核心產(chǎn)品和品牌）至關(guān)重要。”

記者注意到，在當(dāng)下的算法時(shí)代，線上零售的馬太效應(yīng)愈發(fā)顯著，只有點(diǎn)擊率和復(fù)購(gòu)率最高的大單品才能生存。在中國(guó)市場(chǎng)，寶潔的核心大單品就包括了SK-II的“神仙水”、OLAY“小白瓶”、幫寶適“黑金幫”、護(hù)舒寶液體衛(wèi)生巾等。這些品牌通過(guò)持續(xù)的產(chǎn)品升級(jí)和渠道滲透，維持著穩(wěn)定的家庭復(fù)購(gòu)率，成為現(xiàn)金流的基本盤(pán)。

在“攻”的層面需要更大的創(chuàng)新。“當(dāng)我們創(chuàng)造新的東西來(lái)滿足消費(fèi)者新需求時(shí)，這個(gè)創(chuàng)新覆蓋的市場(chǎng)需要足夠大，才能匹配得上營(yíng)銷和分銷的大量投入。”這意味著，寶潔并不只是守著“老本”，而是要把錢花在“刀刃上”，創(chuàng)新要高效且精準(zhǔn)，減少冗余和浪費(fèi)。這不僅是應(yīng)對(duì)增長(zhǎng)壓力的權(quán)宜之計(jì)，更是存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代巨頭為保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)所做出的必然選擇。

“外部市場(chǎng)的變化是短期問(wèn)題，也是長(zhǎng)期機(jī)會(huì)。雖然變化的速度是顯著的，我們預(yù)計(jì)未來(lái)3到5年變化的速度會(huì)更加劇烈，但我們終將適應(yīng)并超越這些干擾。”Shailesh Jejurikar最后說(shuō)道。