業績“腰斬”、渠道失血， 新帥上任能穩住華潤飲料的基本盤嗎？

企業指數|B級

對于這家曾經以穩健著稱的老牌企業而言，真正的破局，可能需要一場更高維度的深度整合與協同。

觀察員|川建國 審校|王恒 圖源|文軒圖庫

近日，華潤飲料（2460.HK）發布盈利預警：2025年歸母凈利潤同比銳減約40%，從16.37億元跌至9.8億元，一夜回到三年前。

截至3月17日，公司股價報9.700港元，盤中一度跌破9.650港元，創下52周新低。總市值232.6億港元，較上市初期縮水超150億港元，資本市場的選擇，應驗了市場對公司未來預期的不確定性。

財務困境：從“增利不增收”到業績腰斬

文軒梳理華潤飲料歷年財務數據發現，今天的業績滑坡并非突如其來。早在2024年，公司營收就已陷入增長停滯。

財報顯示，2024年公司實現營收135.21億元，同比僅微增0.05%；包裝水業務收入首次出現同比下降，降幅為2.6%。

進入2025年，頹勢演變為潰退：上半年營收同比下滑18.5%至62.06億元，歸母凈利潤下滑28.63%至8.05億元。

作為公司的絕對基本盤，包裝水業務在2025年上半年收入同比下滑23.1%至52.51億元。其中，小規格瓶裝水收入同比下滑26.2%至31.94億元，該品類在總營收中占比超過60%。

小規格水是品牌滲透率的核心載體，其萎縮意味著新生代消費者正在遠離怡寶。

值得注意的是，2024年華潤飲料曾出現“增利不增收”的詭異局面。當年營收僅微增0.05%，凈利潤卻增長24.7%至16.61億元。這一增長主要源自成本控制。同期其銷售成本下降4.8%，經銷費用下降0.7%，研發成本下降13.2%。

顯然，這種‘節流式增長’不可持續，一旦外部競爭加劇需要‘開源’投入，利潤便迅速被吞噬。2025年上半年，公司銷售費用率飆升至30.36%，遠高于農夫山泉同期19.6%的水平。

唯一的亮點是，被寄予厚望的飲料業務在2025年上半年實現收入9.55億元，同比增長21.3%，收入占比提升至15.4%。

只是，飲料業務看似漂亮的營收外衣下，是大量的營銷資源集中推銷的結果，這稀釋了公司整體利潤，也讓包裝水更加艱難。

渠道失序：價格倒掛與混亂改革

財務數據只是病癥的表象，其病根則是渠道體系的潰敗。

據媒體披露，一些經銷商反映，怡寶進貨價經常高于市場實際成交價，經銷商以100元進貨，最終只能回收90至95元。為維持經銷商體系運轉，華潤不得不通過“后返費用”的方式，在季度或年度結算時彌補經銷商虧損。

這種模式不僅違背正常的貿易規則，更增加了經營風險。經銷商利潤不來自市場良性周轉，而來自廠家的補貼返還，導致經營決策扭曲。

依靠補貼維系的價格體系本就脆弱，一旦外部競爭加劇，內部隱患便會加速暴露。為改變這一局面，自2023年起，華潤飲料進行了渠道改革，試圖淘汰年銷售額不足百萬的低效經銷商。但由于改革執行過急，約20%的老經銷商在2024年上半年被清理出局。

改革出現的權力真空期被競爭對手精準捕捉，迅速搶占空出的貨架資源。農夫山泉加大冰柜投放力度，娃哈哈則重振聯銷體模式，迅速占據了怡寶在三四線城市空出的貨架。

驚慌的華潤飲料，倉促再改。2025年上半年，公司進一步調整經銷商服務模式，在部分區域引入更多一級批發商。但由于改革節奏進退失據，公司陷入了“舊的已去、新的未立”的尷尬局面。

一個值得玩味的財務細節是：2025年上半年，華潤飲料對經銷商的貿易應付款同比增長41.41%至8.84億元。當廠家開始“吃”經銷商的資金，本就脆弱的渠道關系將面臨進一步考驗。

飲料業務：研發羸弱，難成第二曲線

華潤飲料并非沒有意識到“單一品類依賴”的風險。早在2010年，公司就開始布局飲料業務，先后推出“零帕”“午后奶茶”等產品，但始終未能形成氣候。

2021年推出的“至本清潤”草本茶終于跑出10億級規模，但整體來看，飲料業務仍處于“多而不精”的狀態，13個非水飲料品牌覆蓋茶飲、果汁、運動飲料、咖啡等多個品類。

表面看，華潤飲料擁有遍布全國的超過300萬家零售終端，理論上可以為飲料新品導流。但現實是，飲料與包裝水的渠道邏輯存在本質差異。

令人費解的是，華潤飲料飲料新品在投放時，側重在怡寶自身投放的飲料柜，而在711、全家、羅森等連鎖便利店的貨架上幾乎找不到”。

這似乎說明，華潤飲料的“水網”尚未真正轉化為“飲料網”。300萬家終端中，能夠有效承載飲料銷售的現代渠道占比有限，而傳統食雜店對飲料新品的接受度和推廣能力本就薄弱。

這種“弱弱聯合”的格局，進一步固化了產品端創新，難以提供高溢價的新品反哺渠道。2025年上半年，華潤飲料研發費用僅1480萬元，研發費率約0.2%，遠低于農夫山泉、東鵬飲料等同業水平。

在無糖茶、功能飲料等細分賽道快速迭代的當下，研發投入的薄弱意味著華潤飲料很難在“產品力”上與競爭對手抗衡。沒有足夠的產品創新，僅靠渠道推力，飲料業務注定只能作為包裝水的“附屬品”，而無法成長為真正的第二曲線。

新帥難題：“水酒融合”的內部桎梏

2026年1月，在業績承壓的關鍵節點，華潤飲料完成換帥：52歲的華潤集團財務部總經理高立接棒原董事會主席張偉通。

公開信息顯示，高立，2007年8月加入華潤集團，2012年至2020年，他曾擔任華潤飲料財務總監近10年，深度參與公司從“單品走向多品、從區域走向全國”的跨越式增長。在此期間，他主導搭建了全鏈路成本管理變革、銷售費用精益化管控體系。

對當下的華潤飲料而言，財務背景可能正是“對癥之藥”。公司面臨的核心問題之一，就是渠道效率低下、銷售費用率高企、價格體系失控。這些都是財務管控可以發力的方向。

文軒認為，華潤飲料的困境，表面是業績下滑，根子卻在“協作缺失。集團內部巨大的資源富礦，至今未能轉化為協同戰力。

華潤雪花啤酒掌控著超過200萬家餐飲終端，在燒烤攤、大排檔、夜市等即飲場景擁有絕對渠道優勢。如果這200萬家餐飲店的冰柜里，除了雪花啤酒，還能擺上華潤飲料的“茶萃”和“動益加”，飲料業務將獲得一條無需從零搭建的高速通路。

這種“水酒融合”正是行業新趨勢。消費者決策邏輯已從“喝什么品類”轉向“在什么場景喝”。他們不再關心你是賣酒的還是賣水的，只關心在這個場合有沒有想喝的東西。

對華潤而言，整合的意義不止于渠道復用。啤酒的銷售旺季在夏季，與飲料高度重疊；啤酒工廠的閑置產能可用于飲料代工；而飲料產品也能幫助啤酒渠道填充非飲酒時段的消費場景。

真正的協同，不是簡單的“放在一起賣”，而是從供應鏈到消費場景的全鏈路整合。當水和酒不再分家，華潤才有可能從“瓶裝水巨頭”進化為“全場景液體解決方案提供商”。

高立到任，標志著公司進入“財務邏輯主導”的轉型階段。但對于這家曾經以穩健著稱的老牌企業而言，真正的破局，可能需要一場更高維度的深度自我革新。