【安徽民營企業家口述史】?吳長庚：關鍵時刻“扛得住” ，改革路上“走得穩”

吳長庚，高級經濟師、高級職業經理人。現任美亞高新材料股份有限公司黨委書記、董事長、總裁，安徽省第十三屆人大代表，淮南市謝家集區人大代表，安徽省百名優秀民營企業家，淮南市企業家聯合會執行會長。長期參與并推動企業改制與治理轉型，帶領老國企走向市場化運營。美亞高新始建于1974年，2004年股份制改造，2024年晉級新三板創新層，系國家專精特新“小巨人”企業、國家高新技術企業，先后榮獲國家科技發明三等獎、國家科技進步獎三等獎、煤炭部科技進步獎一等獎、全國企業文化優秀成果二等獎、全國模范職工之家等榮譽。

口述地點：淮南謝家集省級經濟開發區（美亞高新材料股份有限公司）

口述人：吳長庚

壹丨讓機制和體制協同發力，

讓決策更接近市場

很多人只看到我現在的身份：董事長、優秀企業家……但我自己更愿意從“國企改制”這條線講起。因為我親身經歷過，也參與推動過這家企業從“央企體系里的工廠”，一路走到今天民營企業的全過程。

我常說，我們這家企業的“出身”很特別——往上推是央企背景原煤炭部下屬企業，后來是省國資委管理的國企，再到國有控股、國有參股，最后才走到今天“民營企業”的形態。企業1974年建廠，2004年改制成股份公司，國有股占31%，職工持股69%；2016年更名為美亞高新材料股份有限公司；2019年，我們收購了淮南礦業16%的股份，通過一致行動人協議，實際控制人變成管理團隊；到2025年，國有股進一步退出。

說實話，2004年改制以后，“國企的烙印”并沒有馬上消失。員工的思想觀念、行為方式、管理習慣里，都帶著很深的體制痕跡。我自己也覺得那時候的改制“不徹底，甚至有點半生不熟”。

企業性質真正發生根本變化，關鍵在2019年。那一年淮南礦業要做整體上市，我們作為新三板掛牌的參股企業，在信息披露、財務合并等方面會產生一定問題，淮南礦業要么降低持股比例，要么收回。我們被推到了風口浪尖。咨詢中介機構后，班子研究最終拍板，頂壓前行，努力搏一把，幾經權衡，買回來16%的股份，形成一致行動人，讓企業“自己當家做主，自己說了算”。

話說得輕巧，錢從哪來？何況國有股評估溢價比較高，16%股權要3600多萬元。我們底子薄，實力夠不上，但我這個董事長“責無旁貸”，帶頭持大股，掏了一大頭，可真到真刀真槍付款的時候，有個高管臨時改主意——家里不同意、錢也借不到。

事非經過不知難，“一分錢難倒英雄漢”。那是我人生第一次的至暗時刻，非常無奈無助，差點“功虧一簣”。我當時就急了：這等大事，豈非兒戲？一致行動你甩手不干了，誰來接？最后只能再咬牙去借。300萬元、200萬元、100萬元這樣一筆筆湊。壓力大到什么程度？連我家人都反對，愛人簽字那一關過不了：她覺得日子也還行，何必背這么大債，心理壓力巨大。可我心里明白：在這樣一個大集團中的小公司，不把體制機制理順，企業發展總要受掣肘。那一次我印象太深了——改革拼的，不只是能力，還要拼“認知、魄力、膽識、信用”，更要拼關鍵時刻“扛得住、扛得起來的定力”。

這件事做成以后，我們的決策鏈條更短了，戰略落地更快了，面對市場更靈活了，工作效率也更高了。那種感覺，就是從“被動適應”變成“主動選擇”，機制一變天地寬，一切都是自己的事，別無選擇。改制不是簡單的股權操作，而是讓機制和體制能夠協同發力，讓決策更接近市場、更快落地落實。

國企改制難，還難在“人心”。我參與了整個改制過程，也操盤了關鍵環節，我的體會可以概括成三個關鍵詞：

第一，漸進式。不能一陣風，不能休克式，只能“小步慢走”，把風險壓到最低；

第二，規范性。嚴格按程序走，資產評估、審計公證、個人承諾，產權交易中心審核，國資委審批等等，一個都不能少，一點也不能馬虎；

第三，法治性。以法律法規為依托，比如公司法、國家八部委的主輔分離輔業改制政策，法務、審計、券商等中介機構的介入等，經得起歷史的考驗，不遺留問題。

為了讓這場改制改得動、改得穩、改得好，我們當時充分發揮國企的政治優勢，把“宣傳引導”當作前提。政策要先吃透，再編成宣傳小冊子，把每一條政策、每一個重點做詳細解讀；成立改制辦、宣傳小組，收集民情民意，把職工關心的“就業、收入、補償、發展”等疑慮，一條條解讀，釋疑解惑，放心安心。

體制轉換對我個人沖擊也很大。從國企到民企，會有一種“失落感”——沒有身份，沒有級別，甚至可能被歧視，你只能靠自己。

貳丨把“學習”和“制度”變成硬功夫

如果說改制解決的是“一大二公”和“企業到底誰說了算”，那管理解決的就是發展戰略、企業愿景，靠什么持續成長。

我得先交代一句：我不是干化工出身，我是學文科的。很多人對我的跨界很驚訝：那你怎么管一家合成材料制造企業？我的答案其實很樸素：靠學習，靠思考，再把思考變成制度、變成體系，實踐—認識—再實踐—再認識，不斷升維，砥礪前行。

文科生管企業，到底優勢在哪？我想：哲學社會科學講究方法論，方法對了頭，一步一層樓。隔行不隔理，文理也相通。安徽老鄉美的董事長方洪波為我們做了榜樣。做企業也一樣，先定戰略，做什么、不做什么，中心思想突出，論點鮮明，論據充分，環環相扣。戰略確定以后，就必須回答三個問題：誰來做？怎么做？做成什么樣？所以我把我們的管理模式概括成四句話：目標引領、問題導向、過程推動、結果考核。還有人說“外行優勢”，視野開闊，沒有思維定式，因為能跳出既有框架看問題。

我也常講，董事長不一定要技術出身，技術有人干就行，關鍵是把方向、機制、隊伍、執行抓住。在治理結構上，我更強調用權有界、盡責無邊。首先是各司其職，其次是無縫對接。黨委不干預經營具體事務，但要把方向、管大局、保落實；對干部的要求就是八個字：履職盡責、授權問責。老板不是事事處處都要體現“老板意志”，真正要體現的是制度與考核，層級清楚，職責分明。

組織文化上，我對團隊反復強調“四個一”：一個目標、一條心、一家人、一致行動。把心攏在一起，制度才立得住；制度立得住，執行才跑得動。

我認為企業家精神的靈魂核心是創新。創新里就有冒險、就有試錯，敢闖敢試，敢做第一個吃螃蟹的人。但光有膽量不夠，拍腦袋、拍胸脯不行，還要有強烈的事業心和高度的責任感——對企業負責，造福職工；對社會負責，穩定一方。企業是社會一個單元，做大了不是個人的，是社會的，要從“小我”走向“大我”才是真正的企業家，否則僅僅就是一個商人、生意人。

這份責任感，我們用行動做注腳：新冠疫情沖擊的幾年，我們明確“三不”：不下崗、不降薪、不裁員，保障職工的工作穩定、收入穩定、生活穩定；履行社會責任，吸收就業，按章納稅，在脫貧攻堅階段，我們向周邊農村捐資修路，盡企業的一份力量。

叁丨根在質量，重在標準，贏在品牌

企業最終要靠產品和市場說話。我的底層判斷一直沒變：核心競爭力歸根到底是“技術、質量、品牌”。

這些年我們靠技術進步和產學研合作，持續做迭代創新：設備從國外引進到國產化再到自主知識產權；產品從單一到系列化，再疊加技術服務形成閉環。市場打法上，我常講“市場如戰場”，要想在競爭中殺出血路：一是加大研發走差異化路線，搶占中高端市場。二是堅定出海，沿著“一帶一路”走出去、走進去、走上去。蒙古礦山市場不管誰中標都使用我們的產品，不可替代。這些都讓我更堅信：無論國內還是國際市場，靠的是硬實力，只要你有技術、質量，就不愁沒有銷路。

但越跑市場，我越明白：走得遠不遠，最終還是回到“質量”上。我們做的是礦用材料、安全產品，質量不是“差一點也能用”，而是“差一點就可能出事，這是事關礦工生命安全的大事”。所以我要求必須守牢產品質量的底線。一是堅守“兩個一律”的原則，即不合格原材料一律不準進廠，不合格的產品一律不準出廠。二是遵循“三不”原則，不弄虛作假、不克斤扣兩、不投機取巧，做老實人、辦老實事，做有良心的企業。三是實行重獎重罰。產品就是人品，要把公司做成市場信得過、立得住的，口口相傳、名副其實的品牌企業。

我一直把產品“質量”和企業“信用”當成最硬最高的門檻：寧可慢一點，也不能松一絲；寧可少點單，也不能拿底線換訂單。底線立得住，企業才有資格談技術升級、談市場開拓、談走出國門。

談未來，我習慣把發展規劃壓縮成可執行的“幾句話”。面向“十五五”，我概括為“1234”：堅持專精特新這“一條路”；追求效率效益“兩效”；提升工作質量、產品質量、成長質量“三量”；處理好黨建與經營、國內與國外市場、實體經濟與資本運作、股東利益與職工利益“四種關系”。盡管我是大股東，但我更愿意優先保護職工利益，因為職工是企業改革發展的參與者和財富的創造者。皮之不存，毛將焉附！

回頭看，美亞從“因煤而建、緣煤而生”到“以高新材料立命”，從央企體系一路改制到民營企業，五十年風雨歷程，并不是靠某一次幸運，而是靠一代又一代人把每一個關鍵節點做穩、做實、做成。改制是磨煉，管理是長跑，市場是硬仗。我始終相信：只要方向對、組織穩、產品硬，企業就一定能走向新的50年，實現百年產業、百年基業。（安徽經濟報記者卞潘峰 石大龍 竇振鑫 ）