郭偉：越是大“混沌”期，越要高度關(guān)注頂層設(shè)計(jì)

來源：市場(chǎng)資訊

（來源：華夏基石e洞察）

我談以下三個(gè)問題。

1.什么是頂層設(shè)計(jì)？

2.為什么現(xiàn)階段企業(yè)高度關(guān)注頂層設(shè)計(jì)？

3.頂層設(shè)計(jì)到底解決什么問題？

01

什么是頂層設(shè)計(jì)

頂層設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的詞叫底層邏輯。頂層設(shè)計(jì)一詞源于工程學(xué)中的概念，與工程一樣，企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)啟動(dòng)前要先有藍(lán)圖，藍(lán)圖的背后就是構(gòu)建這個(gè)藍(lán)圖的底層邏輯。而理清楚一個(gè)事情的底層邏輯之后，形成對(duì)終端整體、系統(tǒng)的思考，就叫頂層設(shè)計(jì)。這就是頂層設(shè)計(jì)描述性的概念。

在企業(yè)里面，頂層設(shè)計(jì)到底包括什么內(nèi)容？我把它概括成“一個(gè)目標(biāo)，兩個(gè)主題”。

“一個(gè)目標(biāo)”是以持續(xù)經(jīng)營為目標(biāo)，企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)核心問題是要解決企業(yè)如何才能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)經(jīng)營這個(gè)最大目標(biāo)。

“兩個(gè)主題”，第一個(gè)主題是以始終保持戰(zhàn)略選擇正確作為前提，就是如何能夠保證每次的戰(zhàn)略選擇是正確的，即德魯克所講的“做正確的事”。第二個(gè)主題是始終以組織能力建設(shè)為基礎(chǔ)，最終落腳在組織能力的持續(xù)提升上。也就是說，“持續(xù)經(jīng)營”這個(gè)目標(biāo)要落實(shí)在戰(zhàn)略和組織能力這兩個(gè)方面。

我理解的，頂層設(shè)計(jì)實(shí)際上是從公司的基本理念、公司的戰(zhàn)略、公司的組織、公司的領(lǐng)導(dǎo)力、人力資源、管理系統(tǒng)、品牌形象、社會(huì)責(zé)任等各個(gè)方面圍繞著“一個(gè)目標(biāo)”“兩個(gè)主題”所展開的系統(tǒng)化思考。

我在某家企業(yè)的咨詢服務(wù)中，把這“一個(gè)目標(biāo)”“兩個(gè)主題”凝結(jié)成以下幾個(gè)關(guān)鍵詞。

• 立世，企業(yè)存立于世的思考是什么？基本理念、使命和價(jià)值觀是什么？

• 立業(yè)，事業(yè)如何確定？戰(zhàn)略選擇是什么？

• 立企，企業(yè)的組建和構(gòu)成、運(yùn)行模式，也就是組織的建設(shè)原則和運(yùn)行的基本理論是什么？

• 立人，在人才、人力、人員、人力資本方面的思考和管理體系構(gòu)建邏輯是什么？

• 立治，治理體系和管理體系按照什么樣的邏輯來展開？

• 立言，自身對(duì)外展示的形象、話語體系，承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任有哪些？

以上這些內(nèi)容，我認(rèn)為是企業(yè)進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)時(shí)要思考的問題。

頂層設(shè)計(jì)，事實(shí)上是源于彭劍鋒老師牽頭人民大學(xué)的幾位教授在《華為基本法》起草過程中展開的一系列思考，他們不僅是幫著華為設(shè)計(jì)了一套具有華為特色的管理體系，更是厘清了企業(yè)管理的底層邏輯。這方面內(nèi)容苗兆光老師進(jìn)行過詳細(xì)解讀，實(shí)際上《華為基本法》是回歸到了管理底層的、基本的邏輯，所謂企業(yè)管理的常識(shí)，進(jìn)而展開的思考。

正因如此，《華為基本法》里面的內(nèi)容具有普適性，并不只是適合華為，而是所有企業(yè)的思考點(diǎn)都是這樣的邏輯。

02

為什么現(xiàn)階段企業(yè)高度關(guān)注頂層設(shè)計(jì)

其實(shí)所有的企業(yè)都需要回歸底層邏輯進(jìn)行系統(tǒng)化的思考，最近兩三年我們接到的頂層設(shè)計(jì)的咨詢服務(wù)項(xiàng)目就很多，很多企業(yè)本來是想做薪酬設(shè)計(jì)，或者是做組織變革規(guī)劃，最后發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)化的思考其實(shí)沒有完成，這種情況下做模塊的優(yōu)化事倍功半，很多甚至落不了地，因此最后都轉(zhuǎn)成了頂層設(shè)計(jì)的項(xiàng)目。為什么企業(yè)近兩年會(huì)關(guān)注到頂層設(shè)計(jì)與企業(yè)的系統(tǒng)思考？我認(rèn)為是企業(yè)家普遍面臨以下兩大焦慮。

一是對(duì)大勢(shì)的焦慮。

目前整個(gè)國家的發(fā)展處于大勢(shì)（指大趨勢(shì)、大局勢(shì)，以下同）的拐點(diǎn)上，中國改革開放40余年來始終是朝氣蓬勃，向上發(fā)展的，所以給大家造成了一種錯(cuò)覺，就是經(jīng)濟(jì)會(huì)這樣一直向上向好。過去在考慮企業(yè)問題的時(shí)候，前提假設(shè)都是建立在宏觀經(jīng)濟(jì)始終是向上發(fā)展的。就像投資家張磊說的，大家其實(shí)都是坐著電梯上來的，結(jié)果有的企業(yè)家認(rèn)為“我是打著太極拳上來的”，有的說“我是做著俯臥撐上來的”，大家把成功因素主要?dú)w結(jié)于自己，而沒有看到過去幾十年高速發(fā)展的大勢(shì)因素。

現(xiàn)階段，國際大勢(shì)和國內(nèi)大勢(shì)明顯處于拐點(diǎn)，這種狀態(tài)給企業(yè)家?guī)韺?duì)未來發(fā)展的焦慮。大勢(shì)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。

1.逆全球化、民粹主義、局部戰(zhàn)爭(zhēng)這一系列外部環(huán)境的大勢(shì)拐點(diǎn)，導(dǎo)致企業(yè)家信心受挫，對(duì)未來產(chǎn)生困惑。以往我們看到企業(yè)家的狀態(tài)都是朝氣蓬勃的，大家談起來都是講企業(yè)怎么做大、怎么發(fā)展、怎么做強(qiáng)，而現(xiàn)在考慮問題的時(shí)候越來越回歸到企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)問題，即首要解決的是未來企業(yè)能不能生存的問題，信心極大受挫。

2.國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)業(yè)政策的變化，我們從代工生產(chǎn)、低端生產(chǎn)服務(wù)向高端的制造、高端的創(chuàng)意創(chuàng)造進(jìn)行整體升級(jí)。國家的激勵(lì)政策和產(chǎn)業(yè)調(diào)整政策也在發(fā)生巨大的變化，而且這種變化不是漸進(jìn)式的，實(shí)際上是在兩三年之內(nèi)迅速發(fā)生的轉(zhuǎn)變。這種情形下，以往很多成功的行業(yè)及很多成功的企業(yè)，有措手不及之感，企業(yè)家原有的成功經(jīng)驗(yàn)開始全面失效，以往獲得的成功的前提假設(shè)，現(xiàn)在也不成立了。

前幾日我們還在與一個(gè)老板討論這個(gè)問題。他的思路還是以往的圈資源、引投資，把夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)。我說，這個(gè)思路已經(jīng)過時(shí)了，以往你用一個(gè)有關(guān)夢(mèng)想的故事就可以獲取資源，再把夢(mèng)想變成現(xiàn)實(shí)（事實(shí)上，大部分人拿到投資后并沒有按照當(dāng)初的夢(mèng)想去干，或者說只完成了20%甚至更少，完成30%~40%的企業(yè)家就算很有良心了），而現(xiàn)在這個(gè)邏輯已經(jīng)不成立了，投資者更多的是給你錦上添花，讓已經(jīng)成功的事業(yè)再擴(kuò)大規(guī)模，而不是幫助你從零開始去完成夢(mèng)想。整個(gè)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的運(yùn)營邏輯發(fā)生了巨大變化，所以一代企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)面臨重構(gòu)的問題。

3.經(jīng)營模式發(fā)生了變化，以往機(jī)會(huì)成長(zhǎng)型邏輯在面臨技術(shù)創(chuàng)新和全面數(shù)字化升級(jí)時(shí)，特別是AI會(huì)重構(gòu)一切現(xiàn)有商業(yè)模式與組織模式，面臨現(xiàn)有經(jīng)營模式的解構(gòu)，以及新的模式創(chuàng)造的問題。

那些取得過成功的企業(yè)家，現(xiàn)在普遍在擔(dān)憂企業(yè)到底還能不能繼續(xù)發(fā)展，甚至還能不能繼續(xù)生存，這是最大的問題。尤其這兩年失敗案例此起彼伏，千億、萬億級(jí)的企業(yè)，一朝失勢(shì)、滿盤皆輸，令人唏噓和焦慮。

二是對(duì)企業(yè)自身發(fā)展的焦慮。

企業(yè)自身發(fā)展的邏輯遭遇了大勢(shì)拐點(diǎn)的刺激和企業(yè)自身的生命周期問題，使得整個(gè)企業(yè)的發(fā)展邏輯正發(fā)生著悄然的變化。彭劍鋒老師近兩年來一直在強(qiáng)調(diào)這方面的內(nèi)容，我結(jié)合彭老師的觀點(diǎn)把當(dāng)前企業(yè)自身的問題總結(jié)為三點(diǎn)。

1.從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)型向長(zhǎng)期主義過渡。剛才主持人講了，華夏基石近些年一直在強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期主義，就是因?yàn)槲覀兛吹剑母镩_放40余年來，因?yàn)橹袊氖袌?chǎng)很大，機(jī)會(huì)很多，人民生活水平全面提升的機(jī)會(huì)點(diǎn)也多，所以導(dǎo)致中國市場(chǎng)上機(jī)會(huì)主義盛行，即便有些企業(yè)家洞見到長(zhǎng)期主義，但在巨大的現(xiàn)實(shí)機(jī)會(huì)誘惑下，仍然走的是機(jī)會(huì)主義道路，并沒有把資源投入到長(zhǎng)期發(fā)展上。

記得2000年左右，我們想要為企業(yè)做生產(chǎn)咨詢服務(wù)，卻發(fā)現(xiàn)在中國沒有市場(chǎng)，因?yàn)楹苌儆衅髽I(yè)能夠安下心來，踏踏實(shí)實(shí)把生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈、產(chǎn)銷研協(xié)同打磨得更加精細(xì)化，大家的關(guān)注點(diǎn)更多的是在拓展市場(chǎng)上、在新模式的創(chuàng)新上，關(guān)注的是如何迅速獲得10倍、20倍的收益。這是過去二十多年企業(yè)里普遍存在的情況。

而現(xiàn)階段，無論是制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)回歸和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，還是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展模式反思，系列的變化標(biāo)志著中國企業(yè)從機(jī)會(huì)主義向長(zhǎng)期主義過渡的拐點(diǎn)時(shí)刻。未來一段時(shí)期，想要獲得成功的企業(yè)要堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，不能再有賭徒思想，享受贏得一局、兩局的狂歡，而是要贏得長(zhǎng)期的“賭王”的勝利：敢于為未來下注，久久為功，“?！闭邽橥酢＿@意味著企業(yè)經(jīng)營邏輯要發(fā)生顛覆性的變化。

2.價(jià)值發(fā)生了變化，從投資者價(jià)值最大化向企業(yè)價(jià)值最大化轉(zhuǎn)型。過去探討企業(yè)經(jīng)營價(jià)值時(shí)，是從財(cái)務(wù)角度上去理解的，認(rèn)為是股東價(jià)值最大化，但現(xiàn)在學(xué)界和業(yè)界提出“企業(yè)價(jià)值最大化”這個(gè)概念。怎么理解？以往我們更多的是從純財(cái)務(wù)的角度理解企業(yè)價(jià)值的，認(rèn)為企業(yè)價(jià)值最大化是指除了股東以外其他利益相關(guān)者共贏，把這個(gè)理解為“企業(yè)價(jià)值最大化”。但這不夠深刻，不夠到位，因?yàn)閺膬r(jià)值的角度來講，所謂價(jià)值就是對(duì)他人的有用性，企業(yè)作為一個(gè)主體它對(duì)誰有用？對(duì)人類、對(duì)社會(huì)、對(duì)環(huán)境、對(duì)政府、對(duì)社區(qū)、對(duì)投資者、對(duì)合作伙伴、對(duì)客戶、對(duì)員工都有用，那么企業(yè)最終的價(jià)值最大化就要放在所有的外部要素環(huán)境當(dāng)中，而不能僅從財(cái)務(wù)角度考慮。

企業(yè)經(jīng)營最終的價(jià)值和目的，也就是企業(yè)的終極使命到底是什么？2009年的時(shí)候，美國上百家創(chuàng)新公司的CEO就聚集在一起思考這個(gè)問題，他們達(dá)成一個(gè)共識(shí)，認(rèn)為企業(yè)的使命既不是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，也不是企業(yè)價(jià)值最大化，而是為人類的美好生活持續(xù)創(chuàng)新。

進(jìn)入21世紀(jì)，尤其是近些年，一系列重大變化使得企業(yè)價(jià)值的思考更加迫切，企業(yè)到了必須重新思考和定義經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營價(jià)值的時(shí)候了，這就會(huì)帶來企業(yè)經(jīng)營管理中一系列概念的變化。比如彭劍鋒老師經(jīng)常強(qiáng)調(diào)科技向善，我們?cè)谄髽I(yè)里講，一方面是追求科技向善，科技不能作惡；另一方面，科技還得“維新”，如果持續(xù)在舊框架里折騰，沒有實(shí)際的創(chuàng)新，企業(yè)價(jià)值也無法得到體現(xiàn)。所以，對(duì)于企業(yè)價(jià)值的重新思考和定義，需要對(duì)企業(yè)經(jīng)營的整體系統(tǒng)進(jìn)行重新估量與設(shè)計(jì)。

3.一代創(chuàng)業(yè)人面臨著集體退休，企業(yè)到了必須要進(jìn)行交接班的時(shí)刻。改革開放以后的創(chuàng)業(yè)人、企業(yè)家因?yàn)槟挲g因素現(xiàn)在基本上都面臨著要離退的情況。這種情形下，企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營、交接班問題就擺到了桌面上，企業(yè)不僅面臨大勢(shì)的拐點(diǎn)、經(jīng)營理念的拐點(diǎn)、價(jià)值主義的拐點(diǎn)，還面臨著經(jīng)營決策者轉(zhuǎn)換的拐點(diǎn)。不管是家族二代接班還是經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)接班，核心的問題在于，接班人面臨的環(huán)境不同于上一代企業(yè)家，而且往往不具有上一代企業(yè)家的投入精神，這些因素必然會(huì)轉(zhuǎn)化出一個(gè)問題，那就是企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)的重構(gòu)問題，必須要實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策機(jī)制的構(gòu)建和管理機(jī)制的重構(gòu)。這是中國大部分民營企業(yè)目前面臨的共性問題。

總結(jié)一下，我認(rèn)為有六個(gè)關(guān)鍵詞能概括上述企業(yè)家的焦慮和企業(yè)持續(xù)經(jīng)營要面臨的挑戰(zhàn)：一是信心；二是經(jīng)驗(yàn)；三是模式；四是價(jià)值觀；五是組織能力；六是持續(xù)經(jīng)營。

03

頂層設(shè)計(jì)到底解決什么問題

企業(yè)頂層設(shè)計(jì)的目的，彭劍鋒老師總結(jié)出來的兩句話說得很明白了，完成企業(yè)家的系統(tǒng)思考和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的共識(shí)。如果再加一句，我認(rèn)為是，完成對(duì)企業(yè)經(jīng)營底層邏輯的重新認(rèn)知，這是頂層設(shè)計(jì)要解決的第一個(gè)問題。

具體來講，剛才談到的無論是大勢(shì)的拐點(diǎn)，企業(yè)自身發(fā)展的拐點(diǎn)，還是企業(yè)家的接班問題，都會(huì)面臨從企業(yè)家的個(gè)人思考到經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的共識(shí)的問題。現(xiàn)階段比以往任何一個(gè)時(shí)候都需要經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的共識(shí)，需要打造經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，并且在經(jīng)營團(tuán)隊(duì)當(dāng)中形成共識(shí)。最近一段時(shí)間我們?cè)谄髽I(yè)中講高層治理，實(shí)際上就是解決高層的決策機(jī)構(gòu)和決策機(jī)制的建設(shè)和構(gòu)建產(chǎn)生的問題，在對(duì)很多企業(yè)進(jìn)行訪談后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)在普遍存在高層團(tuán)隊(duì)缺乏共識(shí)的問題。

以前我們談管控，更多的是著眼于管控條線和流程條線的結(jié)合，但是現(xiàn)在管控上端的決策機(jī)制和決策組織發(fā)生了很大的變化，我們簡(jiǎn)單概括為從“一黨制”向“經(jīng)營團(tuán)隊(duì)制”的過渡。不管是二代接班還是經(jīng)營團(tuán)隊(duì)接班，企業(yè)都面臨如何從“一黨制”向“經(jīng)營團(tuán)隊(duì)制”過渡；從“人治”向“法治”過渡；從個(gè)人的決策向機(jī)制化決策過渡的問題。

因此，現(xiàn)在比以往任何時(shí)候都需要打造企業(yè)的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，并在經(jīng)營團(tuán)隊(duì)當(dāng)中形成共識(shí)。目前來講，哪家企業(yè)在經(jīng)營層面能夠形成一支企業(yè)家隊(duì)伍，有共同追求、共同愿景、共同價(jià)值觀，以及共同的行為準(zhǔn)則、共同的決策能力，哪家企業(yè)就能最早打造出這個(gè)企業(yè)家群體組織，持續(xù)經(jīng)營的成功概率也就更大。企業(yè)的接班問題已經(jīng)不是一個(gè)純粹的人選的接替問題了，而是整個(gè)機(jī)制重構(gòu)的問題，而這正是頂層設(shè)計(jì)首先要解決的問題。

頂層設(shè)計(jì)要解決的第二個(gè)問題是系統(tǒng)思考。企業(yè)天然的是問題導(dǎo)向型，因而在企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)期運(yùn)行和自我演化過程中，自然就會(huì)把企業(yè)系統(tǒng)化的問題處理得碎片化。大家在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行討論的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)，都是點(diǎn)狀的問題，比如老板決策以后怎么辦，未來戰(zhàn)略決策怎么運(yùn)行，等等，很難實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化和體系化、邏輯化。這就是企業(yè)思考狀態(tài)碎片化，碎片化的研討狀態(tài)，碎片化的執(zhí)行狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)的管理系統(tǒng)和組織系統(tǒng)是分崩離析的，出現(xiàn)相互矛盾、相互抵觸，難以形成系統(tǒng)合力。同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部機(jī)制和管理復(fù)雜化，看起來是一堆的管理活動(dòng)，一堆的人在處理這些事，但是產(chǎn)生不了很大的效率，效能低下。

在現(xiàn)階段規(guī)模達(dá)到一定程度的企業(yè)，是時(shí)候需要重新系統(tǒng)化的思考了，尤其是在面臨三大拐點(diǎn)的時(shí)刻，企業(yè)需要重新系統(tǒng)化地進(jìn)行梳理和整合，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的“消腫”和內(nèi)部系統(tǒng)化的重構(gòu)。這是頂層設(shè)計(jì)要完成的動(dòng)作，也就是要從基本理念著手，再到戰(zhàn)略、組織、人員、管理，最終形成系統(tǒng)自洽，減少不必要的管理活動(dòng)、不必要的管理組織和不必要的管理人員，實(shí)現(xiàn)效能最大化。這就是企業(yè)頂層設(shè)計(jì)的目的與可創(chuàng)造的價(jià)值。

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