當領導者覺得會議“無聊”時，危險信號已經出現

高級領導者的大部分時間都花在各種交談上。一對一交流、運營進展匯報、跨部門簡報、狀態評估等等。當日程安排滿滿當當，而精力又有限時，高管們通常無法選擇是否參加這些會議，而是選擇以何種程度參與其中。在這些時候，許多人會依賴一個簡單的心理捷徑：這個話題是否足夠有趣，值得我全神貫注？

這種篩選過程看似合理。如果一個話題聽起來新穎、緊迫或涉及重大利害關系，確實值得關注。如果聽起來無聊、乏味或常規，人們就很容易通過一心多用、淺嘗輒止或走神來減少投入。但這種本能可能會誤導領導者。

在實驗室和現實工作場景中，以及在面對面和線上交流等一系列實驗中，我們發現人們始終低估了所謂“無聊”的對話實際上會帶來的愉悅感和吸引力。那些事先聽起來乏味的話題，在交談展開后，往往會出人意料地引人入勝、富有成效，甚至有助于建立人際關系。

對于高級領導者而言，這一點至關重要。日程表上那些看似最無趣的交談，可能正是建立信任、發現早期預警信號以及催生意外想法的契機。當領導者在心理上對聽起來無趣的對話敷衍了事時，他們可能會錯過重要信息、傳遞出不感興趣的信號，進而損害人際關系。

為何全身心投入比你想象的更重要

在各種場景下，我們即將發表于《人格與社會心理學雜志》的研究發現，人們不善于判斷自己對那些被認為 “無聊” 的話題究竟會投入多少關注。雖然每個人都希望享受一場對話，但對于高級領導者來說，專注投入不僅僅是錦上添花。數十年關于社交互動的研究表明，即使是簡短的交談，也能提升心理應變能力，從而提高工作效率、增強毅力并提升整體績效。一場引人入勝的交流非但不會消耗精神資源，反而有助于補充資源。

在我們的一項研究中，參與者需要預測他們對之前評定為無聊的話題的感興趣程度。之后，一部分人就這些話題進行實時的現場對話。另一部分人則通過聽錄音或閱讀文字記錄被動地接觸完全相同的對話內容。忙碌的領導者為節省時間和精力，常常會選擇這兩種方式。兩種情況下提供的信息完全相同，只是參與程度有所不同。

我們發現，當參與者必須實時傾聽、回應并做出調整時，他們低估了討論的吸引力。一旦互動展開，興趣超出預期。但當參與者只是傾聽或閱讀時，他們的預測是準確的。沒有動態參與，體驗就如話題本身一樣乏味。無論是面對面還是線上對話，無論對話伙伴是密友還是陌生人，情況都是如此。

此外，我們還發現，對“無聊”話題的偏見并不會隨著經驗而消失。即使參與者在關于某個無聊話題的對話中有了出人意料的有趣體驗，他們對下一個類似話題仍會繼續低估。

這對高管們為何重要

高級領導者被訓練要戰略性地分配注意力。當他們預期價值較低時，往往會減少認知投入，把精力保留給那些他們認為真正值得投入有限資源的事情。然而，投入源于多問一個問題、多停留一會兒以及實時回應，這是為即使平淡的話題注入活力的關鍵要素。當領導者在對話一開始就有所敷衍，那么產生富有成效的互動的可能性就會降低。

這還會產生次生后果。員工會密切留意高管的反應。如果領導者在常規進展匯報中表現出敷衍，下屬可能會開始自我審查。他們可能會隱瞞一些小摩擦、早期預警信號或局部士氣變化，因為他們認為這些問題不夠有趣，不值得高管關注。久而久之，這會導致一個常見的組織問題：高級領導者往往是最后才知曉那些在基層早已顯現的問題。信息并非不存在，而是無法向上傳遞。

我們的研究還發現，在就平凡話題進行現場對話后，參與者比事先預測的更愿意進行后續對話。換句話說，普通互動所產生的后續動力比人們預期的要多。對高管們來說，這種動力至關重要。它決定了員工是否愿意主動發起下一次對話、提出擔憂或分享新想法。當領導者低估常規交流的價值時，他們可能會無意中抑制這種對有效領導至關重要的開放和坦誠態度。

領導者可以采取的不同做法

高管們不能 —— 也不應該 —— 答應每一個會議邀請。時間管理仍然至關重要。但我們的研究結果表明，領導者或許可以從區分兩種類型的對話中受益：可以拒絕的對話和不能拒絕的對話。我們針對這兩種情況如何應對提供以下建議：

當你可以選擇不參加

對于可自主選擇的對話，領導者通常主要依據對話主題進行篩選。如果主題看起來無聊或偏運營層面，就很容易降低優先級或直接拒絕。

我們的研究建議謹慎使用這種捷徑。僅靠主題并不能很好地預測一場對話最終會有多吸引人、多令人愉快，或者在人際關系上有多大價值。領導者可能系統性地低估了表面看似平凡的互動所帶來的好處。

這并不意味著要接受每一個邀請。而是要認識到 “無聊” 是一個不準確的預測指標。在權衡是否參與時，領導者不僅可以問 “這個話題聽起來有多有趣？”，還可以問 “互動展開后可能會產生哪些人際關系或信息方面的價值？”

當你無法選擇不參加

許多對話是必須參加的，如定期進展匯報、合規簡報、運營評估等。在這些情況下，領導者無法根據主題進行篩選。矛盾的是，這種限制可能是一種優勢。

因為無法回避，領導者就有機會從認知上改變參與互動的方式。我們的研究結果表明，對預期做出一個小小的調整，從 “這可能會很無聊” 轉變為 “這里面可能有我尚未看到的更多內容”，就可以增加注意力投入。而注意力投入恰恰是讓這些對話更有吸引力和價值的首要因素。

參與是共同創造的。當領導者帶著低預期參與時，他們可能會縮短會議時間、一心多用，或者急于結束討論。而當他們以開放的心態參與時，就更有可能提出后續問題、留意細微信號，并讓討論更深入。

從這個意義上說，我們的建議不僅僅是忍受必須參加的會議，而是將潛在的厭煩轉化為對可能動態出現的內容的好奇。

這些發現并不意味著所有會議都應得到同等時間，也不意味著領導者應該放棄優先級安排。然而，它們確實表明，常規對話更容易被低估而非高估，尤其是在有可能全身心投入的情況下。

高級領導者被訓練要將注意力分配到最重要的地方。但對話的價值往往在開始之后才會顯現。有時候，日程表上看起來最無趣的會議，卻最有可能產生深刻見解、加強人際關系并揭示早期風險。話題可能看似無聊，但我們的研究發現互動過程很可能并非如此。

伊麗莎白·特林（Elizabeth Trinh）、妮可·蒂奧（Nicole Thio）、納達夫·克萊因（Nadav Klein）|文

伊麗莎白·特林是密歇根大學羅斯商學院管理與組織專業的博士候選人。妮可·蒂奧是康奈爾大學工業與勞動關系學院的博士生。納達夫·克萊因是歐洲工商管理學院（INSEAD）組織行為學副教授。

周強|編校

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