“免費補胎”為何沒有流行起來？潤滑油經銷商還有多少能獨立存活？“飽和式攻擊”正在汽后上演…丨觀察筆記合集

在快速變化、充滿不確定性的汽車后市場，我們常常困于尋找確定的答案。

但或許，比答案更重要的，是提出真正深刻的問題。

2026年，AC汽車的全新欄目《海生@AC 汽車·行業觀察》，正是這樣一次嘗試。

我們試圖從繁雜的現象中，提煉出那些關乎經營本質的叩問。現從已分享的筆記中，精選出五條思考，它們關乎商業模式、競爭本質與未來出路。

2026年，愿我們保持追問，在問題中找到行業前進的關鍵突破口。

01、“免費補胎”為什么沒有流行起來？

因為中國新能源汽車加速滲透，越來越多人關注輪胎項目。之前我們寫美國最大獨立輪胎服務連鎖Discount tires （簡稱 DT）時提到，DT1200 多家店每年銷售 4000 多萬條輪胎，為了引流，DT每年投入數千萬美元為車主提供免費補胎服務。

看上去很好的作業，國內為什么沒人抄？

我們自己的看法有以下幾點，拋磚引玉、供大家批評：

1、離供應鏈太近、競爭太卷，免費補胎很難像 DT 那樣培養車主忠誠度。太多品牌、太多平臺和商家常年打折促銷，導致用戶在購買金額較大的輪胎時，都會很方便地去比價。價格維度的競爭，擠壓了其他操作空間。那些提供“免費補胎”引流的門店，似乎效果也不太好。

2、免費補胎被打包成“會員”服務權益。這點在途虎養車、京東養車等大連鎖體現的比較明顯。或者在 618、雙十一等大型活動時，會推出臨時“免費補胎”權益，但需通過APP領取。

3、還有一個重要的區別是：DT 專注度高，工位設計就是“極速流轉”，補個胎可能只需要其他門店 1/3 的時間。

美國其他連鎖如Pep Boys 也不提供針對所有人的“全免費”補胎，它們更傾向于做“終身質保包”。車主買胎時付一筆小錢，未來補胎、換位全免。因為Pep Boys 除了輪胎之外，還要做保養、維修等其他服務，工位成本高，不能讓補胎占著。這也是國內很多門店不提供“免費補胎”的原因。

4、但國內也通過“上門流動補胎”方式創新服務，一是不占用門店成本昂貴的工位，二是通過流動補胎獲客的同時，也為自己做免費廣告。

5、當然，也有一類優質門店不把免費補胎看作促銷，而是看作“車輛上舉升機”的機會，之后，可以通過檢查剎車片、底盤和花紋深度，利用“安全預警”來實現高單價產品的轉化。

你有比“免費補胎”更有粘性的服務引流方案嗎？

02、潤滑油經銷商，還有多少能獨立存活？

最近，嘉實多和三頭六臂合作，推出渠道定制化潤滑油新品J36系列，在后者渠道網絡銷售。

之前，殼牌與快準升級為戰略合作、聯合發布 KZ 系列潤滑油，嘉實多將 BP 品牌在中國大陸的獨家運營權授予康眾。基本上，幾大潤滑油品牌和國內汽配連鎖都達成類似合作，而且銷售業績都不錯。

這些信號意味著，單純靠“買賣”潤滑油的經銷商空間被不斷擠壓。

從已經整合完的美國車用潤滑油銷售渠道來看，排名前3位的分別是：沃爾瑪為代表的面向 DIY 車主的大型綜合零售商；AutoZone、Napa 為代表的、面向修理廠的專業汽配連鎖；Jiffy lube 為代表的、品牌控制的快速換油連鎖。

隨后才是：4S店，以及那些比較分散的獨立修理廠，亞馬遜電商平臺、輪胎及綜合汽服連鎖等。即使給獨立修理廠供貨，仍面臨區域連鎖汽配經銷商的競爭（潤滑油也是他們鏈接客戶最重要的產品）。

過去20多年里，成熟市場潤滑油經銷商數量減少70% 左右。在中國，受“消費者線上化決策+渠道集中化+品牌直控終端”這三點影響，我們至少可以看到以下幾個變化:

1、車用潤滑油總量快速下降，價格戰白熱化，導致經銷商大量洗牌、小經銷商轉型或退出，電商和汽配連鎖的份額快速上升；

2、線上會高度集中，線下代理商仍將長期占據主導地位，但份額持續下滑，下沉市場經銷商會好很多；

3、品牌方會支付高昂的“流量入場費”，確保在平臺搜索中占據首位或前排位置；

4、線下，品牌方會加大力度推“認證店”或“聯名店”模式，通過數字化系統和品牌背書增強粘性，這也是代理商們最后的主要陣地；

5、隨著新能源汽車滲透率超過 50%，混動專用油、減速器油以及電池/電機冷卻液等新產品的重要性上升。

潤滑油經銷商的獨立存活，不再只取決于你能拿到什么品牌的代理權，更在于你能否適用新變化、成為新生態鏈中的重要一環。

03、中國汽車市場正在重走日本老路嗎？

先看一組數據：由于資產泡沫破滅、經濟緊縮、人口老齡化，2022年日本國內醬油產量，相對于1992年縮水逾41%。日本威士忌2000年市場規模較1983年8000億日元的高峰，縮水60%了，酒廠減產90%。

1、最近國內茅臺售價下跌、以及被人稱為“老登股”，很多人也許會擔心它很難再輝煌。但考慮到它的社交屬性、金融屬性、品牌護城河共同支撐的“奢侈品”概念，它的長期價值很難被顛覆。

2、1990年代初（泡沫頂峰），日本汽車年銷量峰值超過510萬輛，此后銷量持續萎縮，2020年疫情低谷344萬輛，2023年反彈至399萬輛。

日本汽車后市場也從 1990 年代年均增5%-10% 的強增長，到2020s放緩至2%-5%（保有量從5000 萬增長至 6000 萬輛）。

3、國內市場飽和后，日本車企競爭重點轉向區域深耕與全球化。日本頭部經銷商則通過并購，提升在特定區域的市場密度和主導權，以掌控售后利潤（好巧不巧，國內頭部經銷商也在復制這條路，請參見 AC 汽車昨天頭條報道——正通汽車并購廈門另一家有50 多家店的經銷商集團）。

4、其實，后市場連鎖企業經歷前幾年的大擴張后，也轉向聚焦在區域深耕；一些大的全國連鎖，優勢也是在某幾個區域市場。區域深耕策略，特別適合當下國內企業。

5、日本消費和汽車行業的核心啟示是：當一個品類的國內需求總量見頂并萎縮時，單純依賴本土市場的企業必然面臨挑戰，會經歷痛苦出清與轉型。 部分企業（如龜甲萬醬油和日本威士忌）的復興，本質上是通過國際化和超高端化找到了新增長曲線。

總結下，國內企業面對未來，有三個參考可選：區域深耕，國際化/出海，高端化。

04、每一條“奇葩規定”的背后，都有一個奇葩的故事

輪胎打氣收費2塊，汽修工當場被打；

另一位車主在網上吐槽自己的遭遇：車子如果不在店里維修，涉及報價，要按報價單的15%收報價費；涉及拆車檢查的，要收取3000-5000的拆檢費；拖車20元/公里、停車30元/天……他認為這是妥妥的霸王條款。

咋一聽確實不合理，但我們想說，“每一條奇葩規定的背后，都有一個奇葩的故事。”修理廠和 4S 也很委屈:

有人要完報價單，轉身去其他更便宜的地方修了，或者上網自己買配件；

有人蹭完免費檢測，消失得無影無蹤；

有人叫來拖車到現場，車主一走了之玩失蹤。

但是，每一次“免費服務”背后，都是真金白銀的成本。

到最后，逼得店家不得不立規矩：進門先簽協議，拆了檢了報價了，不修就得承擔部分成本。

于是，“奇葩規定”誕生了。

也就是現在門店多、客戶少，都被逼的沒辦法；逼到最后，也許都沒人愿意修車了。

下次，當你看到那些“不合理”收費時，不妨多問一句：“這規矩，是怎么來的？”

也許，你會看到一個不同的世界。

05、“飽和式攻擊”正在汽車后市場上演

中美之間萬一武力沖突，誰會贏？

美國新銳國防公司Anduril創始人帕爾默·拉奇表達了不一樣的觀點，很有意思。

1、他說，中國真正的力量，不是什么尖端技術，而是制造業。因為我們的武器，有些比美國的還好，成本或價格可能只有后者的10%、而產能是100倍。

這種背景下，未來一旦有戰爭，中國可以憑借高產量的廉價導彈，進行海量的“飽和式攻擊”，讓對手價值幾十上百億的戰斗機、航母都不敢靠近，實現“不戰而屈人之兵”的效果。

2、其實，“飽和式攻擊”正在汽車后市場上演。

十年前，一批跨行進入汽車后市場開連鎖店的老板們，都有個樸實想法：當我在這個區域內開了幾十上百家店時，集中做幾次促銷，就能把大量車主網羅進來。周邊小店沒法和我競爭。

3、雖然現實很殘酷，很多跨界進來的敗走麥城。但是，還是有人把這個想法實現了。

第一，頭部大連鎖把店開到全國 2000-8000 家、單個城市密集布局上百家店時，就有了飽和攻擊的基礎；

第二，總部有充足的彈藥去線上投流、線下砸廣告，“飽和式攻擊”就是實實在在發生的事情。而且，這背后還有油電輪等品牌商的各種支持。

第三，當頭部企業每年輪胎銷量超過 1000多萬條、機油銷售超過7 萬噸（約8000 萬升）時，其采購價格優勢，幾乎沒有人能比——這相當于打戰時的“廉價彈藥”。

4、這時候，戰爭就變成巨頭之間的你來我往了。最難受的是兩撥人：一是區域連鎖，一是油電輪經銷商。區域連鎖們，要么在線上做的不錯、依然有很好的客戶流入，要么重點在新能源上，和巨頭形成差異化競爭；要么加入巨頭，并肩作戰。

對油電輪為主的經銷商們來說，都面臨巨大的轉型壓力：一是深耕品類、做大規模，自己做零售同時，也把下游零售商服務到位。二是借助新媒體，轉型直接 2C。

但無論哪場戰，一旦打響，大家都不好過。

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