華夏銀行零售條線換防：人事對調(diào)背后的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型謀變

2026年3月，華夏銀行總行零售條線迎來關(guān)鍵人事調(diào)整，零售金融部與信用卡中心負責(zé)人完成崗位對調(diào)，總行零售金融部總經(jīng)理趙草梓擬任信用卡中心總經(jīng)理，而原信用卡中心總經(jīng)理肖鋼則擬任總行零售金融部總經(jīng)理。

這一核心崗位的交叉換防，發(fā)生在銀行業(yè)信用卡業(yè)務(wù)整體收縮、零售轉(zhuǎn)型步入深水區(qū)的行業(yè)背景下，不僅是華夏銀行內(nèi)部的管理布局調(diào)整，更折射出其對零售業(yè)務(wù)板塊發(fā)展的全新戰(zhàn)略考量。

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整體人事布局 圍繞“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”和“客戶綜合服務(wù)”兩大核心展開

回看華夏銀行零售條線近幾年的人員變動，能清晰看到明顯的“實戰(zhàn)派輪崗”和“跨條線融合”特征，且人事調(diào)整始終與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型同頻。

其中，2023年是華夏銀行零售條線人事調(diào)整的關(guān)鍵節(jié)點，這一年趙草梓從區(qū)域分行調(diào)任總行，先后執(zhí)掌普惠金融部、個人業(yè)務(wù)部、零售金融部等核心部門，還曾兼任財富管理與私人銀行部總經(jīng)理，實現(xiàn)了零售板塊核心業(yè)務(wù)條線的全覆蓋管理，這也是股份制銀行中典型的“培養(yǎng)全鏈路零售管理人才”的輪崗模式。

而2025年3月，擁有豐富對公和區(qū)域管理經(jīng)驗的肖鋼出任信用卡中心總經(jīng)理，打破了信用卡業(yè)務(wù)多由零售條線內(nèi)部提拔的傳統(tǒng)，此次又與趙草梓完成對調(diào)，進一步體現(xiàn)出華夏銀行試圖打破零售各部門間的壁壘，推動信用卡業(yè)務(wù)與零售全盤業(yè)務(wù)的深度融合。

此外，零售及普惠金融板塊的財富管理與私人銀行部、零售信貸部等部門負責(zé)人雖未出現(xiàn)大的變動，但也在持續(xù)優(yōu)化團隊配置，整體人事布局始終圍繞“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”和“客戶綜合服務(wù)”兩大核心展開。

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趙草梓與肖鋼：雙老將的跨崗履新，各攜核心能力補位

趙草梓是華夏銀行名副其實的“老將”，擁有極為豐富的總分行跨區(qū)域、跨條線管理經(jīng)驗，是零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的全能型管理者。

趙草梓

早在2015年他便出任華夏銀行大連分行行長，2019年調(diào)任昆明分行行長，在區(qū)域分行的多年履職中，積累了扎實的零售業(yè)務(wù)一線經(jīng)營和風(fēng)控經(jīng)驗，對不同區(qū)域的零售客戶需求、市場特點有著深刻理解。

2023年調(diào)任總行后，他的任職軌跡更是覆蓋了零售板塊的核心領(lǐng)域，從普惠金融部總經(jīng)理到個人業(yè)務(wù)部總經(jīng)理，再到零售金融部總經(jīng)理，期間還兼任財富管理與私人銀行部總經(jīng)理，幾乎參與了華夏銀行零售業(yè)務(wù)從普惠客群到高凈值客群、從基礎(chǔ)存貸款到財富管理的全鏈條布局。

盡管公開的業(yè)務(wù)論述并不多，但從其任職經(jīng)歷能看出，他對零售業(yè)務(wù)的理解更偏向“全板塊協(xié)同”和“客群分層經(jīng)營”，而這一能力也正是當前信用卡業(yè)務(wù)從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“存量精耕”所急需的——

信用卡業(yè)務(wù)不再是單一的消費信貸工具，而是鏈接零售客戶的重要入口，需要與財富管理、個人信貸等業(yè)務(wù)深度聯(lián)動，這也是趙草梓此次調(diào)任信用卡中心總經(jīng)理的核心價值所在。

肖鋼的履歷則兼具“對公+零售”“總行+分行”的雙重特征，是跨業(yè)務(wù)條線的管理能手。

肖鋼

他1990年參加工作，早年曾任職建設(shè)銀行武漢市東西湖支行副行長，加入華夏銀行后，從武漢分行的基層支行副行長、行長做起，一步步走到總行層面，歷任總行專職審批人、公司業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理、總經(jīng)理，還曾兼任華夏金融租賃有限公司董事，對公業(yè)務(wù)的審批、經(jīng)營、協(xié)同經(jīng)驗尤為豐富。

2019年他出任華夏銀行長沙分行行長，實現(xiàn)了從總行對公條線到區(qū)域全業(yè)務(wù)的管理跨越，2025年3月調(diào)任信用卡中心總經(jīng)理，開始接觸零售核心業(yè)務(wù)，此次擬任零售金融部總經(jīng)理，更是完成了從對公到零售的全面轉(zhuǎn)型。

肖鋼的核心優(yōu)勢在于對公業(yè)務(wù)的資源整合和審批風(fēng)控能力，而當前華夏銀行的零售轉(zhuǎn)型正需要打通“對公+零售”的協(xié)同壁壘，比如圍繞企業(yè)客戶挖掘其員工的零售需求，通過對公業(yè)務(wù)帶動零售業(yè)務(wù)發(fā)展，肖鋼的加入，或?qū)榱闶劢鹑诓繋砣碌臉I(yè)務(wù)視角，推動零售業(yè)務(wù)與公司業(yè)務(wù)的深度融合。

同時，其在總行審批崗的履職經(jīng)歷，也能為零售信貸風(fēng)控提供更專業(yè)的支撐，緩解當前零售不良率攀升的壓力。

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華夏銀行零售業(yè)務(wù)現(xiàn)狀：信用卡收縮承壓，財富管理成新增長點，轉(zhuǎn)型機遇與挑戰(zhàn)并存

當下華夏銀行的零售業(yè)務(wù)正處于“冰火兩重天”的發(fā)展狀態(tài)，信用卡業(yè)務(wù)持續(xù)收縮承壓，成為零售板塊的主要拖累，而財富管理、個人存款等業(yè)務(wù)則穩(wěn)步增長，成為零售轉(zhuǎn)型的核心抓手，整體呈現(xiàn)出“結(jié)構(gòu)調(diào)整、陣痛前行”的特征，機遇與挑戰(zhàn)并存。

從承壓的信用卡業(yè)務(wù)來看，行業(yè)整體收縮的大趨勢下，華夏銀行的信用卡業(yè)務(wù)陷入“量增質(zhì)降”的困境，核心經(jīng)營指標全面走弱。

截至2025年6月末，華夏銀行信用卡累計發(fā)卡4263.86萬張，看似較上年末增長1.57%，但有效客戶卻較上年末下降4.18%至1662.87萬戶，這意味著大量發(fā)卡處于“睡眠狀態(tài)”，獲客質(zhì)量堪憂；信用卡貸款余額1595.87億元，較上年末下降5.73%，信貸規(guī)模持續(xù)收縮；

2025年上半年，信用卡交易總額3586.70億元，同比下降16.32%，業(yè)務(wù)收入75.74億元，同比下降12.91%，交易規(guī)模和收入的雙降，直接反映出信用卡業(yè)務(wù)的經(jīng)營效率在不斷降低。

而這一現(xiàn)狀并非華夏銀行獨有，央行數(shù)據(jù)顯示，截至2025年末，全國信用卡和借貸合一卡數(shù)量為6.96億張，跌破7億張關(guān)口，同比下降4.26%，較2022年峰值減少1.11億張，銀行業(yè)信用卡業(yè)務(wù)已徹底告別“跑馬圈地”的粗放式發(fā)展階段，華夏銀行的信用卡業(yè)務(wù)調(diào)整，也是行業(yè)趨勢下的必然選擇。

在信用卡業(yè)務(wù)承壓的同時，華夏銀行的零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也取得了階段性成果，財富管理和基礎(chǔ)零售業(yè)務(wù)成為重要的增長引擎，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成效也開始顯現(xiàn)。

截至2025年6月末，華夏銀行個人存款余額5955.31億元，較上年末增長8.24%，存款基礎(chǔ)持續(xù)夯實，為零售業(yè)務(wù)發(fā)展提供了穩(wěn)定的資金支撐；個人客戶金融資產(chǎn)總量達10838.76億元，較上年末增長8.20%，財富管理手續(xù)費及傭金收入5.27億元，同比增長6.46%，財富管理業(yè)務(wù)的增長，體現(xiàn)出華夏銀行零售業(yè)務(wù)從“信貸驅(qū)動”向“財富驅(qū)動”轉(zhuǎn)型的初步成效。

數(shù)字化經(jīng)營方面，手機銀行APP注冊客戶較上年末增長4.05%至3015.54萬戶，月活491.58萬戶，同比增長8.53%，線上渠道成為客戶經(jīng)營的核心陣地，數(shù)字化手段也讓華夏銀行的客戶服務(wù)效率和觸達能力得到提升。

此外，華夏銀行還將零售轉(zhuǎn)型和數(shù)字化風(fēng)控作為全行級戰(zhàn)略，通過科技賦能實現(xiàn)客群經(jīng)營和風(fēng)控決策的數(shù)字化，為零售業(yè)務(wù)的健康發(fā)展筑牢基礎(chǔ)。

但華夏銀行的零售轉(zhuǎn)型之路，仍面臨著諸多亟待解決的挑戰(zhàn)，其中零售資產(chǎn)不良率攀升是當前最突出的問題。

截至2025年6月末，華夏銀行個人貸款不良余額162.35億元，不良貸款率2.27%，較上年末上升0.47個百分點，該行將其歸因于外部風(fēng)險形勢導(dǎo)致部分債務(wù)人收入與還款能力下降，但這也反映出其零售信貸風(fēng)控體系仍有優(yōu)化空間，尤其是信用卡不良率的上升，成為零售不良的主要推手。

同時，零售業(yè)務(wù)的板塊協(xié)同仍有待加強，信用卡業(yè)務(wù)與財富管理、個人信貸等業(yè)務(wù)的聯(lián)動不足，未能充分發(fā)揮信用卡的客戶入口價值，而對公與零售的協(xié)同也處于初級階段，未能有效挖掘企業(yè)客群背后的零售需求。

此外，從全行業(yè)績來看，2025年華夏銀行實現(xiàn)利潤總額341.74億元，同比下降4.75%，歸母凈利潤272.00億元，同比下降1.72%，全行業(yè)績的承壓，也可能會對零售業(yè)務(wù)的資源投入形成制約，影響轉(zhuǎn)型的推進速度。

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結(jié)語

整體來看，此次華夏銀行零售金融部與信用卡中心的負責(zé)人對調(diào)，是其應(yīng)對零售業(yè)務(wù)發(fā)展痛點的一次精準布局，趙草梓的零售全板塊協(xié)同能力有望推動信用卡業(yè)務(wù)的存量精耕和跨界融合，肖鋼的對公資源整合能力則能助力零售金融部打通“對公+零售”的協(xié)同壁壘。

而華夏銀行的零售轉(zhuǎn)型，也正處于行業(yè)換擋期的關(guān)鍵節(jié)點，唯有持續(xù)深化數(shù)字化轉(zhuǎn)型，強化板塊協(xié)同，嚴控資產(chǎn)質(zhì)量，才能在信用卡業(yè)務(wù)收縮的背景下，實現(xiàn)財富管理等新增長點的快速突破，推動零售業(yè)務(wù)從“陣痛調(diào)整”走向“高質(zhì)量發(fā)展”。

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