對話馮興亞：我如何帶領廣汽走出“至暗時刻”｜獨家

“不斷建立體制、建立流程，把壓力傳導下去，把活力激發起來，這才是作為董事長的第一責任。”

文｜《中國企業家》記者 馬吉英

編輯｜米娜

頭圖來源｜受訪者

汽車行業的大變局到底意味著什么？馮興亞是在成為廣汽集團董事長之后才真正體會到的。

馮興亞是廣汽新帥。2025年2月，他正式履新廣汽集團董事長。上任的4個月前，集團總部剛從廣州市中心CBD搬到被戲稱為“鄉下”的番禺區，并開啟為期三年的“番禺行動”，提出到2027年自主品牌銷量占集團銷量超過60%、挑戰年銷200萬輛等目標。他上任后的首要任務，是推動集團工作流程和組織架構深度調整。他還公開表態：“未來三年，要為大家呈現一個全新的廣汽。”

他也是廣汽老兵。

2004年，馮興亞加入剛成立的廣汽豐田（廣汽集團與豐田汽車成立的合資公司）負責營銷，后升任廣汽豐田副總經理。2016年11月，馮興亞升任廣汽集團總經理，之后分別兼任廣汽自主品牌廣汽傳祺、廣汽埃安董事長。直到從曾慶洪手中接過帥印，成為集團新的一把手。

他經歷過廣汽集團的巔峰時刻：2018年，廣汽集團的凈利潤曾高達109億元，位居中國汽車集團盈利能力榜首。其中，合資公司貢獻超過80%利潤，合資產品凱美瑞、雅閣蟬聯中高級轎車市場的銷量冠軍。

他也正在經歷這家成立近三十年的汽車集團的自我涅槃。

2024年，廣汽集團歸母凈利潤8.24億元，同比下滑81.4%，但扣非凈利潤為負。剛過去的2025年，據2025年廣汽集團業績預告，預計歸母凈利潤為-80億元至-90億元，扣非歸母凈利潤為-89億元至-99億元。

來源：視覺中國

在他看來，此時也是推動改革的最佳時機。“因為大家有危機感，會因為經營不好而反思。作為企業領導者，要推動組織好這場反思，組織好自我批判，必須深刻地自我批判。你批判自己越徹底，反思越徹底，起點和起步就會越純正，就越高。如果你羞羞答答地不能認識到自己的問題，那么怎么能改正問題呢？”馮興亞說。

作為一把手，他對汽車行業“大變局”到底哪變了、怎么應對這種變化深有體會，更需直面發展壓力。但這種壓力不至于讓他睡不著覺。“不斷建立體制、建立流程，把壓力傳導下去，把活力激發起來，這才是作為董事長的第一責任。”他說。

他希望2025年是廣汽的至暗時刻，那意味著“黎明就在眼前”。

近期，馮興亞接受《中國企業家》獨家專訪。以下為對話內容，有刪減：

換電

《中國企業家》：當下關于換電和充電的討論比較多，你怎么看待這兩種路線的關系？你認為換電技術路線會是更主流、更適合中國市場的模式嗎？

馮興亞：這個要從新能源汽車發展角度來看。現在新能源汽車保有量有4000多萬輛，這是一個很有未來、很有發展空間的數字。未來如果新能源汽車滲透率達到60%~70%的話，按照目前3億多汽車保有量來算，新能源汽車保有量應該有2億多輛。

那需要多少個充電樁？這對充電基礎設施的要求是非常巨大的。如果站到電動化時代來看這個問題的話，未來換電模式一定有非常大的發展潛力。

盡管現在出現了超快充甚至閃充，但這對充電樁的要求比較高，不是每個地方都滿足安裝超快充電樁的要求。在這種情況下，換電模式就顯示出它的優勢。

首先，現在廣汽在超快充、閃充上做了很好的布局，比如說我們的巨灣技研，就是專門做超快充技術。它的技術還是非常先進的。

另外，我們和寧德時代也在聯合開發推出換電版本的汽車。比如說我們和寧德時代和京東推出埃安UT super的換電版本。

未來一定是幾種補能模式并行：家庭用的慢充、公共場所的快充超快充和換電。至少是三種模式并行。

所以我們現在有個模式：買充電送換電。你買的是充電的新能源車，但是我可以送你換電。這樣可以為未來的電動化社會提前做好布局和準備，而不是到時候用戶需要換電功能的時候措手不及。

《中國企業家》：這意味著企業要提供一部分冗余，會不會增加成本？

馮興亞：因為換電版本還有一些特殊的政策。比如說對換電模式的汽車，在消費者交購置稅時，電池單獨開票，可以節省購置稅，從而消化成本的增長。這個賬未來還是能夠算過來的。

來源：AI生成

《中國企業家》：在充電速度方面，目前行業的競爭是不是也會給企業帶來比較大的創新壓力和技術迭代壓力？

馮興亞：我覺得快充、超快充、閃充這些其實是每個企業都在攻克的技術問題。現在不是沒有技術，你可以查查廣汽的技術。5C、6C是常見的，3C是很普通的了，真要做到10C也是可以的，但主要是對公共充電樁的要求比較高。我們也在建有快充樁的大功率充電站，但是基礎設施的建設需要點時間。

《中國企業家》：關于充電速度包括基礎設施的建設，會不會成為今年行業競爭的一個關鍵點？

馮興亞：我認為一定會成為車企宣傳的一個點。但真正對消費者來講，我認為超充樁、閃充大功率充電樁的建設，其實還有很長的路要走。廣汽的充電樁建設是很領先的，我們去年的充電樁數量達到2萬多個，快充樁也超過了17000個，建設速度非常快。盡管如此，我覺得仍要在大功率充電樁方面做更快速的投入。

發力油電同智

《中國企業家》：2025年新能源汽車的銷量增速在放緩，同比增長28.%。你認為放緩的原因是什么？

馮興亞：我覺得新能源汽車的放緩跟規模有關系。去年新能源汽車銷量已經到了1600多萬輛，對這么大的基數來說，兩位數的增長已經是高速增長了。

《中國企業家》：2025年廣汽新能源的成績，能打多少分？

馮興亞：廣汽集團的新能源汽車，特別是隨著合資公司的新能源汽車推出，銷量也是在不斷增長。接下來，可能廣汽新能源汽車的增速會高于行業平均增速，因為我們有合資公司的電動車投放市場。

比如廣汽豐田的鉑智7，這是一款有豪華車裝備的C級車型，20萬左右的銷售價格，在行業內引起很大震動。還有昊鉑A800，我認為一定會引起新的關注，獲得消費者歡迎。

《中國企業家》：2月份的高質量發展大會上，你也提到說要穩合資，其中合資新能源的推出，也是穩合資的努力之一？

馮興亞：對。合資公司在新能源汽車早期，發展比較謹慎。隨著整個市場的成熟、技術的成熟，合資公司也在加快向新能源汽車的轉型，快速推出電動車，特別是增程式、插電式混動的新能源汽車。我也希望隨著合資公司新能源汽車的不斷推出，穩合資的目標能夠實現。另外，油車在中國也不是沒有市場，主要是油車這幾年的智能化沒有引起充分重視。

因為油車的電池容量不大，如果安裝智能座艙，它的電池量不夠。這幾年通過采取大電池，加大電池的量，至少讓油車在智能化程度上不要輸于電動車。我們叫油電同智。油電同智是我們2026年重要的戰略之一。

來源：視覺中國

現在廣汽豐田、廣汽本田、廣汽傳祺都在向油電同智轉型。隨著油車的智能化程度提高，不低于甚至超越新能源汽車的時候，油車也會迎來新的發展機遇。

《中國企業家》：燃油車價格戰是不是會更激烈？

馮興亞：合資公司的競爭我覺得一直都比較激烈。當然新勢力的發展模式和套路是不一樣的，所以競爭可能會比油車更加殘酷。

因為生產油車的相對來講都是一些老牌成熟企業，經營理念、經營哲學是比較成熟和穩定的。新勢力的競爭就各具特色，也更加激烈。

因為生產新能源汽車的企業數量，要比生產純燃油車企業的數量多。這就要從產業政策說起，因為新進入企業的生產資質就是新能源汽車，準確講是電動車，它只能生產電動車，最多是增程式的電動車，它不能生產油車。但生產油車的企業反而幾乎都可以生產電車，所以兩種企業的數量不同。

另外競爭模式、經營理念也不同。

中國新能源汽車的早期發展有幾個特點，比如說資本驅動。它的估值、市值邏輯和傳統汽車企業是不一樣的。傳統車企是按照市盈率、利潤來估值，而新能源汽車是按照市銷率來估值，要看銷量、銷售收入。所以新能源汽車拼命追求銷量。銷量越大，銷售收入越大，估值越高。它不考慮利潤和盈利能力。所以，我認為新能源汽車的內卷程度更高。

當然，隨著發展，它的估值邏輯也會發生調整。

通過技術合作，實現產品領先

《中國企業家》：在智能經濟方面，比如人形機器人和自動駕駛，廣汽有哪些嘗試和創新？投入力度和決心有多大？

馮興亞：智能化是廣汽的一個投資重點，也是我們科技攻關的重點。但在整個智能化的發展路線上，我們做了一些調整。

當初的路線主要是基于規則發展自動駕駛，但是隨著發展，現在很多是基于視覺和學習的路線，原來基于規則的路線基本上被放棄了。現在廣汽發展智能化有幾個路徑，一是合作，二是自主研發，我們的自主研發團隊應該說是全國最強的。現在主導我們整個自動駕駛系統研發團隊的人，來自Waymo。同時我們還在進行廣泛合作，比如說跟華為合作。我們剛發布的昊鉑A800，就是標配了華為乾坤的自動駕駛系統、華為的鴻蒙智能座艙系統。有些車型的自動駕駛系統，我們裝配的是Momenta，以它的系統為根基，再加上我們的自主開發。

目的是什么呢？通過合作來保證產品的領先性。可能在一個時期內，一家企業的技術不一定是最先進的，但產品必須是最先進的。如果不是最先進的產品，競爭力從何談起？對不對？所以我們通過合作，保證產品居于領先地位。同時，在發展還存在著不確定性的領域，我們也在不斷自研，保證后續持續的競爭力。如果沒有自研，你可能無法把控和領悟技術發展的最新動態，產品也不可能保持領先性。

特別在自動駕駛領域，我們有兩個判斷，一是自動駕駛系統本身可以采用供應商模式，二是自動駕駛未來一定時期內它是有天花板的。當技術完善到一定程度以后，成本差異就是主要的了，技術差異消費者已經感覺不到了。

在這種情況下，成本就會顯出它的競爭能力。但現在階段不行，現在技術的差異性還是主要的。如果你不能保證你的產品是最先進的，那就必須和最先進的合作。

在智能座艙方面，廣汽是作為核心競爭力在開發。因為未來人和車要進行對話，車是什么特性，怎么滿足目標人群的喜好和偏好，座艙的個性化就很關鍵。這也是我們打造的核心競爭力所在。

《中國企業家》：在自動駕駛領域，目前主機廠的話語權還是比較大的吧？

馮興亞：對。我覺得整個自動駕駛的技術供給還是比較充分的。

這幾年已經誕生了幾家非常有競爭力的企業，比如說華為。另外大家普遍采用的還有文遠知行、小馬智行。廣汽也是他們的投資人。更不用說還有像百度這樣的公司。其實在自動駕駛研發投入上，中國誕生了很多優秀的企業，他們本身也很卷，技術水平我覺得也各有特點。

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在這種情況下，如果企業無謂地進行動輒幾十億元、上百億元的投資，又不能保證技術的先進性，我認為不必要，不如另選發展模式。

《中國企業家》：在人形機器人具身智能領域，廣汽的思路跟其他主機廠有什么不同？

馮興亞：我覺得廣汽還是要根據資源稟賦決定自己的戰略。

《中國企業家》：廣汽的資源稟賦具體是指什么？

馮興亞：廣汽資源也不是無限多，實際上資源還是有限的，要把有限的資源投入到重點領域、主賽道上。比如燃油車的智能化、燃油車向新能源汽車的轉型，包括電動化路線的進一步攻關和深化、電池的安全性、續航能力等，有很多技術在攻關，需要耗費大量的資源。

首先我們還是要立足廣汽的主賽道投入資源。但具身智能機器人和汽車產業，特別是智能網聯新能源汽車產業的技術是同源的。所以我們對具身智能機器人和飛行汽車的態度是，用我們的技術把它孵化成一個公司，讓這個公司創始團隊成為股東，向社會募資，培養成一家公眾公司。飛行汽車“高域”這個公司已經成立了。具身智能機器人公司慧侖科技也已經成立，廣汽是第一大股東。我們希望它擁有非常好的機制，能夠通過資本的力量，在廣汽這個大產業平臺的支撐下，走另外一條發展道路。

建立打仗型組織

《中國企業家》：2025年2月你擔任董事長以來，廣汽做了非常多調整，如何定義2025年？

馮興亞：2025年是廣汽的改革之年，我們做了大量調整。為什么呢？這是基于廣汽的發展歷程和市場的一些變化。我經常用“四期疊加”來形容外部市場的變化。

第一個就是產業深度轉型，從燃油車向新能源汽車轉型，要彎道超車。廣汽是做燃油車起家，有合資品牌和自主品牌，整個業態比較豐富，產業鏈比較健全，業務板塊很全。

第二個就是技術快速迭代。今年的產品到明年就落后了，今年的技術到明年又有了新技術。技術研發和迭代需要大投入，對公司產生大的壓力。

第三個變化是企業的管理模式變化，從原有的直線職能式架構轉向以用戶為導向的流程型架構。要瞄準打仗。過去是我們生產一個好產品，滿足所有消費者需求。現在要針對不同群體的消費者為他量身定做，打造新產品。不但要滿足消費者的功能需求，還要滿足情緒價值的需求。這就需要對我們的組織架構和流程做出全新調整。我們會成立一個一個的項目組、產品線，一個個BU。每個BU就瞄準一部分群體，成為一個項目組去打仗，建立打仗型組織。以前是人人對自己的職能負責，但是沒有人對產品的成功負責，沒有人對結果負責。我的工作做得都很好，但是產品賣得好不好那是銷售部門的事情——這個狀態是不行的，這是我們內部改革重構非常關鍵的核心所在，但是這也是外界很多消費者不關心的。我們其實也很少講。

第四個就是競爭格局重構。你發現你原來的競爭對手變了，變成很多新勢力，用很多新方法在和你競爭，特別在新能源的主戰場上。這種情況下，要了解新對手，熟悉新對手，用新打法在新賽道上去競爭，其實對企業壓力也很大，必須變革。

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我們有不變的東西，也有變的東西。我認為堅持安全和品質底線不能變，但是作戰模式、體系架構、投資方向上，要做根本性調整。因為資源是有限的，特別是現在有一些資本市場，對汽車市場影響還是很大的。你如果和龐大的社會資本去競爭，那任何企業的資源都是有限的，必須把有限的資源集中到戰略性的重點事情上來。

《中國企業家》：在您看來，最難的調整是什么？最難啃的“硬骨頭”是什么？

馮興亞：其實我覺得還是人的思想和組織的調整，文化的調整。

有兩個難點。第一是流程型組織的打造。因為大家習慣于用傳統的方法，按職能型組織流程去做事。我們以打贏和商業成功為目標，打贏就是市場占有率提高，必須有量；商業成功就是必須賺錢。用目標來衡量你的工作，發出工作的指令。以前是領導下指令，現在變成流程任務下指令。這其實對思想上的調整還是非常大。因為大家習慣了聽領導的，現在不是聽領導的了，是聽項目的。

第二個難點是文化打造。我們過去講全體員工變成奮斗者，那也不是一句話、開個會、做個號召就能實現的。所以在干部體系中，我們推行競聘上崗，叫事業選人、組織管人、業績留人，建立競聘賽馬機制，通過打仗出將軍，在戰場上產生領導。對員工我們采取項目制，這個項目要么是增收，要么是降本，要么提效，實現了我們就有獎勵，改變分配體制，把員工活力激發起來。

經過一年的改革和調整，嗷嗷叫地搶任務、搶項目的局面已經開始顯現出來，但是真正要把效果落地還需要運行一段時間。這還有一個反復驗證檢驗的過程，最終才能形成文化。

我認為奮斗者文化現在有了意識和行為，但還沒有形成真正的文化。要形成文化需要幾個反復：結果驗證，行為固化，最后形成文化。

《中國企業家》：現在過去一年了，你覺得形成比較成熟的企業文化需要多長時間？

馮興亞：從改革的角度上，流程和文化是2+3加x。兩年的導入期，三年的穩定期，后面x年或者n年的逐漸豐富期。從導入這個體制到開始運作需要兩年時間，讓大家認可，覺得滿意，需要三年時間；扎根于潛意識當中，可能需要n年、x年時間。

《中國企業家》：市場的競爭和發展的速度，能給廣汽留這么長的時間窗口去做調整嗎？

馮興亞：不管需要多長時間，這都是必須的，否則企業走不遠。任何一個企業之所以能活到現在，它都有輝煌的時候，有產品成功的時候，但是要想持續成功，必須以體系能力做支撐。

傳導壓力，激發動力

《中國企業家》：你是廣汽的老將，在廣汽20多年，經歷了廣汽的成長期、輝煌期，也有說法稱，廣汽在“刮骨療毒”？

馮興亞：對，我們要再造新廣汽。

《中國企業家》：你的信心來自于哪里？

馮興亞：我還是非常有信心。第一，廣汽有非常深厚的積累。從1997年成立到2025年之前，廣汽這么多年沒有虧損過，廣汽的產業鏈也非常全。第二，廣汽有精益生產的精神。和本田公司、豐田公司的合作，形成了廣汽的精益生產，廣汽的產品品質保證能力和生產體系是行業里最先進的。

那廣汽遇到的問題是什么？就是剛才我講的四期疊加，在巨大的環境變化的時候，調整沒有到位。只要它調整了，找準方向，擺正姿勢，再次實現新的輝煌、再次騰飛是完全可期的。

因為我在廣汽工作了20多年，知道廣汽的成長過程也是很艱難的，我也知道廣汽的優勢在什么地方。過去，廣汽的輝煌源于生產的精益制造，提起廣汽的產品品質，有口皆碑。

但現在的汽車消費者變了，汽車的時裝化特點非常明顯。買汽車就像買時裝一樣，不但要品質好，而且還要好看、新潮。過去我們過于看重它的品質可靠，對時裝化的傾向上有所忽視。一些新的進入者，用很多新觀點和視角為消費者帶來了新的沖擊。盡管有些改變可能是錯的，但是它讓消費者耳目一新。這都是我們要深入分析和高度警惕的事情。

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有的東西跟著學，可能學對了，有的東西可能也學錯了。比如說隱藏式門把手。隱藏式門把手就是新勢力帶來的，傳統企業誰會想用隱藏式門把手呢？但是現在看我們也跟著學隱藏式門把手就是錯的。過快的加速性能可能也是錯的。所以我覺得廣汽必須首先有調整的心態，轉型的心態。其次是把握好、守牢自己的底線。

《中國企業家》：2025年算是廣汽的至暗時刻嗎？銷量下滑了，也出現史上第一次虧損，作為一把手，你會不會也面臨一些質疑和壓力？

馮興亞：那是肯定的，企業的發展壓力還是很大的。面臨著這種大變局，如果不身在其中，或者不處在一定的領導位置上，你根本感受不到大變局是什么意思。它意味著什么？是哪變了？你怎么應對這種變化？只有在這個位置，你才能有非常深的體會。這就是我面臨的壓力。

必須適應這種變化，改變這種局面，過程中也有各種各樣的質疑甚至懷疑。我經常講，改革需要打勝仗，領導人的威信是怎么建立起來的？就是你打了一仗能成，打多了，成多了，你可能就變成神了。對吧？大家對你從懷疑變成了堅定不移。如果打一仗敗一仗，那自然就從懷疑你變成了背離你。這就是改革初期面臨的問題——你必須讓廣大員工、社會各界認為你的改革是有效的。

所以我認為去年確實是廣汽的改革之年，我希望也是至暗時刻，那黎明就在眼前。我們已經連續幾個季度實現季度的環比正增長，今年1~2月份也實現了銷量的正增長。我希望今年首先是銷量正增長，全年銷量正增長帶動各項指標的全面增長，向著打造新廣汽的目標堅實地邁進。

《中國企業家》：2025年是你加入廣汽以來，或者從業以來，壓力最大、晚上睡不著覺的時候最多的一年嗎？

馮興亞：我是去年2月份成為董事長，老實說，做董事長的壓力還是超出想象，但是覺還是要睡的。

《中國企業家》：那壓力對你的影響是什么？

馮興亞：我覺得很多壓力還是要大家去承擔，你一個人承擔壓力也沒用。壓力層層傳導，動力層層激發。不斷建立體制、建立流程，把壓力傳導下去，把活力激發起來，這才是作為董事長的第一責任。

怎么學華為

《中國企業家》：去年很多汽車企業的一把手去見任正非，去學華為，但行業里對于學華為也有爭議，你覺得什么樣的企業適合學華為？

馮興亞：任何事情都有爭議。我認為不要簡單學華為，要講學華為的什么。張三就是張三，你怎么學李四？A企業學B企業一定是失敗的。我認為華為有兩點真的是對行業有啟發：第一就是用戶意識和價值創造，這一點在華為和我們合作當中，我深切體會到。華為不但會向你提供產品和服務，它是想幫你成功。

第二是華為的這套流程和體系。它建立起了一套產品用戶導向的流程型組織、流程型架構。這套架構的反應速度和反應效率不是在受人控制，而是在受流程控制。但是華為的這套流程打造經過了20多年，絕不是一蹴而就的。

所以，學習華為，學習流程型組織打造，必須要有定力，要有長期堅持的準備，而不是追求短期的輝煌。

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另外是怎么學。廣汽為了導入流程型組織，我們也是花了很多功夫，成立了變革指導委員會，全面開展了很多教育。我就是委員會主任。老實說，我們去年一年，禮拜六沒有休息過，中層領導每周六正常上班。干嗎呢？就是戰略和組織學習。沒有不斷地洗腦，讓人的說辭變成潛意識，改革不可能成功。

《中國企業家》：這個委員會將存在多長時間？

馮興亞：我認為相當長的時間之內都會存在。因為變革是一個永久的話題。

哪有企業不變革呢？環境不斷變化，自身的資源稟賦也在不斷變化，怎么可能不變革呢？那變革怎么來推動呢？是靠某一個董事長來推動，還是靠一個組織來推動？我覺得變革是靠組織推動、靠流程推動。一定要形成這樣的變革，才會成為持久的變革。

去年我們建立了兩大BU（事業部），BU就是產品線，成立了很多產品的項目組，任命了產品經理和BU的總裁。

叫什么名字不重要，重要是在做什么——就是要瞄準用戶，使你的產品能夠打贏，能夠成功。這才是根本。所有部門都要圍繞這個目標來。BU就是主戰部門，后方的職能部門就是主建部門，為主戰賦能。

我認為，這套組織和流程的構建是必須的，而且老實說，我的決心也非常大。

《中國企業家》：怎么讓其他員工感受到你的決心？

馮興亞：廣汽為什么走到今天？為什么會出現虧損？其實員工是有壓力的，在企業經營困難的時期或者企業虧損時期，實際上是改革的最佳時期。因為大家有危機感，會因為經營不好而反思。作為企業領導者，要推動組織好這場反思，組織好自我批判，必須深刻地自我批判。

你批判自己越徹底，反思越徹底，起點和起步就會越純正，就越高。如果你羞羞答答地不能認識到自己的問題，那么怎么能改正問題呢？

《中國企業家》：公司內部組織了大規模的反思活動嗎？

馮興亞：形式多種多樣。既有專題的反思總結會，也有各種類型的專業性研討會。這就是問題解決的邏輯。我們叫PDCA：計劃（Plan）—執行（Do）—檢查（Check）—行動（Action），是一個循環的過程。C就是檢查和自我批評。

《中國企業家》：你去年去見了任正非，跟他交流的什么話題讓你覺得有啟發，幫助比較大？

馮興亞：我覺得聊得多的還是品牌和營銷的問題。特別在品牌打造和營銷創新上，任總還是理解非常深。

《中國企業家》：你之前做過銷售負責人，對品牌和營銷是不是也比較擅長？

馮興亞：我是做過銷售，但是每個人對銷售有不同的理解，每個時代的品牌理解和品牌營銷都有很多不同。特別是營銷，現在是以數字化、AI為支撐的營銷，和傳統意義上的營銷理念是相通的，但手法上差異很大。品牌是塑造競爭力的重要支撐點，怎么讓你的品牌與眾不同？最終的競爭是品牌競爭，這里面有很深的話題，任總還是非常專業。

《中國企業家》：跟你理想中的品牌相比，廣汽現在的差距是什么？

馮興亞：現在大家提到廣汽，沒有聯想到很明顯的特色，品牌的特色化不足。每個車型瞄準的群體過于廣泛，品牌的定位過于散。東西好，但是特色不夠鮮明，不夠突出。我覺得還是有很多功課可以做。

《中國企業家》：得到一些啟發之后，你做了什么樣的調整？

馮興亞：做品牌的研討、品牌的聚焦，明確品牌的核心價值、品牌訴求，把我們的定位鮮明化。包括我們提出打造一些技術標簽，進行技術品牌化。還是有很多內容，這些涉及到企業內部具體經營，我就不再講了。

全球化標準是重要課題

《中國企業家》：你也多次提到全球化相關問題，2026年，廣汽集團在全球化方面也有非常大的決心？

馮興亞：對，全球化是廣汽的重要戰略。我們說，國內市場的開發和國際市場開發要同步推進，要集全集團力量來拓展全球化。廣汽的全球化起步比較晚，因為我們的精力主要放在國內市場，特別是合資品牌，主要精力在國內。隨著自主品牌的崛起，我們開始以自主品牌為主推向全球。

去年廣汽基本上完成全球網絡的總體布局，我們進入了86個國家，建成700家左右的銷售網點。今年目標是要建成1000家銷售網點。本地化生產方面，去年我們已經在5個國家開展本地化生產，今年還會增加一些新的國家。今年開始，我們的國際化就是兩條腿走路了，整車出口加當地生產，從而使國際化速度能夠加速。今年我們的基本目標是國際化銷量要翻倍增長。

《中國企業家》：你之前提過全球標準碎片化的問題，在出海過程當中，標準碎片化帶來的影響是什么？

馮興亞：我覺得標準碎片化是兩個方面。

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一是國內企業之間的一些標準是不統一的。新能源汽車的發展時間比較短，在有些標準體系上還不夠完備，有些標準還是更多依賴于企業標準，沒有強制性的國家標準。在這種情況下，企業標準本身就有差別。怎么隨著新能源汽車的快速發展和成熟，形成統一的國標？怎么把推薦標準變為強制標準？

第二，怎么把統一后的標準在全球不同國家之間進行互認。現在汽車行業有美標、歐標、日本標準、中國標準，讓你的標準得到全球各個國家共同采用或者認可，這其實是很有工作量的。如果你不是行業的領導者，很難做到這一點。但隨著中國的新能源汽車成為全球領先者，完全有可能、有機會讓我們的標準被全球很多主要國家和地區所接受。我們要主動去對接，做好中國標準。

《中國企業家》：如果做成了，對于行業是一個非常大的貢獻？

馮興亞：是這樣的。所以經常講，一流的企業做標準。如果中國標準能夠得到全球認可，就意味著中國企業在開發產品的時候，開發成本會極大降低，不用再開發很多個版本。每開發一個版本都是成本的增加，所以這對行業來講是非常重要的課題。