比新勢力提前3個月投入戰(zhàn)斗，金標大眾這回“發(fā)狠”！

金標大眾不是給代理商“授魚”，而是“授漁+陪釣”，大眾的轉變也不是“換話術”，而是“換規(guī)則、給工具、沖盈利”，代理商相信在一個干事的氛圍下，要遠比內(nèi)耗的體系里更容易出成績！

文｜老楊頭

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網(wǎng)絡

大眾安徽這次真是拼了！

傳統(tǒng)車企在產(chǎn)品發(fā)售前的4-6周對經(jīng)銷商進行新車培訓，大眾安徽把整個培訓的時間、時長，整整拉開2倍差距！如果用“現(xiàn)學現(xiàn)賣”形容國內(nèi)新勢力對待經(jīng)銷商的培訓態(tài)度，那么大眾安徽則是發(fā)起一次系統(tǒng)的「高強度集訓」。這樣做，大眾安徽顯然不是搞拉鋸戰(zhàn)，而是圍繞終端，尤其是一線的服務必須要在迎接戰(zhàn)略產(chǎn)品之前，把業(yè)務「駕輕就熟」。

自2025年12月開始，大眾安徽就在合肥DSSO總部，對全國100多家經(jīng)銷商集中展開為期1個月的「深造計劃」。培訓對象包括各大區(qū)門店的總經(jīng)理、副總經(jīng)理，一線銷售和門店主播。培訓內(nèi)容，是針對即將上市的與眾08涵蓋「動態(tài)、靜態(tài)」2個板塊，幾十個產(chǎn)品部分做精細化拆解。從整個培訓計劃看，一個培訓班次3-5天，每個班次滾動交替。與大多數(shù)車企只針對固定模塊培訓不同，大眾安徽甚至鼓勵參加者針對不同培訓內(nèi)容交叉學習。

通常情況下，新勢力在新車上市前的3-4 周會啟動對終端培訓，傳統(tǒng)車企則一般在「首發(fā)或部分戰(zhàn)略車型」上會前置到2個月，銷售、售后團隊就已經(jīng)具備接車、賣車、服務的終端服務需求。像大眾安徽把培訓期前置4、5個月的情況，此前基本集中在戰(zhàn)略級、旗艦款產(chǎn)品上，像奔馳的EQ/S寶馬的iX、奧迪的A5L。

對大眾安徽來說，能做到這個程度不容易！尤其是一家跨國企業(yè)主導的合資品牌，如果只是產(chǎn)品信息涉及信息新、密度大，大眾安徽的管理團隊完全可以借鑒甚至照搬南北大眾成熟的培訓節(jié)奏，沒必要向豪華品牌的旗艦標準看齊。顯然金標大眾沒有這樣看問題，「前置培訓，滾動交替」，傳遞出的不僅是在與眾08上，大眾安徽不僅不希望「照章辦事」，也暗示與眾08正朝著「上市即交付，交付即口碑」的核心立意準備和努力。

對于任何一家體系來說，達到上市即口碑的效果，背后是市場、終端的團隊給這個品牌做的最難也是重要的貢獻。2024年8月，首款產(chǎn)品與眾06推出，國內(nèi)市場銷量反饋不理想，彼時大眾管理團隊就已經(jīng)意識到是「德系價值判斷」與中國用戶對“智能+體驗”核心訴求之間存在錯位。造成這樣的原因，不是產(chǎn)品本身的問題，本質上是產(chǎn)品和體系的適配性存在不足。此次，大眾安徽就用前置溝通、充分準備的方式給代理商吃了顆定心丸。

這是為什么從與眾08開始，大眾安徽不再單一強調品牌與產(chǎn)品定位，而是針對終端強化實車對比與用戶畫像分析。目前總部已將產(chǎn)品的三電、智能化功能做出深度拆解，并結合續(xù)航、補能場景等客戶痛點設計話術，開發(fā) “冬季續(xù)航焦慮破解話術”“三電技術通俗講解的腳本”，強調電池熱管理、高壓安全等差異化優(yōu)勢的基礎上，強化與競品的差異化價值。

為了更好確保從“賣車”到“用戶價值運營”，大眾安徽還建立起總部與區(qū)域的聯(lián)動機制，由區(qū)域團隊培訓后承接后續(xù)跟進，響應經(jīng)銷商需求，內(nèi)外配合形成合力支持代理商的后續(xù)業(yè)務發(fā)展。一位投資人感慨，金標大眾的培訓不是給代理商“授魚”，而是“授漁+陪釣”，大眾的轉變也不是“換話術”，而是“換規(guī)則、給工具、沖盈利”，大家更相信在一個干事的氛圍下，要遠比內(nèi)耗的體系里更容易出成績！

可能很多人會問，金標大眾為什么能做前置動作，能把動作做細？與南北大眾不同，大眾安徽采用“直營 + 代理”的混合銷售模式，其中代理為主，直營為輔，并兼顧網(wǎng)絡拓展與服務質量。好處是，由廠家統(tǒng)一定價并管控庫存，代理商不承擔壓庫風險，弱化售賣屬性的前提下，提升服務型特征和效率。

代理制，源于歐美，成于中國！是與授權經(jīng)銷（4S買斷制）、直營（廠家直銷）、平行進口并列的第4種主流的汽車流通模式。與前3種流通制不同，代理制最大優(yōu)勢體現(xiàn)在廠家對渠道與用戶端的話語權上。突出輕資產(chǎn)、低風險運營的代理制，特點就是把渠道從過去“資金型經(jīng)銷商”變成了“服務型代理商”。

此前市場大批經(jīng)銷商經(jīng)營承壓早已敲響警鐘，主機廠一味追求銷量數(shù)字、忽視經(jīng)銷商的實際經(jīng)營難題，讓渠道體系陷入惡性循環(huán)，反噬品牌自身發(fā)展。而大眾安徽“與經(jīng)銷商共生共贏” 的理念，不盲目擴張渠道數(shù)量，不對代理商押庫存，鼓勵渠道高效率、低成本，從產(chǎn)品到銷售上下一氣，既給股東方一個拼搏向上的態(tài)度，也給終端合作方一個踏實的交代。從另一個角度上，疊加資金、控價、體驗與渠道的鋪設效率的多重優(yōu)勢基礎上，代理制也是大眾安徽拿時間換空間的最優(yōu)解，沒有之一。

自產(chǎn)品首次登上工信部目錄，與眾08就備受關注，作為真正意義上一款中德融合產(chǎn)品。與眾08打破了德系車的傳統(tǒng)印象。800V高壓純電平臺與超700公里的CLTC續(xù)航里程解決補能焦慮；首搭L2++級“車位到車位”高級駕駛輔助系統(tǒng)，補齊此前德系車型智能化短板；同時超過3米的軸距、5米的車長奠定大五座空間優(yōu)勢。把這些差異化亮點作為終端培訓的重點，恰恰與大眾安徽的渠道革新、終端深耕形成同頻發(fā)力的態(tài)勢。

正視與眾08在上市后可能遇到的產(chǎn)品、品牌、銷售、服務可能存在的壓力，種種信號都證明，大眾安徽在確保戰(zhàn)略產(chǎn)品上市即上量，穩(wěn)住廠商經(jīng)營效益同時，也已經(jīng)替后續(xù)車型的跟進提前演練。一家合資車企，能把工作做到比新勢力還新勢力，從這個角度看，大眾安徽的這把“梭哈”很快就會幫助這家新企業(yè)，找出金標該有的性格。