房企這個部門，早該重組了！

這幾年，房企對客戶的關注度越來越高了，我們會聽到大家一直在強調一件事，那就是“客戶至上”。

尤其地產進入買方時代，誰能準確地把握客戶需求，誰就擁有市場的話語權，這也是為什么很多品牌房企會越來越關注客研部門。

不過，可惜的是，很多房企雖然知道這個崗位的重要性，但對崗位的理解卻很淺薄，認為客研就是一直研究客戶，把客戶搞明白就好，只需對客戶刨根問底就可以掌握他們的需求。

實際上，客戶研究很復雜，不可能僅依靠簡單粗暴地盤問，即能掌握客戶的想法。當然，目前地產客研也在不斷迭代和成長，那到底什么樣的客研對房企才是有價值的？

要做大客研

不要做小客研

提及客研，很多人會想到它就是房企一個部門的事情，這是大家對它的最大誤區。

我們把單一部門做客研稱之為“小客研”，可以看到，在小客研的時代，這個部門一成立就是背鍋的。

就像一場戰爭，從司令到士兵都要想辦法打贏勝仗，但是他們都不知道如何打贏勝仗，這個時候有人一拍大腿說，干脆我們成立一個勝利部吧，專門來研究如何勝利。于是這個部門就叫客研部。

可大家忽視的是，客研本身也不是超人，如果他們能知道如何勝利，那還需要這些司令干什么？

那既然如此，客研是否在地產就不需要存在呢？這個答案是否定的。

其實，客研已經跳脫了單一崗位的職能，它逐步成為每個兄弟部門都必須搞懂的事情，這就是我們所說的大客研，從一個部門升級到了一個企業。

因此，客研迭代第一件事是要由小客研變成大客研，每個職能都需要有客研的思維。

具體來說，要做好大客研思維，關鍵就在于如何把客戶霧狀的需求實體化地表現出來。

回顧過去客研的失誤，就是一直想研究客戶，把客戶的需求實體化地表現出來。比如很多房企做客調時，經常會直接生硬地給客戶拋出問題：有多少錢，能買多大的房子，準備多久買，看中什么，這些詢問模式缺乏技巧但確實最快地能得到自己想要的信息。

可最大的問題在于，這些對客戶需求的探討，本身就沒有辦法實體化、清晰描述出來，一旦可描述那就是客戶已經做了決定的時候。所以做客研一定要理解需求，而不是詢問需求，需求不是固體，它需要借助一些方式進行推導。

舉個例子，前幾年認為客戶買房會存在各種各樣的考慮，但是今年十一國慶之前，國家出了大利好政策后，原來說不買房的客戶，原來說等一等的客戶突然就不等了。

為什么？原因是政策這個情緒，促使客戶需求這個流體變成了固體，以往大家迷糊，不確切的購房需求突然變得實在。當然這個時間也不是太長，到了11月份某些城市就開始銷量下滑，這也是市場情緒導致需求萎縮，市場情緒讓客戶的需求變得再次虛無，沒有成型。

因此，從生產開發的全流程把霧狀的需求，如何在生產過程中盡量變成固態，變成可描述、可生產的東西，這就是一個非常核心的命題，如果依靠單一部門去了解是無法達到效果。

就像在投資部門拿地的時候有客研任務，是發現顧客；做產品樓盤定位的時候需要定義客戶；然后在生產端在設計端做產品時候是要激發客戶；在營銷階段需要誘導客戶。客研的思維，已經滲透在房企每一個部門里。

客研的思維

充分地貫徹到每個業務端口

從大客研的思路看，客戶思維主要貫穿在投資-定位-設計-營銷這四個流程中，而對于每個職能，他們都有各自的重心。

第一，投資的客戶化思維：從組團沖突中找到客戶的機會。

房企在投資買地時會有一些參數，通過參數衡量出來后就可以評判地塊價值，比如市場的供應量、價格等等，這是一套科學的評估標準。但是變成評估客戶機會，算法就會有一些不一樣。

做個類比，投資其實和開連鎖店商鋪的思維是一樣的，商鋪要開在人多的地方，就是要開在有客戶機會的地方，投資亦是如此。那具體怎么形成投資客戶視角呢？

首先，投資工作模型里是需要加入組團生態研究。

每個城市都會存在各種形形色色的組團，這些組團或是城市的CBD、或是城市的產業園區、或是大學城等等，聚集了多個功能模塊。因此，當我們進入這些組團中拿地時，需要知道每個組團的客戶是不一樣的，他們的生活方式也會有所不同。

所以當企業準備買某宗地時，需要知道那塊地所在什么組團，再通過組團的大小、能級、人口密度來看這個組團大約可以做哪些客戶，但是這并不代表我們就可以買它。

接下來，我們需要從這些組團的客戶中發現有無沖突。

因為有沖突的地方才需要樓盤的解決方案，這也是我們買地的核心考量。

像我們常見的沖突如樓房年限是不是太老了？配套是否齊全？組團前10年供應的是剛需，那我們推測是不是改善客戶無房可買？這就是背后的沖突機會，也就是所謂的組團理論。

再舉個例子，我們發現深圳唯一有現代城市服務業功能的最早在羅湖，到后面福田，再到今天的南山。產業的發達促使人口的聚集，有了居住的沖突，不光是南山人在買南山，沙井的高級客群也在買南山，游客龐大的客戶需求，而在這種需求矛盾激發下，這些區域的房價才會抬升。

利用城市社會學的方法能夠解釋每一塊地背后的客戶機會，也能看到房價等等的不一樣因子，他讓我們從社會人口底層需求推導是否值得拿地，這是一種更宏觀的角度。

第二，定位的客戶化思維：學會給客戶定義生活方式。

找到客戶以后，可以知道大致有什么樣的階層，接下來有個很重要的工作那就是要定義客戶。

在很多房企，定位階段客研一般會給到戶配。但需要清楚的是，戶配代表你想賣給誰，不代表別人想買。若要把戶配變成真正做定位，那就是代表著你想給客戶何種生活。

那如何精準地做好定位呢，關鍵是在于發現沖突和找到矛盾。

從客戶的角度，買房是因為產生了沖突，沖突是客觀的，但是他要買什么樣的房取決于他如何定義這個沖突。沖突一旦被定義就叫矛盾，矛盾是主觀的。這個是什么意思？

舉個例子，比如兩個人打架了發生了沖突，這是客觀的，但是派出所把他們帶到派出所問為什么打架，這兩個人說的原因是不同的，都認為自己該打對方，他們說的原因就是矛盾。

反推到買房，客戶應該買房，最后買什么樣的房是看他如何定義這個沖突，當他定義沖突變成了和矛盾不一樣的時候，所選擇的樓盤將會發生巨大的變化。

所以做客研有一個很重要的任務是要幫客戶定義矛盾，就是產生沖突以后你要告訴他這個沖突是什么矛盾導致的，不要讓他想，如果他想了可能和你的樓盤一點關系都沒有了。

理解沖突和矛盾后，我們才能更好地做出產品定義。做產品定義不是誰都能定義，考驗做產品定義最難的一點是客戶是否愿意接受你的定義，而為了修煉這項本事，需要把自己修煉為以下三種角色。

首先必須是家庭周期專家。

你必須知道這個家庭周期之后，下一個周期的矛盾是什么，所以就客觀上決定了做客研的人年齡最好在35歲以上，至少經歷2-3個家庭周期，否則很難理解客戶的選擇。

第二要成為生活趨勢的專家。

比如我們認為高端階層給他設計產品最重要的關鍵詞是“躺平”，為什么是“躺平”？

因為他們日常工作狀態是996、007，客戶回家以后就是休克狀態，就像電池電量低的狀態，所以你給他休息躺平的空間，他們會能滿意的，這就是要理解生活趨勢，感受客戶生活的情緒。

第三還要懂設計，要變成空間方案的專家。

就好比兩個不同的豪宅，一聽都是豪宅，面積都很大，但是空間設計要素是不一樣的，這就是給客戶的解決方案定義不同，產生了對樓盤的定義。

通過樓盤定義就會反推出若干個空間，就要求設計師或者產品經理后面做的時候必須提供哪些場景。這是產品定位最重要的一步，也就是房企常說的產研客研一體化，這份工作本身就比較難。

第三，設計的客戶化思維：要激發客戶對生活場景的想象。

對房企而言，設計階段做客研的任務是為了激發客戶。以往，按照設計的慣例，便是營銷給到他們一個邊界，然后他們再按照政府規范套下來找一個最佳的戶型就可以了，但這樣做出來的產品是沒有客戶意識。那應該怎么做？

關鍵是需要在一個有限的空間里做出場景出來。這里可以用一個現象來去闡述。

樓市近這兩年有特別多的冤案，一模一樣的面積段定位做下來，有的做成功了，有的卻失敗了。

比如大家可以看到現在成都的143平戶型非常卷，第一代143平方方正正，沒有一點硬傷，這是趨近于完美的產品，但隨后我們發現這種”完美” 很快被第二代143平趕超。

第二代在第一代基礎上迭代了入戶電梯提升，并且橫廳做了可以打麻將的四角陽臺。對客戶來說，顯然第二代比第一代產品更為心動。

不過，緊接著第三代143平產品又做了升級，第二代又要被淘汰了。

在第三代的143㎡的產品中，他們把橫廳變成了方廳，也就是面寬更有效率了，出現了正兒八經的步入式衣帽間，這是第一第二都沒有過的空間，且主臥是L型光景。很顯然，這類產品比一代，二代做了更深層次的內容進化，場景感也越來越強。

這就是我們以前做產品會遇到的盲區，就是我做了143㎡，做了95%的得房率，做了面寬都還不錯，還做的是南北向，每個房間都舒適，但為什么還是賣不好？

別人在迭代場景，如果你沒有那就是落后了。所以產品的PK不是在PK設計的表面數據，要PK里面的場景。

總的來說，做產品設計，不是去滿足營銷給的邊界，滿足戶配，滿足比例，然后再符合建筑規范邊界，滿足完了之后不是簡單地做一些表面工程，像50米的大門，再加1500平會所，再把立面變成玻璃底板+幕墻，實現零涂料等等，在今天看來就叫做套路，套路出來以后就會出現你比對手少賣3000，但是對手銷量卻比你多3倍的情況。

第四，營銷的客戶化思維：要學會統一客戶的產品思維。

以往營銷不管怎么做變革，底層邏輯是漏斗式層層篩選，基于這套底層邏輯下營銷隨便做動作。不過，現在看來都不太像營銷，對營銷而言，它有一個任務，那便是做好場景誘導。

比如有兩個競品項目，一個是洋房，樓間距是27米，競品是小高層，間距是55米。

可以看到，小高層項目一直在打壓洋房，說辭上一直強調洋房項目樓間距小，而洋房卻說自己樓間距不小。

很顯然，洋房項目的這種抗性說辭顯得非常蒼白，要知道，27米樓間距肯定比55米肯定小多了，這也從側面反饋出銷售的抗性應對能力非常不扎實。那為什么會出現這種問題？關鍵在于營銷沒有把產品吃透。

當對手批判你的樓間距小的時候，不用解釋樓間距大，你只用說一件事，那就是你是洋房，他是高層，對手再說你樓間距小，你就說他是高層，你是洋房，這才是營銷把產品吃透了。

因此，做營銷除了要學習新的工作技能，還要學會把產品吃透，產品吃透會發現自己有非常大的武器庫，最怕的是產品已經給了，但是沒有講。

可以看到，以前無論在線上還是線下，房企的營銷策略都是漏斗篩選，營和銷分得很開，一直只有銷沒有營，就好比在案場，大部分的銷售都是做套路化的動作，客戶來了后4個點位介紹，介紹之后就準備篩選顧客了，根據提問客戶的回答，便粗略地把客戶進行分檔，然后再對目標群體逼定，完全脫離了營銷說產品的本質，純粹都是套路化模式實現客戶逼定。

營銷的本質是什么？營銷的本質就是造一個模特，讓千萬人跟著減肥，這才是營銷的價值。

不光營銷如此，所有社會的管理都是通過塑造榜樣來完成，家庭的管理、組織的管理給一個很好的榜樣，然后讓甲乙丙丁對號入座，這是營銷的本質，統一他們的思維。

轉譯過來賣樓盤，我們的重點是賣生活方式。而要說好這種生活方式，營銷人最需要補充的是產品能力。

就像是做戶型解讀，營銷把產品吃到最透后，能不能把1個P的戶型圖拆成12個P，給大家講述不同的生活感受，這樣講解話術才會多，才會有直播的內容和素材，否則就是永遠是哇，好大，哇，好看。

不管這些內容客戶聽不聽，買不買，但是內容講給客戶的時候會對樓盤多一些好感。

結語：

做新的客研就是要把客研部門進行重組，把客研思維落到每一個部門里，不能只讓客研來回答客戶要什么，每個部門都有自己的職責，這才是逆勢下做大客研的視角。

善于找到客戶的沖突、矛盾，才能把產品最終賣給合適的人。未來，客研的發展仍有太多的能量需要我們去挖掘。

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