末位淘汰為什么要用在中基層，絕不能用在高層？

來源：市場資訊

（來源：華夏基石e洞察）

高管團隊建設一定是素質在前、關系在前，機制在后。如果高管不具備基本的素質、高管和企業(yè)之間沒有建立起心理上的長期關系，單靠機制是引導不出來的。

那么問題來了，如果企業(yè)沒有合適的高管，應該從哪里或者用什么方式去尋找高管？今天我們就針對這個問題做個討論。

01

高管任用的低水平怪圈

現(xiàn)實中，很多企業(yè)的高管建設容易陷入一個怪圈：長期在低水平上循環(huán)。

企業(yè)發(fā)展早期，企業(yè)體量逐步增長的過程中，老板會感到力不從心，需要幫手，也想成立高管團隊，但通常會發(fā)現(xiàn)周圍無人可用。能夠追隨、完成一項具體任務的執(zhí)行型人才多，能夠跟企業(yè)家一起形成決策、能夠找到對的事情去做、去發(fā)起任務的人很少。

老板沒有辦法，干脆到外面找人，充滿期待找來很多簡歷光鮮的人，付出了頗高的薪水。結果使用一段時間以后倍受挫折：這些高管的基本素質確實比自己原有的干部強，但是這些人折騰起來可能讓公司付出的代價遠遠高于薪水，卻沒有帶來相應的業(yè)績，最后好不容易找來的人一番折騰后又離開了。

到了這一步，企業(yè)家會感覺用外來的人不是最佳選擇，回過來勉為其難用自己的人，從“瘸子里拔將軍”，拔完又極度不滿意。一些企業(yè)家經(jīng)常批評高管這不好那不好，反正都是跟自己很久的人怎么罵也罵不跑。但是不管怎么罵這些高管水平也不見提升，過了幾年企業(yè)仍然處于無人可用的狀態(tài)。

我描述的這些現(xiàn)象，不代表著我的立場，或者是我對現(xiàn)象的判斷。這只是企業(yè)真實的困擾，所以企業(yè)需要跳出這種怪圈，需要去思考到底是無人可用，還是不會用？從外面找的人是不是沒用對？高管遲遲不見長進，到底是什么原因？

要想解決“高管從哪里來”的問題，我們首先要清晰在什么時間和空間上討論這一問題。現(xiàn)實中，很多管理者缺乏時間和空間的概念，我們討論一個問題，一定要清楚這是一個多長時間內可以解決的問題，比如說：高管能力不行，你在短期內就很難解決，能力的提升至少需要以三年為周期；如果說基本素質不行，則需要有更長時間內的打算；如果僅僅是認知問題，那就是個短期問題。還要有空間的概念，你必須考慮有多大的自由度來做這件事，可能公司的資源所限、能力所限，你根本找不來合適的人，你只能使用勉強可以使用的人。最后我們還要清楚，時間和空間是可以轉換的：你可以用更長的時間，換取更大的做事空間。

在管理中，經(jīng)常會出現(xiàn)此類謬誤：當討論短期問題時，給的是長期的辦法；當討論長期的問題時，卻用短期的思維來給答案。

我們討論高管從哪里來的問題，一定要把它放在時間軸上。在這里，我們分別討論：短期從哪里來，中期從哪里來，長期從哪里來。

02

短期從哪里來：開放用人浪淘沙

高管短期從哪里來？現(xiàn)實當中討論的時候，很多人滔滔不絕告訴你華為的體系是什么樣的，阿里的體系是什么樣，美的的體系是什么樣。這是典型的答非所問。

大公司干部管理是個完善的體系，講究的是層層培養(yǎng)和選拔，人才長成高管需要若干年，實際上是個長期問題。你要解決短期問題，根本沒有那么大的選擇空間，必須用現(xiàn)在這點水和現(xiàn)在這點泥，那就得接受現(xiàn)實，在現(xiàn)有的資源狀態(tài)下去尋找高管。

中期從哪里來？以三年為周期，我們可以借助一些項目，起碼去解決高層下面一級的人才不足問題，比如從部門里去選，如果部門級的人能行，在三年的周期上就可以把中層支棱起來，再從中層里選拔高管，這比短期的空間就大多了。

長期的空間會更大。五年，人都可以換一茬。所以在時間軸的每個點上，解決問題的空間大小不同，解決措施和原則也不一樣。

短期內企業(yè)無法改變自身的資源稟賦，無法讓現(xiàn)實中的人一下子把能力提上來。這時候就要開放用人，必須擴大來源，用開放的態(tài)度容納更多的人，要忍耐你用的人不是那么完美。人有潛質，不是你用什么識別手段就能夠看得清楚，正所謂“大浪淘沙”，所以要在用當中篩選和調整。

1. 短期用人的基本矛盾：一方面無人可用，另一方面又急需用人

（1）無人可用現(xiàn)實

第一，生存壓力逼迫企業(yè)去關注短期。幾乎所有的企業(yè)在發(fā)展歷史上，都存在著人力資源欠賬。按道理一個企業(yè)必須自己產(chǎn)生人才，但是眾所周知，企業(yè)創(chuàng)業(yè)時活下去都很困難，而且企業(yè)家不一定創(chuàng)業(yè)之初就抱有遠大理想，奉行長期主義，更多是為了賺到錢，謀生手段而已。很多企業(yè)家會說賺到了多少錢，其實他賺的錢不是真正的利潤，而是把應當面向未來的投資，放到現(xiàn)在產(chǎn)生的利潤里了。人在工作當中，除了干具體的活，還要完成對未來的再生產(chǎn)，你在人力資源方面沒有投資，你的人員在學習上、在事業(yè)上沒有投入，最終就會導致人力資源欠賬。

第二，創(chuàng)業(yè)者本身不成熟。很多創(chuàng)業(yè)者不是帶著完整的思想去創(chuàng)業(yè)的，他對企業(yè)當中的很多問題，既不知道，也不理解，即便認識到長期問題，也沒有去重視。我們欣喜地看到，現(xiàn)在有很多成熟創(chuàng)業(yè)者，經(jīng)歷過大企業(yè)，干到一定的職位以后再出來創(chuàng)業(yè)，他的企業(yè)會重視人力資源問題。

第三，在人力資源方面投入少。我在一些企業(yè)參與討論，發(fā)現(xiàn)他們總說高管不能用，其實細想一下，這都是歷史欠賬的結果。為什么市場上就有人？為什么別家企業(yè)里人才就能長出來？為什么在你這兒不行？因為你的環(huán)境造成了這個結果。這些人如果找不到工作，應該算“工傷”才對。

（2）急需用人的發(fā)展要求

企業(yè)達到了一定規(guī)模，又出現(xiàn)了急需用人的狀態(tài)。企業(yè)在起步的時候，只能干細分領域的事情，專注某一個細分領域，這時候的任務是簡單的。在體量增長的過程當中，隨著機會窗的打開，能力的積累，品牌的積累，市場的影響力在增加，有了更多的選擇權，戰(zhàn)略自由度提高了，企業(yè)總會進入一些新興的領域，業(yè)務的復雜度高，發(fā)現(xiàn)能力跟不上，也需要建能力。

同時，在任務多元化和平臺多元化的時候，老板在處理這些任務上精力不夠了，他就會急劇產(chǎn)生對“守土一方的干部”的需求。

一方面無人可用，一方面用人需求增加，這時候企業(yè)的干部問題，不僅僅是一個管理問題，其實是一個經(jīng)營問題。你能不能打開，能不能去整合更多的資源？如果你做不到，一定解決不了這個矛盾。當你的資源跟機會不匹配的時候，尤其在面對難以獲得的資源時，你必須開放。所以只有一條路——不拘一格用人。所謂不拘一格，無非就是既內部打開，又外部打開。內部打開，你目力所及無人可用，面臨這樣的資源稟賦只有改變你自己，改變用人標準。

2. 短期內部提拔的原則：不寄希望找完美的人，而是找過得去的人

要優(yōu)先內部提拔。結合自己在一些企業(yè)的體驗，和對大企業(yè)創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的研究，提煉了以下原則：

第一，小步快跑，不虛位以待。很多企業(yè)覺得無人可用，找不到部門經(jīng)理，就提名某某任副經(jīng)理，括號主持工作。這不僅在民營企業(yè)常見，在央企也常見。但這并不是最佳做法。你認為他能力不夠，卻讓他主持工作、承擔責任，又不給他足夠的權威，打擊他的信心。而華為在早期就有一個基本原則：不虛位以待。只要位置需要人，就安排一個人，他可以去適應崗位，正所謂草臺班子也要搭。

第二，用人以寬。事實上不只小企業(yè)，大企業(yè)也找不到合適的人。德魯克認為，人不是為工作而長的，工作是為業(yè)務而生的，人是為了自由而生的，一個職位不可能跟一個人完美匹配，所以做人事決策，不是要做完美的決策，而是要找到過得去的決策。在幾個方案當中他更優(yōu)就可以了。換言之，不是找完美的人，而是找過得去的人來用。

第三，用信得過的人。何享健曾經(jīng)在美的講過，人看七成就要用。你不要看得特別準才用，因為你也看不準。為什么要用信得過的人？培養(yǎng)人總要付出代價，用在你信得過的人身上才值得。

如果你用了一個能力有偏差又信不過的人，他在崗位上犯的所有錯誤都是你培養(yǎng)的代價。如果自己的人老板看不上，就會從外部找人試錯，結果這個人試錯之后一屁股爛賬走了，你培養(yǎng)的目的沒達到。

其實你的手下很多人，是在千軍萬馬當中付出了極大的代價走出來的，是你用很大代價培養(yǎng)出來的，所以信得過。什么人才能信得過？有幾個標準，包括經(jīng)歷過事件檢驗，人品可靠，歸屬感強。比如，經(jīng)歷過關鍵事件的檢驗。有個企業(yè)的高管，確實視野不怎么開闊，但是老板講了一個簡單的例子：曾經(jīng)在企業(yè)生死存亡的時候，現(xiàn)金流都快斷了，融不到資，那些高管就把自己的房子抵押出去給公司貸款過了難關。就算能力不足，視野不開闊，但這些信得過的人，還是要培養(yǎng)，否則將來還是解決不了高管的問題。

第四，學習能力強。人力資源管理領域有個原理——你用的人往往不能跟職位匹配，但是人有一個優(yōu)勢，他能依據(jù)工作的要求，通過學習能力獲得相應的能力。人的能力弱沒有關系，只要學習能力強，就有潛能可以挖掘。如果這人的學習力不強，油鹽不進，提拔上來肯定會有問題。

第五，基本思路清晰。所謂思路清晰，就是腦瓜不糊涂。舉例來說，我們看小學生，一年級二年級學習都很好，大家都考90分、100分，當知識不復雜的時候，誰有潛質，誰沒潛質，靠分數(shù)的差距是看不出來的。有些人腦袋里邏輯不清楚，只背標準答案，早期功課不多的時候，他也能學。但是邏輯混亂、概念不清的人，學習力弱，沒有培養(yǎng)前途。我們在內部提拔人的時候，如果這人能力不強，但有腦子清楚、思路清晰、對概念理解到位這些特質，就值得把他找出來，提拔起來。

3. 短期外部招聘的原則：立足于要搞定的事，來了就能上手的人

在人才斷檔的時候，尤其是企業(yè)進入新行業(yè)、新領域，內部沒有積累這些知識，現(xiàn)有的人才視野比較窄，內部提拔往往是解決不了問題的，你必須從外部找人。一些長期堅持的原則在短期內就要變通。《基業(yè)長青》《追求卓越》這些管理學的經(jīng)典書籍里有很多寶典式的原則（比如偉大的企業(yè)經(jīng)理人都是自家培養(yǎng)的），在這個時候是不成立的。

在短期需要用人時，你得去找人。有可能你找來的人是淘出來的寶貝，也可能外部的人不忠誠于公司，用不長久。即使他們離開了，這些人也可以激活現(xiàn)有的人，因為外部的人帶來了知識，帶來了外部企業(yè)的成功經(jīng)驗，會沖擊和激活我們現(xiàn)有的人。正所謂鯰魚效應，一些有活力的、有破壞性的魚放進魚塘，一池塘的魚都能活得更健康。阿里從外面找來的大量職業(yè)經(jīng)理人，就把“十八羅漢”激活了。沒有這些職業(yè)經(jīng)理人的沖擊，十八羅漢也未必能起來。

企業(yè)在成長的過程當中，一定要獲得知識。獲得知識有多種方式，包括參訪別的企業(yè)，請咨詢，自學等。從外部招人，就是企業(yè)獲得知識的方式之一。從外面招聘的時候，要遵循幾個原則：

第一，立足實際，不要有不切實際的期待。

很多企業(yè)家總覺得高手在外邊，請過來就能點石成金。以某個企業(yè)為例，它缺乏高管的時候，我們設計了一些機制，比如把業(yè)務分拆為幾個事業(yè)部，在事業(yè)部層面去鍛煉人。當時的設計邏輯是，如果一個人不能領導一個事業(yè)部，他就不可能領導一個公司。組織切分成幾個事業(yè)部，在這個層面撐開干部的用人界面，總有一天會有人脫穎而出。這就是高管的來源，甚至老板的接班人就從這里產(chǎn)生。

本來機制設計得挺好，堅持幾年，干部就出來了。但是老板一直有個情懷，他相信高手能夠靠緣分獲得，所以不斷從外邊找人。來一個就把原來的體系打破，把事業(yè)部邏輯弄亂，用失敗了又去找新的“緣分高手”，導致其人才體系一直被迫斷流，從開始下決心規(guī)劃人才隊伍，到現(xiàn)在20年都沒出來效果。

即便在200億的公司當過VP，當過副職，但是再大的副職跟正職都是兩碼事，請進來做總經(jīng)理的時候，我們一定要報以正常的期待。點石成金的都是神話故事，不切實際的期待，會導致要么找不到人，要么會把人用死。尤其中國的職業(yè)市場是不成熟的，沒有可靠的評估機制和可靠的第三方平臺，這里面的人你很難識別，所以要實事求是。高手不會在市場上流浪，再糊涂的老板也不會把顯而易見有才華的人放走。

第二，尋找文化共鳴者。

我們知道，好的企業(yè)都很重視企業(yè)文化傳承。我們企業(yè)為什么要自己培養(yǎng)人，就是強調文化的傳承。阿里是從外部招人比較多的，它不像華為，自產(chǎn)的干部多。阿里的張勇有一個觀點，就是文化不一定非得傳承，很多時候是看有沒有共鳴。如果在外部能找到文化共鳴的人，也可以用。

第三，找做事公道的人。

從外部找職業(yè)經(jīng)理人的時候，一定要找做事公道的人。什么叫公道？我給大家舉一個真實的例子。一家20多億的企業(yè)，從一個1000億的公司挖了一名職業(yè)經(jīng)理人，并且在這家企業(yè)干得不錯，現(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)200億了。這位職業(yè)經(jīng)理人在1000億的公司任職時，拿到了上千萬的薪酬。當他到了20億的公司，要多少薪酬？當時職業(yè)經(jīng)理人就講，如果要1000萬薪酬，一個20億體量的公司是不可能付出的，你再厲害，企業(yè)的成本也支撐不了，所以他就理解公司，把薪酬主動降低了。但是也不一定犧牲，他的即時薪酬降低，然后要了一個長期內的遞延支付。當我把企業(yè)給你做起來，你要把我的損失補上。既尊重市場價值，又尊重現(xiàn)實的支付能力，這就是公道。

這一點對于很多民營企業(yè)特別重要，你不能用不能承受的代價去獲得人。企業(yè)成本上一旦扛不住，就會對人才制造焦慮，會急于讓他創(chuàng)造業(yè)績。我們知道一旦出現(xiàn)這樣的心理，這些經(jīng)理人很難創(chuàng)造業(yè)績。

如果是一個公道的人，有長期導向的人，他不會漫天要價。對企業(yè)來講，一定要慎用那些需要以不能承受代價獲得的人。我們做咨詢跟企業(yè)交流也是如此，有一種流派是漫天要價，其實要跟企業(yè)做長久，一定需要公道。公道才能持久。

第四，有創(chuàng)業(yè)心態(tài)。

企業(yè)規(guī)模不大的時候，本身處于一個不穩(wěn)定的狀態(tài)。很多人在幾百億體量的公司里做事得心應手，到了小企業(yè)反而不行，因為小企業(yè)在成長當中，達不到大企業(yè)的條件，他每天都在走以前沒有走過的路。所以任何一個職業(yè)經(jīng)理人，到了企業(yè)高位一定要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)。創(chuàng)業(yè)心態(tài)是對高管的一個基本要求。

第五，以任務用人。

為什么叫“以任務用人”？從外部找人不要有培養(yǎng)的心態(tài)，但是要有長期關系的心態(tài)。外部來的人，價值關系是很難衡量的，能衡量的就是他的能力。你缺的是搭市場營銷體系的人，找來一個能力跟你所需匹配，能迅速建功立業(yè)者最佳。能力匹配最優(yōu)先，以任務所需具備的能力優(yōu)先，這樣對企業(yè)來講見效快。這是很重要的。

用外部的人就奉行以任務用人，沒有哪個小企業(yè)會給一個看不準的人足夠的時間空間。高層空降，如果你還只是衡量其基本素質，這是不行的。

第六，未來的眼光。

我們希望職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)歷過的事情，也是企業(yè)未來面臨的事情，所以要盡量從那些規(guī)模比自己大一級的企業(yè)里找人。

4. “三分在選，七分在用”

這是短期用人的原則，長期看并不一定成立。既然我們開放用人，關鍵在于人怎么用，能不能用對。比如在華為，任總講：人才是選拔出來的，我們一定要貫徹選拔制，而不是培養(yǎng)制。

我想講的是，因為在短期內你沒有足夠的空間去選拔，沒有足夠的資源去選拔，所以找的不一定都是合適的人，有很多湊合的成分在。任何測評機制都不能準確地選拔人。雖然選對人的可能性不夠大，如果能用對了也挺好，當你找的人不能滿足要求，就要在“用”上下功夫，彌補選拔時的錯位或是不到位。這是一個基本的原則。展開來講，有這幾層意思。

第一，用人者要心態(tài)開放。

我們的企業(yè)家要心態(tài)開放，不苛責，不急于求成。你找的人，從內部選拔出來的人，都是以前沒有經(jīng)過培養(yǎng)歷練的人，他從來沒有思考過宏觀問題，上位以后一定是沒有經(jīng)驗的，肯定有做得不完美的地方，肯定要有試錯的過程。

但是我們的老板也好，企業(yè)家也好，都是經(jīng)過長時間的試錯，才具備了現(xiàn)在的能力，所以不能急于拿自己的尺子去卡這些人。有一位我長期服務的企業(yè)家就說過：不管我有再多的缺點，但我只要用人開放，這一點就能夠彌補一切，我能夠找到人來幫我。

第二，允許試錯。

所謂的試錯，就是給空間、給時間，在使用當中觀察。對高管來講，他的績效周期也好，能力調整也好，都需要時間，而且他沒辦法去復制企業(yè)家，他必須在試錯當中形成自己的事業(yè)理論，形成自己的工作方式。

第三，增加學習的投資。

我們知道，企業(yè)用的人早期的能力并不是那么完美，對企業(yè)來講，早期省下的錢你現(xiàn)在得補回來。如果你不在學習上投資，不在培養(yǎng)人方面投資，那么你憑什么讓人成長？你不投資怎么能成長？個人要想成長，一定是花時間，想在哪方面提高能力，就一定把時間花在哪方面。企業(yè)需要成長，要考慮的是，計劃向哪些人投資，讓哪方面能力提高，就往這兒砸資金。如果高管團隊不稱職，你想讓他達到稱職，就要增加在學習方面的投資。這才是組織做事的方式。我們后面專門有一講是企業(yè)高管團隊如何集體學習。比如高管團隊可以請一個靠得住的高管教練，以便能夠跳脫出來，能夠給團隊提醒樂觀的方向。

第四，不斷提高要求。

公司不斷在成長，對人的要求一直在提高，所以我們對高管的要求是在成長當中看的，不是靜態(tài)的標準。企業(yè)早期對高管提的要求如果太高，他會扛不住。但是在他成長的時候，企業(yè)必須把要求抬高，否則高管就形成了靜態(tài)的能力。這是很多企業(yè)高管板結的一個原因。

第五，相對穩(wěn)定中止損。

用干部，既要給時間，也要給空間。能力的提升基本是以三年為周期的，太急躁是看不到效果的。如果時間、空間不穩(wěn)定，干部的能力就難以成長。有企業(yè)老板總覺得干部成長慢，但他說的所缺乏的能力是一個月前剛剛說的，一個月的時間干部能從項目里獲得能力嗎？干部的認知能力差、概念能力差，不能從一個具體問題提煉成抽象的問題，沒有宏觀思維，諸如此類的不足，都需要給他時間去提升。能力的提高得用年來衡量，所以要有任期制，在一定聘任周期里衡量有沒有達到標準。如果不達標，企業(yè)要果斷地止損，不能讓這些高管成為企業(yè)發(fā)展的障礙。

簡言之，短期用人、選人的余地往往不大，需要在用的方面去彌補選的不足。

03

中期從哪里來：夯實底座事上練

中期是以三年為周期，當然，三年你也很難打通人力資源體系，頂多把高管之下一層，也就是中層看清楚。這一層級，我稱之為部門和業(yè)務級的一號位。我們很難對高管做長期的規(guī)劃，在三年之內如果能夠把中層做強，高管的選拔就有了底座。底座強，一方面增加了高管的儲備，能從中補人；另一方面對現(xiàn)有高管構成了壓力，倒逼現(xiàn)有的高管提高學習力。

1. 高管建設的瓶頸在儲備不足

很多時候這些高管并不能滿足要求，但你基于需要把他提上來，這里會存在一個誤區(qū)：你以為是給他學習的機會，但是他以為這是個榮譽，是肯定，而不是機會，認為進到高位就說明自己的能力是合格的，所以他就不學習了。

我曾經(jīng)在一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)過這種現(xiàn)象。老板對提上來的高管不滿意，但給他提出要求的時候他仍然不學習。有些人說我們用考核的手段，來督促他。其實你有經(jīng)驗的話，立馬就會感到，即便考核不合格，你換不換他取決于有沒有人可用。在高管團隊建設的時候，要想有效管理，條件是要有儲備，很多企業(yè)高管建設的瓶頸在儲備不足。沒儲備，沒有“多個買方、多個賣方”，市場機制起不來，管理就會無效，沒辦法促進他成長。市場機制起來了，你才能夠把市場的力量用上去。對于儲備不足的問題，要關注以下幾點。

第一，以底座促高管。夯實底座是對現(xiàn)在高管的一個約束。

第二，企業(yè)成長的決定性力量在部門一號位。一個企業(yè)的戰(zhàn)略任務要想成功，比如要進入一個新的領域，或是開發(fā)一個技術平臺等，有三個條件：一是老板想透；二是負責的人要能夠理解老板的意圖，又能直接深入業(yè)務；第三，下面有一群兵強馬壯的人。這三個因素缺一個都成功不了。

有些老板不服，覺得我只要想明白了，直接一竿子插到底，業(yè)務就能做起來。我在很多企業(yè)觀察過，老板只要親自抓的業(yè)務，通常搞不成。老板在創(chuàng)業(yè)的時候，親力親為，能把事干成，一上規(guī)模就不行，為什么？因為他沒辦法在一件事情上連續(xù)投入，精力和時間都不允許，沒辦法一竿子插到底。他不能越過中間層，所以中間層的人，即部門的一號位要強：一是執(zhí)行力強，二是他能領會老板的意圖，使其達成。當業(yè)務體量大的時候，必須在業(yè)務上有強人，這些人通常是職能部門、業(yè)務部門的一號位，是帶兵打仗的力量。

組織治理在這個環(huán)節(jié)，要注意虛實問題。其實大部分的高管，往宏觀想了，往務虛的方向走了，所以必須要有務實的人來承接。

第三，防止部門一號位能力斷檔。部門一號位的能力成長如果斷檔了，對企業(yè)來講風險很大。他們的能力主要體現(xiàn)在視野和系統(tǒng)思考的能力，這個位置是承上啟下的，雖然是領導一個部門，但視野應該放到全公司。定目標，定策略，一定是向上看齊，向上兼容；具體執(zhí)行，一定是向下兼容。這是干部很重要的一個能力。具體而言，視野和系統(tǒng)能力就是站在上級的責任邊界下看問題，理解能力、執(zhí)行能力都要持續(xù)歷練。

2. 部門一號位建設的五個途徑

部門一號位的建設，需要做哪些工作？

第一，老板親自抓。高管建設是老板的責任。雖然我們剛批評完老板親自抓，不該他抓的他抓不成，但高管建設是他一定要抓的。怎么抓？具體體現(xiàn)為兩件事。

第一件事，縮短這些一線部門與老板之間的溝通線路。哪怕有高管在分管，老板也要跟這些人溝通。如果這些人離老板太遠，心理上會跟公司有距離。

第二件事，在業(yè)務當中觀察人和事。老板評價這些高管，通常靠聽匯報，聽PPT，聽思路。大家都知道PPT是對工作的美化，能展現(xiàn)邏輯，但很多時候是想象而不是實際，不能作為評價干部的依據(jù)。老板親自抓，指的是要深入到業(yè)務實際當中。比如，看市場，老板去看市場不是為了拿單，而是在市場當中獲得他需要的決策信息，同時在現(xiàn)實當中評估干部。

第二，經(jīng)理總監(jiān)化。很多公司的部門一號位叫經(jīng)理，也有的叫總監(jiān)。有些公司部門既有經(jīng)理又有總監(jiān)。二者只是名稱的變化嗎？其實經(jīng)理是執(zhí)行，是干活的；總監(jiān)則側重于抓策略、政策、目標。經(jīng)理總監(jiān)化，就是指公司一定要把部門的一號位，從經(jīng)理的定位提升到總監(jiān)的定位。

第三，提高站位。很多互聯(lián)網(wǎng)公司的副總實際上是部門的一號位。在一些公司，老板會覺得這樣的副總比那些脫離業(yè)務的副總更牛，對事情更有鮮活的質感。

第四，廣泛招納賢才。我一直主張企業(yè)在部門級別應該多引進人，為什么？部門是干實事的，容易檢驗人，他只要能力匹配就能干。從外部找的人，放在高層不容易檢驗，常有白搭車的現(xiàn)象。在部門當中，我們還可以較長的時間來檢驗他的長期歸屬感。所謂以時間換空間。

第五，年輕化。一些專家認為，企業(yè)一定要讓高管團隊年輕化。我的意見是，高管要長期的穩(wěn)定，心智成熟也重要，不一定要年輕化，但是高管隊伍的底座要年輕化，這個底座就是部門的一號位，如果底座不年輕化就沒有人才池。華為人45歲退休的規(guī)定，不是讓高管退休，實際上是讓中間層退休。高管對企業(yè)的忠誠還是很重要的。如果你讓高管45歲退休，誰給你做長期規(guī)劃？高管跟企業(yè)結成的是長期關系，所以末位淘汰可以在中基層里展開，絕不能在高層里展開。

3. 做強部門一號位的三個原則

（1）以機會和業(yè)務牽引人才

人才一定是被機會和業(yè)務牽引出來的。把人放在機會上，能打出來的叫人才，不放在機會上，人才也檢驗不出來。吸引人才，不是承諾多少錢，而是承諾給他機會，他自己去創(chuàng)造價值。在部門級別一定是圍繞著業(yè)務和機會來檢驗人，出來的人才是真人才。

第一，在新機會和新業(yè)務中大膽啟用干部。我們要把干部往機會和業(yè)務上推。

第二，新老結合，熟手+學生兵。在老干部里面加一些學生兵，這樣業(yè)務發(fā)展過程里，既有老的人帶，又有學生平臺。

第三，內外結合，從外部找明白人，在內部找聰明人。這樣能夠去鍛煉部門級的團隊。我自己有過這種經(jīng)歷。某企業(yè)的成熟業(yè)務發(fā)展得很好了，在一個新業(yè)務上反復用人，但一直起不來，體系搭不起來。后來企業(yè)花了巨大的代價，從外邊找來一個成熟的經(jīng)理人，又配了內部的很多明白人，把業(yè)務搭起來了。這熟手干著干著，覺得自己有另外的事業(yè)空間，因為跟企業(yè)沒有長期關系，就走了。之后業(yè)務呼呼地起來了。我們分析成功的原因，發(fā)現(xiàn)用特別年輕的有活力的人，他面臨一個新業(yè)務時沒經(jīng)驗，怎么搭體系特別困擾他；找一個熟手把體系搭起來，但他做得也不理想，因為他活力不夠，投入度不夠。當熟手把體系搭出來之后，年輕人一看有方法可循，這時候拼的是投入度，于是業(yè)務就起來了。

（2）以組織驅動人才

美的有句話說，干部是拆出來的。這是美的長期發(fā)展歷史上形成的一個經(jīng)驗。一旦它業(yè)務復雜了，就拆各種組織單元，最有名的是事業(yè)部。當組織單元由一個部拆成三個部的時候，首先缺的是干部，所以一拆分就大量提拔干部。干部提上來了，有機會在新的責任上練事、練人，風險在哪里？會有怎么都扶不上墻的干部，但不可能每個領域的干部都不行。組織一定是要讓人才去承擔責任的，所以組織不驅動、不撐開，人才就打不開，上不來。華為的提法是，炸開頂層金字塔，這其實也是撐開，是以組織驅動人才。

（3）以機制篩選人

企業(yè)用機會牽引人，用業(yè)務牽引人，用組織把人的通路打開，放上去練，這時候就要用機制來篩選。

自然科學領域和社會科學領域共同遵守的一個法則是市場進化法則。優(yōu)勝劣汰，適者生存。適者生存是自然選擇，市場選擇。做企業(yè)要遵循這種規(guī)律，組織撐開了以后，必須要殘酷地練，要反復過篩子，不行就換人。人才一定不是哄出來的。有些企業(yè)缺人才，老板找一個名校的畢業(yè)生來小心翼翼哄著，不敢使用，怕他走了。哄出來的人是打不了硬仗的，所以一定要有篩選的機制，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。

比如美的，何享健的觀點是人看七分我就用，用了以后只給你三年時間，要么做成行業(yè)前三，要么盈利，做不出來連鍋端。有了這種機制，人一定在事上練，能練得起來。過幾年再把組織單元分開，拆成五個業(yè)務單元，誰脫穎而出，就讓他去吃掉那些不行的。在這個過程中選拔優(yōu)秀的干部，業(yè)務就冒出來了。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)仍然是這樣，很多平行的業(yè)務，業(yè)務做起來的時候一號位直接晉升為高管。業(yè)務沒做起來，你的人就被拆光了，結局就是逐步消失。

在中期內只能做這些，中期做到了，高管仍然有缺陷。因為中層的素質也是有局限的，尤其我們的企業(yè)從零長上來，機會沒那么好，勢能沒那么好，找的人基礎素質、技術素質都不一定行。可見選拔高管，還是有天花板的。

04

長期內從哪里來：戰(zhàn)略層面做規(guī)劃

在長期內，我們一定要把高管人才的繼任計劃列入戰(zhàn)略規(guī)劃。

1. 高管團隊繼任計劃是公司的一級戰(zhàn)略

去年春節(jié)我講的課程提到了一個概念：高管是公司的異質資源。什么叫異質資源？每個公司的高管都具有其獨特品質，這一人力資源，不同于別的企業(yè)資源，在別的市場上難以獲得，培養(yǎng)周期又長，所以屬于核心競爭力之一。戰(zhàn)略理論里面講的核心競爭力，就是指公司擁有的對戰(zhàn)略有用的，對成功有用的，難以獲得的，很難復制的資源。每個企業(yè)的高管都是異質資源，是公司的核心競爭力的一部分。強將手下無弱兵，高管隊伍不行，帶出來的人也強不到哪去。高管團隊的質量決定了企業(yè)的張力，在公司的地位僅次于企業(yè)家精神。既然是資源，我們就有辦法不斷地改善它。

最近理論界討論比較多的，是各種政策都指向企業(yè)家被激活，可見企業(yè)家精神的重要性。因為企業(yè)家是增長的直接載體，企業(yè)家沒有信心干事，再多再好的機制也沒有用。歷史上發(fā)現(xiàn)企業(yè)家精神的人是經(jīng)濟學家薩伊，其《政治經(jīng)濟學概論》在經(jīng)濟學領域第一次提出來冒險家精神（企業(yè)家精神），包含有兩個部分：一是企業(yè)家的創(chuàng)新整合資源的能力，二是管理能力。所以早期的企業(yè)家精神既包含了現(xiàn)在講的企業(yè)家精神，也包含了高管管理的才華才能。

直到科學管理的年代，出現(xiàn)了熊彼特、德魯克等人，又把企業(yè)家精神和管理區(qū)分開。高管解決的是公司高層的事情，有一些高管本身就成為企業(yè)家，有些CEO雖然是職業(yè)經(jīng)理人，但同時也是企業(yè)家。

高管是企業(yè)最重要的資源，因此要納入到戰(zhàn)略管理。企業(yè)要像管理戰(zhàn)略一樣去管理高管團隊的繼任計劃，需要分析其未來，分析高管的建設和策略，納入規(guī)劃投入資源，一層層地做晉升做培養(yǎng)。

2. 人才戰(zhàn)略管理的幾個關鍵

（1）以終為始做投放

我們一定要預測未來高管團隊的素質是什么，需要用什么樣的素質，現(xiàn)有的高管什么時間會退出。人都有生理的限制，總有一天會退出。未來對高管的要求也會更高，所以這叫“終”，即目標。由此“終”倒推過來，反向設計怎么在長期上獲得這些人。有些人才，如果他身上的有些特質是沒辦法在企業(yè)內通過培養(yǎng)得來的，就必須投放。

舉個例子。我在一家餐飲企業(yè)做顧問，他們當時覺得店長屬于戰(zhàn)略性人才，做了培養(yǎng)店長的規(guī)劃：三年要開500家店，需要500個店長，這些店長從服務員里來。企業(yè)研究了現(xiàn)在的店長，發(fā)現(xiàn)多數(shù)都是服務員干出來的。他們跟著企業(yè)一路走來，早期服務員干得好，被提拔成前廳經(jīng)理，再干得好，被提拔成店長助理，最后成為店長。于是企業(yè)按這個路徑，列了職業(yè)生涯通道，服務員—前廳經(jīng)理—店長助理—店長，做了規(guī)劃，然后素質模型中間也列了培養(yǎng)計劃、輪崗計劃，但是幾年之后，出不來人！原因何在？很多服務員雖然工作做得優(yōu)秀，但是他身上沒有經(jīng)營的素質，沒有領導力的素質。雖然業(yè)績干得好，提上店長的時候，并不能滿足店長的要求，做服務員特別能干，做店長就云里霧里。這時候你要用高層的人，先把有些潛質的人投放下去，在這里面去篩選。

人才需要投放。因為有一些難以獲得的稟賦，一些專屬的知識，底層的素質，只有一部分人具備。如果高管隊伍的底座多是低教育履歷的人，將來你的高管視野不會開闊到哪去。對高管的特殊要求，比如歸屬于企業(yè)，高學習力，高領導力，復合能力，過硬的心理素質等，這些既需要投放，又需要在管理中讓他建立這種能力。

投放的一個方式，是要把公司可能的業(yè)務范疇內的相關專業(yè)高素質的人往下投，一定是在高層的視野下投，并形成基層和總部的人才對流。京東會先投放到總部，在總部建立了宏觀視野之后再進到微觀，所以他在微觀層面行事的時候，就具備整體的視野，很容易把一個局部工作做得有高度有意義。也有的企業(yè)先投放到基層，建立業(yè)務的質感，再到總部來歷練。

總而言之，我們要在高層的視野之下投，給人才提供機會，而且要注意高比例投放。

（2）選拔與培養(yǎng)相結合

任正非講過，干部是選拔出來的，培養(yǎng)是賦能。其實培養(yǎng)跟選拔是二合一的。選拔，有一些原則：一定要在硬仗中選，哪些任務打得艱苦，這些任務打贏了，其中的干部我們要去選拔；看不同環(huán)境下的歷練，檢驗一個干部有惡劣的環(huán)境，有順利的環(huán)境，一定要在不同環(huán)境下看其適配能力；高層需要復合能力，不同性質的工作也可以用來檢驗。

德魯克講過，美國總統(tǒng)的選拔機制有嚴重問題，使得美國的總統(tǒng)太容易在參議院里產(chǎn)生。因為眾議院人多，四五百人，每個眾議員出頭露面的機會就比較低，參議員只有一百個，經(jīng)常被媒體曝光，所以知名度高，容易當選。他認為這對美國風險太大了，因為參議院的人都是在辯論當中脫穎而出的，很能滔滔不絕，很容易獲得民眾的好感。但是當了總統(tǒng)以后，真正考驗他的不是平時的大量的決策，關鍵是考驗其在緊急關頭做出的決定。就像飛行員在平飛的時候很少出事，而在起飛降落遇到緊急情況的時候容易出事。這種能力如果沒在硬仗當中，沒有在不同環(huán)境當中去歷練，是出不來的。

對高管來講，關鍵是需要強大的心理素質，他是在復雜當中去決策的，還要在關鍵事件當中去檢驗，要在高績效團隊里去選拔，要在戰(zhàn)略的關鍵成敗領域里面去選拔。這些選拔領域，也是培養(yǎng)領域，我們必須把那些有潛質的人放在這些環(huán)境去歷練。

人才的培養(yǎng)不是給每個人都提供輪崗的機會。對大多數(shù)沒有晉升可能的人，沒有承擔更高責任潛質的人，是要強調其釘子精神，干一行愛一行，要鉆研下去，要把它做深。所以選拔與培養(yǎng)跟投放是匹配的。

當然還有一個矛盾。人的成長有自己的路線圖，你把他投放下去培養(yǎng)，或許他自己都不知道自己喜歡什么，突然有一天他的追求變了，他的規(guī)劃變了，他重新發(fā)現(xiàn)了自己，就不一定按照你的規(guī)劃走。規(guī)劃只是一種假設，現(xiàn)實適配過程當中人是流動的，另一方面戰(zhàn)略和業(yè)務也是流動的，你規(guī)劃的戰(zhàn)略、規(guī)劃的業(yè)務也會跟環(huán)境適配，隨著環(huán)境的動態(tài)變化做出調整。

（3）在盤點中優(yōu)化

上述的變化有可能會使你的人才培養(yǎng)繼任計劃不匹配了，不能正常履行了，這時候就需要人才盤點，盤點人的進展情況，盤點在每個層面儲備的人夠不夠。同時我們也要評估戰(zhàn)略的變化，把二者匹配，在盤點中再調試、優(yōu)化路線。

（4）創(chuàng)造人成長的環(huán)境

有了人，有了投放，有了選拔和培養(yǎng)，有了盤點，還要有環(huán)境。所謂的種豆得豆，種瓜得瓜。我們種下了一個有生長力的豆子，要想長好，必須有水分，有陽光。對一個企業(yè)而言，要創(chuàng)造人才成長的環(huán)境，因為人有成長的動力，只要我們的技術措施到位。什么樣的環(huán)境有利于人的成長，有利于文化場形成？任正非講得非常有穿透力，要讓人才脫穎而出。企業(yè)里如果一個干部不行，肯定是人的問題；如果是一群干部不行，一定是環(huán)境出了問題。環(huán)境怎么建？我總結為三點：

第一，基于市場的分配機制。環(huán)境里面一定是講貢獻的，離開貢獻一切為虛，這是個基本的原則。前幾天我在一個企業(yè)參加討論，有人提出業(yè)務要跟別人合作，要委托外部，馬上有人反對，現(xiàn)在我們有人在干這事，為什么招外面的人，用我們的人不就完了嗎？我說這是錯的。什么時候內部的人要保留？就是你做出了超越行業(yè)的標準，你有真貢獻。你不能做出真貢獻，我憑什么不去招別人？

在企業(yè)內部，衡量所有人的最終標桿就是貢獻。業(yè)績是現(xiàn)實貢獻，能力是中期貢獻，態(tài)度是長期貢獻。有好的態(tài)度你就會去學習，就能獲得能力、創(chuàng)造績效，你的能力是給未來創(chuàng)造績效積攢的條件。績效是現(xiàn)實的，所以一定要在企業(yè)內部創(chuàng)建以貢獻為基礎的規(guī)則和文化。

第二，基于職業(yè)化的人際關系。本質上你再怎么走，企業(yè)內部也是講互補、講貢獻的市場機制。企業(yè)內部的人際關系，本質上還是職場關系。職場關系的實質，還是相互做貢獻。行為規(guī)則是職業(yè)化。

第三，基于制度化的治理環(huán)境。要讓員工職業(yè)化，企業(yè)首先要制度化。企業(yè)中上下級之間也是分授權關系，也要按照規(guī)則來運行的治理環(huán)境，分授權本質是契約關系，有了契約，人才才有穩(wěn)定的成長環(huán)境。

我們把高管從哪里來分到了三個時間段來講，在短期、中期、長期上，所使用的策略空間、選拔空間是不一樣的，我們只能在現(xiàn)有空間下制定適合的選拔方案。這其中也需要考慮平衡問題。對一個企業(yè)來講，最重要的是處理長期、中期、短期之間的矛盾。想把高管做得有力，你做的每一件事都是要在短期和中期見利見效，在長期有戰(zhàn)略意義。當然這是一個復雜工程，需要企業(yè)家們在現(xiàn)實當中體會，并建立起手感。