2026，你的工作方式，該變了！

內容來源：筆記俠(Notesman)。

責編| 賈寧排版| 拾零

第 9483篇深度好文：6964字 | 18 分鐘閱讀

商業趨勢

筆記君說：

人類歷史上但凡稱得上“生產力革新”的事，其實本質上都不是“工具”。

蒸汽機不是工具，它是動力系統，它把人類從手工作坊送進了工廠。有了蒸汽機，不是裁掉幾個紡紗工的問題，是整個生產方式變了，工廠要建在河邊還是煤礦旁，工人要幾點上班幾點下班，這些以前沒人想過的問題，突然都成了問題。

電不是工具，它是基礎設施。它讓黑夜變成白晝，讓城市的晚上有了經濟活動。但最早用電的企業，不過是用電燈代替煤油燈，生產方式一點沒變。

直到后來，人們發明了電動機，才開始重新設計工廠的布局——不再需要一根長長的天軸帶動所有機器，每個機器可以有自己的動力。這時候，效率才真正爆發。

互聯網不是工具，它是連接方式。它重構了信息、商業、人和人的關系。但最早用互聯網的企業，不過是用電子郵件代替傳真，用網站代替宣傳冊。直到后來，人們開始思考“在線”意味著什么，才有了電商、社交網絡、共享經濟。

你看，每一次生產力革命，都會經歷三個階段：先是工具替代，再是流程優化，最后是模式重構。

而AI的發展，才剛剛走到第二階段，而且大多數人還剛走進第一階段。

既然AI是生產力革新，那你覺得，這是買幾個會員、買幾個工具就能辦成的嗎？

清朝當年也吃過這個虧。被列強打得割地賠款，以為是武器不行，于是砸重金買了亞洲第一的北洋水師。結果甲午一戰，全軍覆沒。

為什么？因為沒有掌握新戰法的新軍人。一群舊軍官，操練的還是舊式的陣法，打起來用的的還是舊戰術，這能打贏嗎？

今天的企業AI轉型和個人AI轉型，一模一樣。如果你只盯著“買什么工具”，那你的AI轉型，注定是下一個北洋水師。

下面咱們不講虛的，就講踩過的坑和跑通的方法。希望對你有所啟發。

一、為什么95%的企業AI轉型，

注定會失敗？

誤區一：把AI當“工具”，而不是“工作方式”

這是最致命的認知偏差。

什么叫“工具”？讓AI幫我潤色一下文案、查個資料、翻譯一段文字，這叫工具。工具是外掛的，可有可無。今天能用，明天也能不用。它只是我工作流程里的一小段。

什么叫“工作方式”？我從接到任務的第一秒，就開始跟AI聊。

比如，我要做個市場方案，我先讓AI給我幾個思考框架，然后根據我的產品特點，和AI一起篩選出最適合的那個框架。

接著，我讓AI扮演一個挑剔的客戶，對著框架提問題，把潛在的風險和漏洞提前堵上。

最后，我再讓AI扮演一個執行者，把方案拆解成可落地的任務清單。

你看，在這個過程中，AI已經融入我的每一個動作，成了我思考的延伸、決策的參謀、執行的助手。它不是工具，它是我的“同事”。

很多老板，自己都沒把AI當工作方式。開會不跟AI聊，決策不讓AI參謀。

如果讓AI列一個會議議程，會不會更高效？如果讓AI分析一下市場數據，會不會看到更多角度？

老板自己沒做到這些，然后指望員工自己琢磨AI，這可能嗎？

員工會想：老板你自己都不用，憑什么讓我用？我用了，萬一做得太快，老板覺得我工作量不飽和怎么辦？萬一做得太好，老板覺得這個人可有可無了怎么辦？

所以，AI轉型的第一關，不是技術關，是認知關。老板自己得先變成一個會用AI的人。級別越高的人，越要用AI，否則越脫離AI。最需要賦能的是老板本人。

誤區二：盯著“替代”，想省錢，結果把人心搞散了

老板們的第一個念頭往往是：上了AI，是不是能裁掉一半人？

這個念頭一冒出來，AI轉型就注定失敗。

員工不是傻子。你一說要上AI，他就知道你想干嘛。接下來會發生什么？兩種可能：

第一種，陽奉陰違。我偷偷用AI提高效率，但絕不讓老板知道。本來三天才能做完的活，我用AI一天就做完了，剩下兩天摸摸魚。老板問起來，我說還是干了三天。效率提升了，成本可是一點沒降。

第二種，消極抵抗。我故意說AI不好用，生成的東西不能用，把項目攪黃。甚至聯合其他同事一起抵制。你不是想用AI替代我嗎？那我就讓AI“不好用”。

在一家公司見過真實的案例。老板非要上AI客服，結果一線客服故意不給AI喂正確的數據，AI回答得一塌糊涂，客戶投訴激增。最后老板不得不放棄，還花了一筆冤枉錢。

AI轉型的第一原則：是“增強”，不是“替代”。

你要告訴員工：AI是來幫你變強的，不是來讓你下崗的。你效率高了，可以做更有價值的事，公司和你都會越來越好。

這話不是忽悠。我見過做得好的公司，他們把AI節省下來的時間，用來讓員工做更有創造性、更有價值的工作。員工節省出來的時間，可以去深度理解客戶、去優化產品體驗、去探索新的業務方向。

這樣，員工發現自己不但沒被替代，反而變得更值錢了，才會真心擁抱AI。

誤區三：AI和具體業務割裂

很多公司是技術部門牽頭搞AI，買個平臺，搭個系統，然后讓業務部門用。

業務部門試用兩天，發現問題了：這個AI根本不懂我的客戶。我問它“這個客戶上次投訴的是什么問題”，它答不上來。我問它“根據這個客戶的采購習慣，我應該推薦什么產品”，它給了一堆通用答案。

業務部門說：這東西不好用！于是大家都不用。項目爛尾。

技術部門也很委屈：我們搭的是最好的技術平臺，你們不會用，怪誰？

這個問題的根源在于：AI落地一定是場景驅動，不是技術驅動。

誰最懂場景？一線業務人員。

正確的做法是：從業務場景出發，倒推需要什么樣的AI能力。

比如銷售團隊，他們的痛點是：每天要花大量時間寫客戶跟進記錄、整理拜訪紀要、準備演示材料。能不能讓AI幫忙做這些？

那就圍繞這個場景，設計AI應用：把銷售和客戶的通話錄音，自動轉成文字，AI自動提取關鍵信息，生成拜訪紀要，再根據紀要內容，自動推薦下一步該推什么產品、發什么資料。

你看，AI就這么“長”進了業務流程里。

誤區四：忽視了知識的“沉淀”，結果成就了“個體戶”

這是最隱蔽的坑，也是最危險的坑。

現在很多員工，都在用自己買的ChatGPT、Claude處理工作。你覺得省錢了對吧？大錯特錯。

當員工用私人AI干活的時候，發生了什么？

他要把公司的業務資料喂給AI，才能得到準確的回答。這些資料里，有客戶信息、有產品數據、有過往案例、有失敗教訓。

結果呢？這些寶貴的業務知識，全都沉淀到了員工的個人賬號里。公司的知識資產，變成了員工個人的AI訓練數據。

哪天他一走，公司什么都沒剩下。新來的人要從零開始。你的公司，成了一個空心組織。

更要命的是，員工在用私人AI的時候，公司完全無法把控數據安全和合規風險。客戶隱私泄露了都不知道。

AI轉型，必須建立一個能把知識留住的系統。讓每一次人機協作的成果，都變成公司可復用的資產。

這個系統，可以是企業級的AI平臺，也可以是內部的AI應用。關鍵是要做到：員工和AI的每一次互動，產生的知識和洞察，都能被沉淀下來，形成公司的知識庫，供所有員工使用。

這樣，員工離開時，帶走的是他自己的能力，但他在公司期間和AI共創的知識，留下來了。新員工接手時，就可以直接復用這些知識，做到“零損耗”。

二、用AI把自己變強，

具體要怎么做？

前面是站在公司角度，講AI轉型的幾個誤區，接下來我們聊一下怎樣用AI把自己變強。這些干貨無論你是創業者，還是企業的中高管，還是基層員工，都適用。

首先要注意的，就是別把AI當百度用。

百度是你要什么，它給你什么。搜“北京天氣”，它給你天氣預報。搜“北京公交”，它給你公交車路線圖。這是典型的“人機交互”——人發出指令，機器執行指令。

AI應該是你要什么，它陪你聊什么，甚至幫你想到你沒想到的。這是“人機協作”，人和機器一起思考，一起創造。

那怎么才能從“百度用法”升級成“AI用法”？別急，我給你拆成三層。

1.AI能做的，你就別再做了

咱們得先認清一個現實：AI在哪些事兒上，已經比人強了？

第一，邏輯推理。AI可以快速分析大量信息，找出其中的邏輯關系和規律。給它一堆銷售數據，它能分析出哪個產品好賣、哪個區域有潛力。

第二，數學計算。這個不用說了，AI的算力是人類無法企及的。

第三，統計歸納。AI可以從海量案例中，歸納出通用的模式和最佳實踐。問它“優秀的營銷方案都有什么共同點”，它能給你列出一二三四。

第四，知識儲備。AI的知識面，覆蓋了人類積累的大部分知識。任何領域的常識性問題，它都能對答如流。

那AI做不好的呢？或者說，AI永遠做不好的呢？

想象力和好奇心。AI可以組合已有的元素，創造出新的東西，但那種突破性的、跨越邊界的想象力，它還做不到。AI不會因為“想知道”的好奇心而去探索。它只會因為被指令而去執行。

感知力和溝通能力。AI可以識別情緒，但無法真正共情。它知道你在生氣，但它自己不知道生氣是什么感覺。而且，AI雖然擅長回答問題解決問題，但它缺了“感知”，意味著它無法真正具有溝通能力。

系統性思維。AI可以處理復雜問題，但那種從全局出發、看到事物之間微妙聯系的能力，目前還是人類獨有的。

意義感。這是最重要的。AI可以幫你完成一件事，但它不知道這件事為什么重要，不知道這件事對你意味著什么。從古至今，所有事的意，都是人類賦予的。

就在3月3日，馬云和阿里巴巴集團、螞蟻集團的核心管理層來到杭州云谷學校，在和校長和老師們的交流中，他們也談了對于AI和人之間關系的一些洞察。

馬云說：“AI的沖擊非常大，但是機會也很大，AI帶來了一個讓教育回歸教育本身的機會。死記硬背的時間，刷題的時間可以釋放出來，用來培養創造力和想象力。孩子們可以有更多時間來玩，來學習音樂、繪畫、運動，從中學會分享、學會感受和體驗，學會傾聽、學會理解……”

阿里巴巴集團主席蔡崇信說：“AI時代，思辨能力很重要，思辨能力不是會問問題，而是問對問題。未來很多事情機器都可以做，但是人和機器的溝通，人和人的溝通能力可能是以后最重要的能力之一。”

阿里巴巴CEO吳泳銘說，未來人和機器的區別在三樣東西：好奇心、共情力和體力。好奇心決定了人會自發地去做一件事，而機器是被動的；共情能力是對人的理解；而當腦力被AI替代的時候，體力就非常重要，所以以后體育會越來越重要。

螞蟻集團董事長井賢棟說：“AI應該用來幫人做重復和瑣碎的事，讓人有更多的時間去發展我們的特質，發展審美、創意和想象力。在用好AI的同時，要避免AI成為扔不掉的拐杖，還是要保留獨立思考的能力。”

所以，用AI把自己變強的第一步，不是學AI的技能，而是把自己的時間和精力，從AI擅長的事兒上挪開，放到AI不擅長的事兒上。

別再去跟AI比算得快、比記得牢，那是它的主場。你的主場是定義問題、構建意義、做出判斷。

2閱讀和寫作，是AI時代的兩塊磨刀石

有人問：AI讀得比我們快，寫得比我們好，我們還有必要讀書寫字嗎？

不僅必要，而且是你在AI時代活下來的必要方式。

閱讀，是為了經歷那個思考的過程。你讀一本書，跟著作者的思路走一遍，看到他是怎么提出問題、怎么分析問題、怎么解決問題的。

這個過程本身，就是在鍛煉你的思維能力。這就像健身，你吃蛋白粉不會長肌肉，你得去舉鐵。閱讀就是給大腦舉鐵。

一個人如果沒有經過大量閱讀建立起豐富的知識儲備，他連向AI提問都不知道怎么問。

我見過太多人，對著AI問：“我是做什么的，幫我寫個方案。”然后就沒下文了。為什么？因為他腦子里沒有足夠的概念，不知道方案可以分成幾種類型，不知道做方案需要哪些維度，不知道一個好的方案應該長什么樣。他連問題都描述不清楚，怎么可能得到好的答案？

作為企業的經營者、管理者，小到一個小組長，大到一個創始人，你在使用AI的時候，需要給它一個大致的公司介紹，在信息保密的前提下（除非你是公開上市的公司），把一些不太敏感的數據告訴AI。

比如我是國貨美妝企業，年營收在5億到20億之間，我的競品是誰，我現在打算開一個新品，我希望2026年直接上市，年銷售達到多少億，凈利潤保持在多少，我擅長在抖音、小紅書種草，現在邀請你給我做一個什么決策。

而不是只是告訴AI：我要搞一個美妝新品，年銷售額希望多少。AI就傻了。

你去看那些真正厲害的人，沒有一個不是結構化思維的。只有結構化的思維和思考方式，才能提出結構化的問題。

還有一個是寫作。你寫一段話，不是為了把它交給AI去潤色。你寫東西，是為了把腦子里那團漿糊，變成清晰的一條線。

你發現沒有，用語音跟AI聊天的時候，你經常說著說著就跑題了？因為你想到哪兒說到哪兒，思維是跳躍的。

但當你坐下來，把問題一個字一個字敲出來的時候，你必須強迫自己把思路理順。先說什么，后說什么，什么是重點，什么是鋪墊。這個過程，就是思考的過程。

寫作就是思考本身。如果你連寫都懶得寫，只想讓AI替你寫，那最后你腦子里就什么都沒剩下。你只是在消費AI的產出，沒有在參與思考。久而久之，你的思考能力就會退化。

那你不被AI取代，誰被AI取代？

3和AI共創的三個心法

最后，也是最關鍵的：怎么跟AI一起干活？

大多數人用AI的方式是這樣的：問一個問題，得到一個答案，結束。

這叫把AI當答案機。你這么用，越用自己越笨。因為你只是在消費AI的產出，沒有在參與思考。

真正的用法，是把AI當“思維伙伴”，我給你三個心法。

心法一：先問框架，再要方案

別上來就問“你幫我寫個營銷方案”。這么問，AI只能給你一個百度文庫級別的垃圾，一堆套話、空話，放之四海而皆準，放到哪個項目上都沒用。

你應該問：“我要做一個面向中小企業的營銷方案，你覺得我應該從哪幾個維度去思考？”

這個問題，是在請AI幫你搭框架。

AI可能會回答：可以從目標客戶畫像、產品價值定位、渠道選擇策略、預算分配方案、效果評估指標這幾個維度來考慮。

你看，框架搭起來了。然后你可以繼續追問：針對第一個維度，目標客戶畫像，你覺得中小企業可以怎么細分？每個細分群體的特點是什么？

所以，要先讓AI幫你把思考框架搭起來。框架對了，往里填東西才有價值。框架不對，填再多也是錯。

心法二：賦予角色，構建上下文

同一個AI，你讓它“扮演一個激進的項目經理”和“扮演一個保守的財務負責人”，它給你的答案完全不一樣。

這就是角色的力量。

所以別只把它當AI。你可以在群里拉一個“AI銷售總監”，再拉一個“AI財務總監”，讓他們倆吵一架，你在旁邊看著。

比如你想推一個新產品的促銷方案。讓銷售總監說：這個方案能帶來多少新客戶，能提升多少銷售額。讓財務總監說：這個方案成本太高，ROI不劃算，有風險。

你會發現，很多你沒想到的角度，被它們吵出來了。銷售總監提到的一些客戶痛點，你之前沒考慮過。財務總監指出的一些成本陷阱，你之前沒注意到。

這就是“多角色對話”的價值。你一個人，帶著一群AI，開了一場頭腦風暴會。

心法三：學會反饋，調教AI

AI有個特點：它記得住上下文（前提是對話不要過長），很多人忽略了這一點。

當AI說了一個好點子，你要夸它。倒不是因為它需要情緒價值，是因為你夸它的那句話，會成為它接下來思考的依據。

比如你說：“這個思路很好，特別是第三點，很有創意。繼續沿著這個方向想。”

AI就會知道：哦，用戶喜歡這個方向，那我接下來要多往這方面想。你認可了這個方向，它就知道往這兒使勁。

反過來，如果AI給的答案不好，你也要告訴它哪里不好。“這個太普通了，有沒有更創新的？”“這個成本太高了，有沒有更落地的方案？”

這就跟帶團隊一樣。不給反饋，下屬就亂撞。不給反饋，AI也亂撞。

你給AI的每一次反饋，都是在訓練它更好地理解你的需求。聊得越久，它越懂你。

這三個心法用好了，你和AI的協作就不是“我問你答”，而是真正的“共創”。你們一起思考，一起碰撞，一起把想法打磨得越來越成熟。

結語

回到開頭的問題：為什么很多企業的AI轉型很難成功？

因為還在買工具，沒有建體系；還在想著替代，沒有想著增強；還在讓技術驅動，而沒有讓場景驅動；還在讓知識外流，而沒有內部沉淀。

AI不是工具，是生產力革新。革新的本質不是換裝備，是換腦子。

北洋水師的悲劇，不在于船不夠好，而在于人還是舊人，思維還是舊的思維。

船，隨時可以買。但能打勝仗的人和思維，需要從頭培養。

AI時代，淘汰的不是不會用AI的人，而是那些明明看到了變化，卻還在用舊思維應對的人。

為此，我們在新春伊始，就啟動了面向未來五年、貫穿AI時代的“PPE COFFEE SPARK咖啡火花”十城分享活動，請到10位實踐專家與實戰導師，從未來5年和AI時代的戰略、組織、品牌、銷售、運營等全維度打開創業者的認知。

AI轉型，不只是“法”與“術”的層面，更需要深入到社會學、政治學、哲學、經濟學的底層，去想象未來、理解未來、定義未來。

一個人對未來的想象越清晰，自我驅動就越強勁；一位創始人對未來的認知越前沿，越能從未來看現在。

我們深嵌于一個政治、經濟、科技、哲學都在經歷持續變革和深刻重塑的復雜社會與商業系統之中。

真正的挑戰是：我們的認知框架、組織形態和行動工具，還停留在“前AI時代”。

在前所未有的復雜系統性變革中，我們需要的是理解世界底層的“元能力”。

面向AI新時代，筆記俠PPE（哲學、政治學與經濟學）課程，正是為理解這樣的復雜系統而生：理解國際貿易與經濟政策、理解國際政治與治理模式、理解全球技術與科技范式、理解AI哲學和科技經濟、理解文明進程與哲學意義。

這是第五代企業家應有的一套“操作系統”。

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