對話以心醫療王莉：全球醫療Top 20里應有中企一席之地

2009年，29歲的王莉已是歐洲知名認證機構Medcert的大中華區總經理，年薪百萬，前途似錦。生活順遂到讓她“幾乎沒想過人生意義這種問題”。然而，命運的一記重錘猝然落下——她父親因心梗未能得到及時救治，驟然離世。

“我最大的遺憾是，盡管我有這么強的臨床背景，父親卻因心血管問題去世，我連最后一面都沒見到。”這份痛苦深植于心，延續了十幾年，“直到最近兩年，提起父親我才可能不再掉眼淚。”

父親的離開，也讓王莉直面心血管疾病這個人類健康的“頭號殺手”：它每年奪去全球近1800萬人的生命，在中國，平均每四人中就有一人受其困擾。她看到了冰冷數據背后的家庭期盼：心衰患者五年生存率僅35%，一年再住院率高達69%；中國每年180萬人死于冠脈疾病；心臟瓣膜疾病患者治療率不足5%……

個人的悲傷，與億萬患者的困境重疊，一條清晰卻艱難的道路在王莉面前展開——投身心血管醫療器械創新。她創辦了上海以心醫療器械有限公司，并立下宏大志愿：“全球Top 20的醫療器械公司中，還沒有一家來自中國。我縱覽整個產業，覺得這里應該有一個屬于中國公司的位置。”

這個目標看似狂妄，但她的邏輯堅實：心血管領域是醫療器械中市場規模唯一可與藥品媲美的賽道，且持續高增長；全球Top 20醫療器械公司，多數有相關業務。要躋身其中，心血管是必爭之地。而中國，正與全球處于“同一起跑線”。

起步始于一次“較勁”。2011年，她帶著技術引進的想法前往創新之國以色列，卻屢屢碰壁。“以色列人總覺得中國人就是‘copycat’。”這份刻板印象刺痛了她，她轉而研究以色列和硅谷的創新方法論，得出結論：創新不是玄學，中國有供應鏈和人才基礎，缺的是方法論與整合。于是，她決定先引進，后創新，整合全球智慧。

“十年磨一劍”。2023年，王莉受邀在全球介入心臟病學頂級盛會TCT開幕式做主題演講，與美敦力、強生等巨頭高管同臺。以心醫療自主研發的聚合物瓣膜，被評為“全球十一大創新醫療事件”。國際學術界用認可回應了最初的質疑：中國人不僅能創新，還能做出領先的原創。

技術創新是手段，而非終點。王莉的視野里，始終有著“普惠”這個目標。“中國的創新不僅要解決‘有沒有’的問題，更要解決‘用不用得起’的問題。”面對集采等政策，她的回答是，“沒有國際化能力，就是不行的。”通過在美國市場獲得高毛利，反哺國內市場的普惠化探索，她試圖讓高端技術既能登頂國際學術殿堂，也能沉入中國尋常百姓家。

近日，巴倫中文網走進上海以心醫療器械有限公司（以下簡稱“以心醫療”）位于上海大學國家大學科技園嘉定基地的辦公區，與以心醫療董事長王莉展開了深度對話。

以下是鈦媒體副總編輯、巴倫中文網執行主編胡潤峰與以心醫療董事長王莉對話實錄：

全球化起步：“站在月球看地球”

胡潤峰：作為非醫學專業教育背景出身，您是怎么走上醫療器械創業這條路的？

王莉：我進入心血管醫療器械領域，主要源于兩件事。

第一，是我從2006年起因工作關系就對這個領域有較深的研究；第二，是我父親的事。

我于2002年入行，先后在兩家歐洲跨國公司從事認證工作，分別是TüV南德和Medcert，代表歐盟公告機構為中國企業審核發證，幫助它們走向歐洲市場。

我的職業生涯從2006年就與心血管領域綁定，但那時并不足以讓我全心投入。我26歲就在Medcert擔任大中華區總經理，年薪百萬，社會地位也高，走到哪兒大家都客氣地稱一聲“王老師”，一個二十幾歲的年輕人，感受自然不差。生活舒適，也沒什么壓力，實在沒什么非闖不可的理由。

2009年，我父親因為心梗沒有得到及時救治而離世，給我帶來很深的痛苦，也讓我重新審視人生意義。我最大的遺憾是，盡管我有這么強的臨床背景，父親卻因心血管問題去世，我連最后一面都沒見到。在那之前，我幾乎沒想過“人生意義”這種問題——一切都太順了，學業順、工作順，方方面面都順。父親的離開，才真正讓我開始思考：生命的意義到底在哪里？

我和父親的感情一直很深。這份痛苦延續了很多年，直到最近兩年，提起父親我才可能不再掉眼淚。

這也是觸動我這輩子投身心血管這一事業的主要因素。我逐漸意識到，這種深切的痛苦，或許很多人都有共鳴。

經過大量研究，我發現了幾個規律。第一，心血管疾病涉及每個人、每一代。今天在座的各位，無論自己、父母還是祖輩，家里至少有一人有心血管問題。而且人到了40歲后，如果不因心血管問題找兩次大夫、進兩次醫院，人生就是不完整的。

胡潤峰：心血管疾病一直號稱人類健康的“頭號殺手”，為什么這么難解決？

王莉：心血管疾病是每個人、每代人都可能面對的問題，在全球范圍內是公平的，因為它本質上是一種退行性疾病。

醫療產品與服務主要有兩大類：藥品和器械。在大多數疾病領域，藥物是絕對主導的治療力量。但唯獨在心血管領域，器械占據主導。這是因為心血管問題多為機械性、電生理性或結構性改變——簡單說，就是你的血管和心臟發生了明確的物理結構變化。

首先，是血管（冠脈）問題。我們常說的血管堵塞，堵50%可能沒事，用他汀類藥物或抗凝藥保守治療即可。但堵到75%以上，就達到了手術指征，需要介入干預，比如用球囊或植入支架。

其次，是瓣膜問題。以左心的主動脈瓣和二尖瓣為例，很多人在40歲左右就會出現輕微反流，且隨著年齡增長而加重。如果發展到中重度反流卻不治療，死亡率非常高——兩年不治，死亡率約50%；五年不治可達75%，甚至高于某些惡性腫瘤。可怕的是，它的癥狀是逐漸加重的：患者會持續感到氣喘、頭暈、乏力，因為心臟這個“泵”的功能在持續衰竭。

在瓣膜治療領域，中國有數千萬患者，每年達到手術指征的約1000萬人，但實際治療率不足5%。以往只有外科手術，全國每年約9萬臺。介入瓣膜技術去年才做了約1.8萬例，而美國是14萬例。在印尼等國家，甚至尚未普遍開展瓣膜疾病的篩查與手術，很多患者至死都不明病因。

從這個角度看，中國的醫療技術、創新能力和對新事物的接受度，已與美國并駕齊驅，甚至超過歐洲。我們檢出率夠，醫生水平也夠，主要差距在支付能力。

從外科到介入，這是一個明確的趨勢，也意味著巨大的市場空間。幾個瓣膜疾病加起來，全球涉及數億患者，整體是幾千億美元級別的市場。

再次，是高血壓及相關問題。高血壓、房顫等電生理問題，最終都可能發展為心力衰竭。我父親雖然最后因為心梗走的，但2006年開始，他走路、上樓梯都覺得胸悶，喘不上氣兒，現在來看，他當時其實應該是已經心衰了。這是一個不可逆但可預防的終末狀態。中國有明確統計的心衰患者約1300萬，每年新增300萬；全球約7000萬。此外，心梗高危人群、瓣膜病患者，以及患有慢阻肺、糖尿病、長期吸煙、心肌病（尤其新冠后增多），或因腫瘤藥物導致心臟毒性的人群······這些中國需要管理的目標人群總計約4-5億。都匯聚到心血管這個領域。

胡潤峰：我走進公司時看到墻上貼著“以全球技，醫天下心”，以心醫療是創業一開始就確定了走全球化路線嗎？

王莉：我在醫療器械領域已有24年工作經驗，前10年專注全球法規注冊，足跡遍布歐美亞非；后14年投身創新創業，從跨國并購到自主研發，從實驗室到臨床。

從第一天起，我的工作就是國際化的，這讓我像“站在月球看地球”，對整個行業發展有比較清晰的視野。

我把中國醫療器械行業按六七年一個時代來劃分。

2002年到2009年是第一個時代，我稱之為“四無”時代：無外部資本、無核心技術、無知識產權、無本土市場。當時中國市場99.99%的產品都是國際品牌。像邁瑞最早也是從OEM起家，而不是做自有品牌。

2010年到2016年是第二個時代。中國市場開始接納本土產品，出現了自主品牌。資本逐步進入，大家開始關注知識產權，甚至有了相關訴訟。這是一個非常令人振奮的時代。

2017年到2021年是第三個時代，資本盛宴推高了創業熱情，一個技術就催生一個產品，一個產品就成立一家公司，這種單一資產的初創企業大量涌現。那時候，只要創新、只要做進口替代，就被認為是“中國首創”。

2021年開始，資本市場急轉直下。大家發現，僅靠一個研發中心就能上市的邏輯是不完整的，創新最終給用戶提供價值，要有銷售、有利潤。資本市場和整個產業都慢慢回歸理性。從這個時代開始，中國會有更多戰略性和領先的知識產權與技術出現。

我們經歷了從學習、轉化到改進，直到開始有別人來學習我們。這是四個時代的轉變，以心醫療就是誕生于第二個時代。

胡潤峰：除了個人經歷和推己及人的情懷，從商業邏輯上看，選擇心血管賽道創業是怎么考慮的？

王莉：從商業邏輯看，心血管領域首先是絕對剛需，市場巨大。其次，疾病發作的窗口期極短——卒中可能還有幾個小時，腫瘤有幾個月甚至幾年，但心臟病突發，像我父親那樣，五分鐘就可能失去生命。

在醫療器械技術上，我們與全球，尤其是美國，已處于同一起跑線。最大的差異在于支付體系：美國近乎全額支付，而中國是部分支付。

它的根本邏輯是“用錢換命”還是“以命換錢”？對于有支付能力的人群，答案顯然是前者。因此，盡管醫療是普惠的，但企業要生存就必須尊重商業邏輯。在支付不足的市場，商業價值依然存在。

在創新層面，中國缺乏從0到1的DNA，我們歷來擅長學習、繼承、發展。而在這個需要大量原創技術驅動的領域，全球Top 20的醫療器械公司中，還沒有一家來自中國。我縱覽整個產業，覺得這里應該有一個屬于中國公司的位置。

目前中國的醫療器械龍頭邁瑞醫療目前大約排在第25位，但與前20名的差距仍然很大——無論是市值還是銷售收入。它的年銷售收入300多億人民幣。對比一下，強生僅一個季度的收入就有300億美元。在冠脈領域，像Shockwave這樣的單一產品，年銷售額就能達到14億美元。

我分析過全球Top 20的醫療器械公司，發現其中絕大多數——至少前十家——業務都與心血管領域相關。而且過去20年，這些公司在心血管板塊的年復合增長率始終保持在13%到20%之間。相比之下，很多其他業務的增速已跌至個位數。

所以說，要成為一家全球Top 20的醫療器械公司，就必須布局心血管板塊。它是醫療器械中唯一能在市場規模上與藥品媲美的領域，并且商業邏輯非常清晰。因此，我們有機會在這個方向上，去沖擊全球Top 20。

胡潤峰：您從創業一開始就確定了進入全球Top 20？這是一個很高的目標。

王莉：我這個人從小就是這樣，一旦決定做一件事，不管外面風吹雨打，只管把事情做完，其他的不去糾結，算是心思比較簡單的那種。我說我始于心血管事業，也會在心血管事業上退休，這輩子只干這一件事，把它干好。

自主研發：撕掉copycat

胡潤峰：確立了如此高的目標，創業起步順利嗎？

王莉：起步始于一次“較勁”。2011年，我帶著技術引進的想法去了創新之國以色列，想走類似生物醫藥的授權引進模式。但屢屢碰壁。以色列人總覺得中國人就是“copycat”——哪怕我們說“寧愿買也不抄”，也沒人相信。在他們眼里，中國人臉上就寫著“copycat”三個字，不愿意把技術真正交給你。這件事反而讓我較上勁了：憑什么中國人就要被這么看？

我常和團隊說：別人能做出來，為什么我們做不出來？我們就去研究別人的創新方法論。創新不是玄學，以色列和硅谷已經形成了創新產業鏈，我們中國也有自己的基礎——供應鏈、人才都不缺，關鍵是把人家的方法論學過來，放到我們的產業鏈里用。

既然引進走不通，那就自己做。我們決定先通過投資學習，再收購整合，最后走向自主創新。

我前幾年投的兩個項目，后來都買下來了。比如收購的一家以色列初創公司，結構特別簡單：一個工程師、一個兼職醫生、一個秘書，核心價值就是知識產權。我們投早期項目，首先看知識產權有沒有價值，市場夠不夠大——小產品我不做，同樣的時間，當然要投天花板高的。我只看百億美元、千億人民幣級別的市場。

胡潤峰：以色列被稱為創新之國，它們的創新有什么獨特之處？

王莉：以色列人在研發上有他們的優勢：很多人既是醫學博士（MD），又是工程學博士（PhD），既懂醫學又懂工程，這種人搞研發確實厲害。不像我們國內，醫學和工程常常是分開的，所以在源頭創新上我們不占優勢。

但以色列模式也有短板——他們的研發目標往往是大公司收購。所以他們只做到“概念驗證”，只研究大公司的需求，也就是所謂“從I到T”（從想法到技術），至于“從T到P”（從技術到產品）的階段，他們不怎么考慮。

這通常帶來幾個問題：第一，產品是否真正用戶友好；第二，能覆蓋多少病人的需求——是覆蓋20%-30%，還是60%-70%，這是完全不同的邏輯。

第三，在產品化時能否實現規模化生產并保證質量穩定。他們通常不考慮成本，因為目標買家是美國大公司，對方支付能力強，而且美國通過游說能把醫保額度拉得很高。

而從我們中國人的視角，我要同時研究兩邊的結構：美國病人什么樣，中國病人什么樣。中國病人是病人，非洲病人是病人，美國病人也是病人。做醫療必須有悲憫之心，要考慮到全世界的患者。

胡潤峰：醫療行業直接關系生命健康，確實需要悲憫之心。

王莉：從事醫療行業都有跟手術的經歷。說實話，跟手術對精神是一種很大的消耗。

我曾跟過一臺手術，醫生做了八個半小時。病人從進去，到血壓驟降、大出血，再到用上除顫、心臟起搏器、大量輸血——血壓從有到無，監護儀上的線漸漸拉平，醫生還在拼命搶救。我穿著三十多斤的鉛衣，在手術室里站了八個半小時。

最后病人被救了回來。說實話，在手術臺上，人全身赤裸，那一刻與動物并無差異。醫生必須有悲憫之心，做醫療的人，必須對生命懷有敬畏。

當病人被推出手術室送進ICU時，家屬已經在外面等了十幾個小時。門開那一刻，我看見他媽媽腿一軟癱在地上——那一刻，我的腿也軟了。只有醫生還站著，依然冷靜。

因為跟手術的緣故，我也親眼見過不少這樣的時刻。就是從死神手里搶回生命的那個瞬間，那種感受很難用語言描述，但你一輩子也忘不掉。

胡潤峰：要考慮全世界的患者，意味著知識產權也得是全球化的吧？

王莉：如果想進入全球Top 20，知識產權必須覆蓋全球市場。這是進入全球頂級市場的必要條件。只要知識產權有問題，被認為是“抄襲”，就永遠進不了頂級市場。

全球市場大致分三類：中國、美國、其他地區。你會發現，“其他地區”加起來都不及中美市場。美國市場大，是因為支付能力強、毛利高，而且知識產權保護嚴格；中國市場大，則要靠速度和規模——天下武功，唯快不破，必須快速占領市場、建立品牌。我們從第一天，走的就是全球化創新路線，只做原創技術，不做“跟隨型”產品，我們的核心專利都是國際專利。

胡潤峰：以心醫療具體是如何撕掉“copycat”標簽，實現自主研發突破的？

王莉：我們也在思考創新的路徑。以心醫療的另一位創始人鐘偉博士是高分子材料專家。我常和他探討：像經導管瓣膜這類技術，已經有很多人在做，市場很擁擠，我們并沒有優勢。那還能做什么？

我就問鐘博：現在瓣膜治療還有哪些關鍵問題沒解決？核心還是落到需求。主要是兩個問題：一是植入后生物兼容性，二是壽命。那解決這兩個問題靠什么？材料。

于是我們從2011年就開始研究材料。我們是全世界最早研究介入瓣膜高分子材料的公司之一，出發點很簡單，就是立足需求。

在我看來，研發的核心邏輯，歸根結底是定義需求。

我們2011年開始搞的，2022年才取得突破，真的是十幾年磨一劍。2022年7月，中國科學院院士、復旦大學附屬中山醫院心內科主任葛均波帶領團隊，成功完成了我們全球首個聚合物瓣膜（Polymer TAVR）的首例臨床植入。葛院士是一個在醫生里面特別創新的一個人，因為他是對臨床醫學特別了解，他本身對產品，對性能，就有非常深厚的理解。

胡潤峰：以心醫療在聚合物瓣膜方面的創新，在全球范圍來看是什么水平？

王莉：2023年我受邀在美國TCT大會（介入心臟病學年會）做開幕Keynote Speech，對我們來說是極高的認可。TCT是全球介入心臟病學領域最高級別的學術盛會。2024年我們被評選為“全球十一大創新醫療事件”。這代表著國際學術界給了我們很高的地位和認可。國內科技部也給予了我們相當大的肯定，這個項目榮獲國家科技部顛覆性技術創新大賽領域賽最高獎項“優勝獎”。

常有人問我，你們為什么能做出來巨頭做不出來的創新？我們國家也有些人不相信，他就覺得美國人都沒做出來，你憑啥能做出來？你要不就是抄，要不就肯定不靠譜。

其實，巨頭往往不自己從頭研發，而是靠收購。那問題就變成：為什么美國的初創公司沒做出來，而中國的初創公司做出來了？

總結下來，是這三點讓我們走通了一條路：

首先，需求把握得準。我們知道問題真正的癥結在哪里；

其次，知識結構完整。很多初創團隊的知識結構比較單一——搞材料的人通常不懂醫療器械，搞器械的又不懂材料，團隊是割裂的。而在以心醫療，我和鐘偉博士兩個人，在合作之初就把這兩方面結合起來了。鐘博士是材料科學家，而我深耕醫療器械。我們在美國、以色列、歐洲看了超過2000個初創項目，對全球醫療器械的創新產業鏈、對瓣膜產品的臨床與患者需求，都有了很深的研究和積累；

最后，長期主義的堅持。我們愿意十幾年如一日地投入，自己持續掏錢，不依賴融資節奏。不像很多美國團隊，融到錢就做，融不到就停。

當然，困難一直有。但我的性格是，只要需求是真實的、方向是清晰的，這條路走不通，就換一條，總有一條路能通向羅馬。

胡潤峰：以心醫療在以色列、德國，都設有研發中心，怎么定義全球化布局下的自主原創產權？

王莉：這個問題其實還是比較清晰的，比如像華為也是一樣，全世界各地都有研究中心。只要是你的團隊、你的投入產生的創新，知識產權就是你的。

我們從第一天就走的是“全球資源，中國智造”路線。在中國、以色列、德國設有研發中心，全球研發團隊超過100人。我們全球的研發成果，其所有權都歸屬于以心醫療。

中國式創新：不僅要解決“有沒有”，更要解決“用不用得起”

胡潤峰：以心醫療現在的產品管線是什么情況？

王莉：我們目前商業化的產品主要有兩大塊：

一是全球首創的無創心衰肺水監測產品。它是全球唯一能無創、定量、快速監測肺水含量的設備。臨床數據顯示，它能將心衰患者的再住院率降低58%至91%。這個產品我們有醫院專業版、輕量版和即將推出的家用版，已在中、美、歐等11個國家獲得認證并銷售。我們在美國是有醫保編碼的。尤其是家用版，慢性心衰反復住院的病人非常需要家用版的肺水監測產品去幫助他們居家進行心衰管理，讓他們遠離醫院，提升他們的生活品質，如今天的大部分的高血壓病人一樣“病不覺病”；家用版對于其他億級的基礎疾病病人而言，能有效預防隨時因為感染、炎癥引發的急性心衰；尤其是新冠以后，大量心肌細胞受損的人群出現，且越來越多的年輕人也加入到這個行列，這個人群也是急性心衰的高危人群。

二是冠脈藥物球囊。我們的產品采用了全球第四代涂層技術，是中國極少數能出海歐美的DCB產品。

在研的重磅產品就是聚合物瓣膜，它有幾大突破：植入后理論壽命可達25年，遠超傳統生物瓣的8-10年；通過智能自動化生產，成本大幅降低；并且100%可回收，大大提升了手術安全性。預計2029年有望獲批上市。

胡潤峰：以心現在產品已經覆蓋歐美多個國家，也拿到了很多國外的證書、專利，這個過程并不容易吧？

王莉：這個過程確實不容易，但難的不是拿證本身。其實作為二類醫療器械，拿到認證并不算太難，甚至拿到FDA批準也不意味著萬事大吉——很多產品拿了FDA也未必賣得出去。

真正的難點在于，在美國能夠有大量的臨床數據證明產品的臨床獲益和臨床經濟學獲益，好的臨床數據能決定產品能否進入醫保報銷目錄、拿到支付編碼（CPT Code）。在醫療器械行業，拿到證只是第一步，甚至做個同類產品、拿個證都不算難。但產品最終能不能賣出去，關鍵看臨床表現，看能不能獲得醫保支付。

所以我們花了差不多八年，持續做臨床試驗、收集臨床數據，充分證明了ReDs肺水監測產品在心衰診斷和管理方面給用戶帶來的臨床價值和臨床經濟學獲益，才最終進入美國的醫保報銷體系，讓醫院能用、能報銷。這才是最扎實的一步。

胡潤峰：你們是用什么方式跟醫院和醫生加強交流？

王莉：主要是醫生。與醫生建立深度交流，核心在于兩點：一是提供真正創新的產品，醫生對此通常持開放態度；二是產品必須能為臨床帶來扎實的價值。

以我們心衰管理產品為例，它的價值體現在多方面：

對醫院而言，心衰患者往往反復住院、占用床位時間長、單床收入低，而手術患者周轉快、收入高。美國醫保體系下，醫院“再住院率”若超出規定閾值，將面臨罰款甚至拒付。例如，北卡羅來納州的Cone Health醫院，整體再住院率為25%，其中心衰就占20%。因此，降低心衰再住院率對醫院運營至關重要。我們的產品經過臨床驗證，可將再住院率降低58%至91%，直接幫助醫院達標、避免處罰，同時提升床位周轉效率。

對醫保支付方而言，降低再住院率意味著節省大量支出，減輕長期財務負擔。

對患者而言，這套管理系統能幫助他們實現“keep patient dry, keep patient home”。心衰患者每住院一次，都可能因大量使用利尿劑等治療加重身體負擔，形成惡性循環。而通過有效管理，患者不僅能延長生存期，更可以提升生活質量，實現“病而不病”——即使患有心衰，也能像高血壓一樣通過日常監測與管理維持正常生活，而不總感覺自己是個病人。

因此，以心醫療的愿景始終圍繞三點：醫療應該普惠；創新不僅應該能夠解決問題，還應該負擔得起；更高級的醫療不僅能挽救生命，還能讓病人“病覺不病”，活得更有質量。

胡潤峰：如何看待集采等政策對創新的影響？

王莉：今年1月份我們的藥物球囊進了集采，毛利率還能做到60%。

集采對創新還是有影響。沒有國際化能力，就是不行的。不能只盯著國內市場，必須有能力在全球高價值市場獲得回報，才能支撐持續的創新投入。美國也有類似DRG的支付管控，但他們的人均GDP超過6萬美元，底層邏輯不同。我們必須依靠技術創新和全球化來穿越周期。

胡潤峰：在中美支付體系差異巨大的現實下，如何平衡商業成功與社會價值？

王莉：我常說，中國的創新不僅要解決‘有沒有’的問題，更要解決‘用不用得起’的問題。

我們的策略是 “三大一小”：面向大企業、大中心、大專家，但通過技術創新實現“小醫保”負擔。企業需要研發出目前大部分醫生能使用、大部分中心能開展能普惠、大部分患者以及能夠讓醫保能夠大范圍覆蓋的醫療技術，能夠最終實現診療普惠性。

真正的醫療公平，是讓每個患者都能獲得適合的治療方案。例如我們的聚合物瓣膜，正因為成本大幅降低，未來才有可能讓更多發展中國家的患者用上。這就是“成本概念+普惠價值觀”的平衡。

與AI同行：用工具檢驗思維的硬度

胡潤峰：現在幾乎無人不談AI，AI 在以心醫療中的應用是什么情況？

王莉：AI在以心醫療的應用，主要圍繞三個維度展開。

首先是產品端。我們的傳感器已經是基于AI的，我們的ReDs心衰監測產品已經實現AI應用。

其次是生產端。我們接下來要建自動化產線，AI在其中的應用至關重要。比如，AI在線檢測能顯著提升效率。之前我去參觀過億緯鋰能無人工廠，其自動化程度給了我很大啟發，這也是我們未來在產品生產上要實現的方向——無論是ReDs心衰管理產品、DCB產品還是高分子瓣膜，都將基于自動化產線來構建。

第三是公司運營與組織層面。我們正在全面上系統，并開始用AI來輔助判斷人與崗位的匹配度。要真正用好AI，對人的邏輯思維能力要求其實很高，它本身也是一個很好的“試金石”。

胡潤峰：目前具體在用哪些AI工具？

王莉：我們剛剛全面啟動。在研發體系，我們正在和飛書對接，他們在項目管理和外接應用上有很多集成方案。人力資源等部門，我會要求他們去接觸各自領域內排名前三的解決方案供應商，并親自去聊。這個過程本身就是最好的學習。

總經辦會協調各部門，在初步接觸后，我們會選擇一到兩家進行試用，并出具試用報告。最終，我們可能會在外部工具的基礎上，研發自己的AI智能體。

胡潤峰：人力資源方面是用AI來招人還是用來管理？

王莉：無論是招聘還是管理，邏輯都是一樣的。比如招聘，用人單位首先要能把自己的需求用一句話清晰地定義出來：這個崗位到底要解決什么問題？只有你自己想明白了，AI才能幫你生成精準的職位描述，進而推導出需要什么樣的人，包括其背景、能力模型甚至薪酬激勵方案。

如果一個管理者無法借助AI完成這些基本定義，我認為他是不合格的。這說明他的邏輯與提煉能力不足，連自己到底要什么、要誰來干都想不清楚。這樣的人，很難招到或留住優秀的人才。所以，我們對管理者應用AI的能力是有要求的。人力資源部門也要用AI獨立推導出一份需求，兩者對照校準后，招聘才能推進。

日常管理也一樣。如果給你一個系統，你卻說不清它該解決什么問題、該長什么樣，那你也不可能用好它。所以，在今天，能否有效運用AI，已經成為我們評價一個人是否合格的重要工具。

胡潤峰：作為以心醫療創始人，您的未來目標是什么？

王莉：我計劃用接下來的三十年時間，希望能推動中國產生更多像馬斯克那樣既能突破技術邊界、又能解決實際問題的“跨界玩家”和系統級創新者。

以心醫療正在構建一個“心血管數字診療平臺”，目標是整合我們從監測、診斷到治療的核心產品，形成閉環。這不僅是產品的集合，更是一種生態。我希望通過我們的實踐，證明中國的高端醫療器械不僅能躋身全球頂級陣營，更能以其普惠性，重構全球心血管醫療的價值坐標，真正守護每一顆心。（本文首發于巴倫中文網，作者｜胡潤峰，編輯｜劉洋雪）

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