事事都要老板推動，“一把手工程”困局

來源：第三只眼看零售 作者：陳星星

零售企業必須警惕一把手工程泛濫現象。

當前，零售業處于轉型關鍵節點，企業經營重心均有所轉變。門店調改、自有品牌開發、加工熟食經營、供應鏈變革、組織架構與薪酬體系調整等業務的優先級大幅提升。與此同時，它們也被冠以“一把手工程”的名號，甚至在業內形成了非一把手無法推動的共識。

正常而言，針對需要多部門協作、資源投入較大的工作，一把手參與推動無可厚非。這是讓公司內部快速統一認知，提升推進效率的有效途徑。在面對激烈競爭，決定企業走向的關鍵節點，企業老板更不該缺位。

但問題也隨之而來。企業的重點工作，離開老板就難以推進，眾多業務被貼上了“一把手工程”的標簽，這也使大眾對其合理性產生了質疑。例如，這么多的一把手工程，一把手的精力能否覆蓋？公司中高層管理人員管理統籌中的作用如何體現？

一個最為簡單的道理是，所有事情都是重點，就沒有真正的重點了。換言之，這代表著企業戰略的模糊。而一個公司的業務推進嚴重依賴個人驅動，也意味著其現有的組織管理體系失效。

“現在回頭去看，傳統零售企業面對沖擊全線潰敗，實際與缺少現代企業治理機制，完全依賴一把手個人有巨大關系。”一位資深的零售人士說道。

因此，我們雖然認可一把手工程的不可替代性，但也不該忽視其過于泛濫帶來的負面影響，以及其中映射出的零售企業組織管理體系的不完善。這一點影響的不僅是當下的經營效率，更關系未來的生存發展，故而需要從業者重視警惕。

首先，一把手工程的目的是，通過資源的傾斜解決企業經營中的關鍵難題，是非常規的管理手段。這決定了其具備稀缺屬性，大量出現本身就不合乎邏輯。

目前，從業者對于一把手工程存在的一個認知是，這一工作的主要目的是，明確企業的戰略方向。企業的一把手在這個過程中只需要明確做不做，以及做成怎樣的效果即可，主要起到分發任務的作用。從這一點出發來看，公司多設定幾個項目合乎情理。

但這一點與實際情況并不符合。現階段，零售企業確定一把手工程一般出于兩方面的考慮。其一，一把手親自抓能夠傳達出公司對于這一業務的重視，推動內部人員在認知上達成一致。其二，在短期內集中資源，打破部門間的壁壘，進而推動關鍵項目的迅速落地。

以此來看，一把手工程本身就是企業“劃重點”的行為，而非替代日常管理。過多必然會模糊重點，導致資源分散。最終也難以發揮出“集中力量辦大事”的作用。

更為現實的因素是，當前的零售企業中一些關鍵業務，非一把手直接參與難以推進。“作為企業的負責人必須直接參與其中，甚至做到每天復盤才有可能達成目標。即便如此，不少一把手工程最終也爛尾了。”一家零售企業的負責人說道。

一區域連鎖超市的人力資源負責人則表示，目前公司將加工品類與自有品牌開發確定為一把手工程。“在同一個階段里，企業一把手主推兩到三件事是比較合理的狀況。”她說道。

以此來看，在確定一把手工程時，需要慎重。企業應該篩選出關系企業戰略轉型、新業務條線開拓、組織文化建設、關鍵制度確定等重要但推行阻力較大的業務，再通過一把手集中資源保證高效推進。同時，一把手的強力推進也不應該是企業常態，后續應該逐步向常規的管理模式轉變。

“什么時候一把手工程變成企業常規的工作，才能談得上成功。”一位曾長期從事零售工作的人士說道。

其次，大量業務被定位成一把手工程的背后，暴露出了零售企業組織管理體系的不完善，企業更多依靠“人治”而非“機制”。

現階段，一把手工程出現泛濫跡象有其客觀原因。

一方面，零售業正處于變革時期，許多原有的經營理念、運營模式逐漸失效，企業面臨戰略轉型與新的業務體系搭建，涉及的內容較多。例如，門店調改、自有品牌開發、加工熟食經營、組織文化建設。這些關系企業全局、需要多部門協作的工作，通常需要企業的一把手甚至老板牽頭推進。

另一方面，不少企業面臨著員工不愿意干，沒能力干的問題，所以一把手全權負責也成為當下的“最優解”。

以此為出發點，部分從業者判斷，一把手工程過多也有其合理性。但如果從企業發展的角度看，我們很難將其歸于正常的范圍內。因為這一狀況，實際是企業組織管理體系不完善的產物。更進一步來說，則是企業發展過度依賴老板的結果。

在不少從業者看來，零售企業存在老板不愿意放權的情況。這種情況不僅體現在關鍵業務、關鍵環節必須由老板負責，還體現在老板事無巨細地參與了企業經營。

舉例來說，在某個超市，一位課長的晉升都需要老板審批。“我之前所在的一家企業，每天早上老板都會喊人進辦公室，給每個人安排工作，然后大家也只能做這些工作。”有零售從業者說道。

實際上，作為創始人本身對企業有較深的感情，對管理也有較高的興趣，所以更愿意參與到經營的各個環節中。在此基礎上，中小企業能夠承擔的試錯成本不高，老板們也不敢輕易授權給團隊。

“大企業通常都是充分授權，一個人做得不好再換下一個。但中小企業往往失敗一次，就不敢再嘗試了。企業老板也往往急于求成，給職業經理人留出的時間較少，最終還是由老板親力親為。”有企業負責人說道。

也正是由于企業老板擁有較高的決策權，不少供應商、服務商甚至也更愿意直接與老板談。這也使得行業逐步形成了，核心業務需要一把手牽頭才能順利推進的認知。

“之前我們很多供應商就愿意找老板，后面每年合同談判期我們就安排老板去休假，才逐步解決了這一問題。”一超市人力負責人說道。

在此基礎上，零售行業本身屬于勞動密集型產業，從業人員整體的學歷能力水平偏低。因此，企業老板面臨著，人才儲備不足、核心崗位無人可用的狀況。這一因素，也在很大程度上導致了企業一把手工程泛濫的狀況。因此，如何吸引人才、留住人才也是零售企業必須考慮的問題。

第三，過多的一把手工程，對于經營產生的負面影響較大，企業也會為此付出隱形的代價。因此行業需要重視這一現象及其帶來的影響，這是零售企業能夠長期保持競爭力的基礎。

一個健全的組織中，各個層級、不同職能負責不同的工作，決策執行則是群策群力的結果。但關鍵工作完全交由一把手負責，那么其他員工就被動淪為了執行者，企業也極易成為“一言堂”。這個過程中，員工無法發揮自身的創造力，也不愿意承擔責任，企業的創新能力也將缺失。

客觀上，一個人在思考問題和一千個人思考問題，最終的結果必然不一樣，企業間的差距也會不斷加大。

這個過程中，影響還在于，單純地執行工作無法留住真正有能力，想要實現價值創造的員工。其結果是“劣幣驅逐良幣”的狀況，企業陷入人才短缺、經營依賴一把手的惡性循環。

相應地，一個組織完善的企業則會最大限度地發揮出員工的個人能力，甚至對于用人的能力標準也會有所降低。“之前有一些頭部零售企業的店長等員工來我們這面試。但是我發現，他們可能無法達到我們相關崗位的要求。”一區域零售企業人力負責人說道。

對于企業而言，決策管理依賴個人，這也意味著企業的發展系于一人之身。這種情況下，企業缺少必要的糾偏機制，戰略上的容錯率將大幅下降。一旦一把手的認知出現偏差，戰略便會隨之產生失誤。況且他們通常距離一線較遠，決策失誤的概率也會大幅增加。

“每個企業老板都有自己擅長的一兩個板塊，但他們不可能每個方面都非常專業，所以也不應該事事都親自去抓。”一位零售從業者說道。

在此之外，確定過多的一把手工程后，企業的資源與人的精力也無法支撐項目的持續落地。這種戰略不清晰不僅會造成資源的分散和浪費，同時企業應對市場變化能力也會相應下降，進而導致競爭力不足。

今天，零售面臨著諸多的考驗。一把手工程的增加與優化商品結構、提升價格力等能直接帶來銷售、利潤增長的環節相比，解決問題的緊迫性顯然不足。對于不少企業而言，這甚至不能算作問題。因為并未對企業當前的經營產生影響，還在一定程度上提高了業務推進的效率。

因此，如何定義一把手工程，正確看待對企業經營產生的影響，對于零售企業至關重要。因為一把手工程這一合理的管理機制，成為了一塊遮羞布。它一定程度上掩蓋了，企業在組織管理體系建設、授權機制、人才梯隊等方面存在的不足。

對于企業而言，這些事關“人”的問題，在其發展生存中起到了決定性作用。就整個行業來說，未來的發展更需要企業跨越，從“人治”向現代化的企業治理機制的鴻溝。