AI時代的組織，變了!

內容來源：2026年3月4日，第五代企業家團拜會暨筆記俠PPECOFFEESPARK咖啡火花系列活動濟南站分享。

分享嘉賓：孫曉平，誠合益咨詢創始合伙人，資深管理顧問，多家企業常年顧問。

高級筆記達人| 天朗明月

責編| 賈寧排版| 沐言

第 9507篇深度好文：11130字 | 25分鐘閱讀

商業思維

筆記君說：

今天很多企業家聊 AI，要么忙著學工具提效，要么陷在 “會不會被替代” 的焦慮里，卻很少有人想透一件事：AI 帶來的從來不是單一工具的升級，而是一場徹頭徹尾的生產力革命。

生產力決定生產關系，當勞動者、勞動資料、勞動對象全被重構，你沿用了十幾年的科層制、崗位管理、激勵體系，還能撐得住嗎？

今天的內容來自第五代企業家團拜會暨筆記俠PPECOFFEESPARK咖啡火花濟南站活動，通過誠合益咨詢創始合伙人孫曉平老師的深度分享，把 AI 時代組織變革的底層邏輯、落地方法、真實案例講得明明白白，幫你看懂趨勢，找對破局方向。

一、AI帶來的生產力變革

1.AI到底帶來什么？

我在跟AI互動過程中發現，AI對咨詢顧問最直接的幫助就是能給到大量調研報告，數據非常結構化。

我選了麥肯錫的一個預測放在這里，麥肯錫是非常厲害的咨詢公司，它預計2030年AI將創造13萬億美元的經濟價值，這是個非常巨大的數字。同時3.75億勞動力需要轉換職業類型。

現在我們談到AI的時候，很多人既憧憬又激動，但也有大量的人其實非常焦慮，擔心自己會不會被替代，職業會不會被替代，甚至業務會不會被替代。未來5個人管理100個智能體員工的組織形式可能是常態。

經濟學里有個概念叫生產力決定生產關系，AI不只是一個工具，而是一次生產力的巨大變革，整個生產力要素全部發生了變化。

這就倒逼生產關系不一樣，組織架構和人的管理就是生產關系。所以生產力革命帶來了生產關系的變化。

2.生產力三要素的變化

生產力要素里有三個部分，就是勞動者、勞動資料、勞動對象。這三個部分在過去是什么狀態，AI出來之后又有什么變化?

① 勞動資料

我們簡單看一下第一個勞動資料，也就是勞動工具。過去我們講特定提高效率的軟件，不管是ERP、CRM等等，都是信息化軟件。

但現在AI比過去的信息化能做更多創造性工作，能做更復雜的推理，甚至自主優化、自主開展相應工作。

也就是它從效率軟件變成了腦力杠桿，這是比較大的變化，它甚至直接替代和擴展了人類的認知功能，所以對管理有影響。

任何以信息處理、模式識別、內容生成為核心工作流的崗位，我們都要做系統評估，甚至可能里面有很多替代。當然也有一些崗位會被AI更多賦能，放大效率，這是勞動資料的變化。

② 勞動者

勞動者也就是人的部分，是從操作執行變成更多給方向、做決策，包括審美、人機互動這些。過去人的價值體現在操作技能熟練、有經驗、有很多knowhow（ 專項技術 ）。

但AI接管執行之后，人更多是給想法、做判斷、做審美、做決策，AI幫你完成所有執行工作。我覺得這是個非常好的實踐體現。

所以未來人類能夠勝任的領域可能有這四個：

第一個，洞察提供方向；

第二個，做價值判斷、審核決策；

第三個，AI暫時替代不了的情感鏈接和深度人際信任；

第四個，我們要有訓練、駕馭和評估AI的能力。

對管理的影響就是：我們在人員選拔和培養上，標準要從過去講的知識技能變成批判性思維、審美能力、人際溫度、探索欲等等。

③ 勞動對象

最后一個勞動對象，其中一部分叫數據。數據過去是業務產生過程中產生的副產品，但現在高質量、結構化的專有數據其實是企業的護城河。

所以對管理的影響來講，一家公司的數據素養、數據化思維，怎么去做數據清洗，怎么搜索數據的結構化提煉，然后把這些數據做更好的標注，保證數據安全，這些其實是企業要像對待財務數據一樣去關注的東西。

所以AI不只是通過大模型對話產生的更高級的搜索工具。它實際上是對整體所有生產力要素發生了非常大的時代變革。

二、生產關系的影響：

3個變革趨勢

在這種大背景下，組織和人才管理其實是生產關系的話題。我結合一些案例，跟大家分享3個變革趨勢。

首先是組織結構。

對企業來講，組織結構一旦到了二三十個人，更不要說上千人的規模，一定會涉及組織結構問題。

過去以及現在大部分公司其實都是科層制，主要邏輯是分工，專業要分工，然后要有效率、標準化、控制，這是科層制的所有邏輯。

但AI來了之后，基于價值網絡的平臺型、生態型組織，包括跟平臺生態型對應的一人公司，其實也是趨勢。

其次是人才管理。

第三個部分是人才激勵。

接下來我就從這三個變革角度給大家分享一些我們看到的例子。

1.趨勢1：變革的組織架構

① 組織形態的轉變

我把組織架構的變革拆成了三個趨勢。

第一個趨勢就是總體組織形態從過去的簡單科層制到平臺型和生態型。

以前特別強調邊界、部門職責、權限確定性，但未來趨勢是反過來的，打破邊界，企業跟外部生態可以隨時聯動，崗位不固定。

甚至很多項目隨時開始、隨時結束，人員管理也非常靈活，一切都會回到從過去的控制和效率變成客戶導向、快速靈活，包括創新性整合各種可能的資源。

這里提到平臺型和生態型，其實組織管理領域很多年前就有很多平臺型、生態型組織的研究，特別是互聯網時代。AI來了之后，把這個趨勢進一步放大，讓實現的可能性更高。

② 案例分享

案例1：新銳服裝品牌

一個是新銳服裝品牌，它的實踐中有個全鏈路數字化小組。因為要做不同服裝、不同產品系列，每個新品系列都組成一個小組。

過去按部門完成所有服裝設計，內部協同比較差。現在每個新品系列比如瑜伽休閑系列，就有專門的設計、內容營銷、供應鏈、社群運營，大概4到5人組成一個小組。

這個小組完成從客戶調研、趨勢洞察到樣板打樣、銷售甚至庫存管理的全過程，基本上全權決策，還有相應的數據化看板。

這是小組制，代表未來方向，就是平臺型組織，前端業務閉環，前端經營體能獨立自主。

這樣的效果是從企劃到上架的周期縮短了40%，爆款率明顯提升。過去中央集權決策、老板決策或者專業部門決策，帶來的效率、命中率和質量都比較差。

這家公司的組織非常扁平，就是一個創始人下面有若干個這樣的全鏈條小組。

案例2：米哈游公司原神游戲

第二個例子是游戲公司米哈游，大家如果玩《原神》這款游戲應該知道，這個游戲項目非常成功。他們早期就是跨職能團隊高度扁平化，整個項目所有環節的崗位都組在一起，當然因為項目比較大，所以有數百人的團隊。

2025年米哈游進一步強化這種精英小團隊模式，內部的技術中臺和AI工具鏈能夠支持前端小團隊，雖然是小團隊，但能獲得大公司擁有的資源。

這一點也印證了前面說的大平臺與小前端，或者強平臺與精前端模式，其實是未來組織架構必然的演變趨勢。

③ 平臺型組織的三個關鍵構建

對于平臺型組織是一個方向，我們一定要往這個方向走，但沒那么容易，即便借助AI工具手段也不容易。因為它對管理能力、創造價值的邏輯要求更明確。

這里面拆開來看有三個關鍵構建。

其一，小經營單元構建。

如果要往平臺型組織走，第一個就是小經營單元，可能是獨立業務。

有可能是一個產品、一個渠道，或者一個行業組成小經營單元，只要能完成獨立損益核算，就是小而全的閉環。關鍵是責權利要對等，給他的責任、權力和利益分配要對等。

這一點聽上去容易理解，但過去傳統企業里，如果老板和管理者權威意識特別強，即便搭了所謂的小前端，沒給到充分授權和利益匹配，其實還是假的，最終還是老板或高層管理層說了算。

其二，構建平臺跟經營單元之間的連接

第二個構建的是平臺跟經營單元之間的連接機制，里面會涉及利益分配，還有看似虛的使命、愿景、價值觀，其實這些更重要。

因為如果每個小經營單元能獨立自主交付結果，那他為什么要在這個平臺上？這是要思考的問題。所以平臺要提供的除了責權利機制，還要給使命愿景、方向，包括業務取舍、數據信息分享。

其三，構建共享平臺

最后第三個部分是共享平臺，要做的事情就是我們能給這些小前端什么？如果沒有平臺他會缺什么？如果有了平臺能給他什么？他為什么不完全自己獨立干？這就需要非常多的專業賦能、資源賦能，給到相應支持。

當然整體還會涉及風控，這是平臺型組織的三個關鍵構建。每個構建里的點雖然少，但要做到都不容易，不過這又是必然趨勢。

④ 一人公司盛行

一人公司，本質上就是小前端能更加獨立，甚至真的一個人完成獨立閉環。所以一人公司盛行也是平臺生態型組織變革趨勢的印證。

追覓這家公司2025年非常出圈，它確實有類似一人公司的業務單元模式，已經孵化了200多個基于一人公司模式的業務單元，就是前面說的小前端，比較自立的小團隊。

這種業務單元平均從idea到產品上市時間非常短，孵化出了掃地機器人、AI眼鏡這樣的硬科技項目。

對于這些小前端或者叫一人公司，追覓提供了什么？俞浩有總結，他說自己就是硬科技創業孵化平臺，能給資金，給到立項的商業判斷。

第二個能給什么？當你做完用戶研究想做產品時，我能給你相應的供應鏈資源，是別的地方找不到的供應鏈資源。

第三個是硬件開發中涉及的很多底層技術，技術的0到1突破在公司層面已經做了很多基礎搭建，小前端可以做很多復用和調用。

第四個是產品出來之后，追覓為什么要做這么高調的事情？

其實也是為了品牌效應，說白了就像雷軍當年做小米的邏輯一樣，包括后來的生態鏈、智能硬件生態鏈，本質上跟追覓的邏輯一樣，都是平臺型，跟前面小業務單元之間的關系。

所以一人公司為什么是必然的？因為內部生產關系簡單到了極致。

如果真的是一個人，沒有那么多管理復雜度，沒有那么多開心不開心，沒有那么多團隊沖突要解決，因為一個人全部自己閉環，也沒有目標對不齊的問題，全在他腦子里。所以為什么存在？因為這樣的生產關系管理成本為零，是極致高效的。

那為什么過去沒有這么極端的狀態？因為在AI加持下，我們高度網絡化，不管是數據化、鏈接還是資源協同，都會變得更高效。

所以內部沒有管理成本，外部又可以高度網絡化，跟平臺、公司或者客戶之間能更高效互動，這才是一人公司能夠盛行的前提，也是AI時代的很好加持。

對于成長期企業來講，我覺得核心有幾個地方需要警示。

第一個就是警惕內部有沒有“偽團隊”。

偽團隊是什么意思？就是公司里有沒有哪些部門或崗位的效率甚至不如外部的一人公司？

如果真的不如，加上跟這些一人公司合作的交易成本也能接受，那就意味著內部這個崗位和部門其實是冗余的，完全可以用外部交易的方式解決。

第二個問題是，既然前面說到一人公司是趨勢，未來優秀的個體也就是超級個體一定會越來越多，很多都會涌向這個方向，加上新生代員工不希望被束縛在組織里，這個趨勢不可逆。 對現有組織來講，要把自己變成那個平臺。

這個平臺要反問的是人家為什么要跟你合作？優勢是什么？你是有品牌、技術、客戶資源還是別的？

公司內部的優勢是什么？能不能變成一人公司的賦能平臺？這是當前稍微大一些的組織需要考慮的問題，在細分領域中能不能成為讓很多一人公司跟你合作的平臺？

這是想跟大家重點分享的第一個變革中的第一個點，就是組織結構變革中往平臺型和生態型趨勢走。

2.趨勢2：組織的扁平化

第二個點必然會帶來組織的扁平化，也就是現在很多人說到的中間層級或者傳統中間層級會逐漸消失。

① 傳統中間層級的消失

案例1：美圖秀秀

美圖秀秀2024到2025年把核心業務拆解成10人以內的敏捷小團隊，推行賽馬機制，大幅縮減中間層管理崗位，這其實也是前面說的往平臺型也就是總部到前端的模式走，中間層肯定會被砍掉，純管理的中間層會被砍掉。

案例2：亞馬遜

第二個看亞馬遜。亞馬遜2024年底發布了讓管理層震動的政策，要求每個核心組織在2025年第一季度前，將個人貢獻者與管理者的比例提高至少15%。

意思就是一個管理者過去如果管10個人，2025年一季度前就得提高到11.5個或者12個人。管理幅度變寬之后，管理層級和管理崗位數量就會大幅縮減，這是第二個例子。

案例3：拜耳公司

拜耳美國分部大約40%的中層崗位會被裁撤，而且這種裁撤不是傳統意義上的裁員，而是組織對價值的判定標準發生了變化， 純管人的管理者已經沒有價值了。

所以這是第二個趨勢，扁平化帶來傳統中間層級的消失。

3.趨勢3：崗位創造價值的方式重構

第三個趨勢是崗位創造價值的方式也會被徹底重構。

過去的組織結構中，我們會說部門怎么弄、崗位怎么弄，所有人力資源管理的基礎都是基于崗位的，崗位價值怎么判定、KPI怎么弄、任職資格怎么梳理。

好像建立的前提條件都在崗位固定的模式下，但未來崗位這件事也是不確定的，會轉換成另一種角度。

① 風險區：會被AI替代的崗位

哪些崗位會被AI替代，我們叫風險區；哪些崗位會被AI極大賦能，有可能是機遇區。

前面既然說到傳統中間層可能會被縮減或砍掉，那到底有沒有出路？怎么調？

第一個大家應該都容易理解和認同，高度標準化、重復性的操作和判斷，或者簡單判斷一定會被大量替代。

比如數據錄入、電話客服等等。現在的人工智能完全能夠比人做得更高效、更準確，而且還沒有脾氣。

第二個就是即便是需要思考，但可以依賴歷史經驗和模式匹配的中低復雜性決策，也會被AI替代。比如信貸審核、保險理賠、標準化簡歷篩選，甚至現在面試都可以通過人工智能完成。

這些需要一些分析性思維和判斷，但有過去的經驗可以輸入并不斷訓練，這些也會被替代，這些崗位其實都是節省出來的成本。

比如，跨境電商行業里有個崗位叫選品員，就是到處網上扒數據看哪個東西賣得好，這件事已經完全被替代了。AI可以7×24小時全面掃描全網數據，給到選品清單，人更多是要在這上面做更高決策和品牌感覺的判斷。

② 機遇區：會被AI極大賦能的崗位

第一個是需要復雜創意、戰略構建和跨領域整合的工作。

往高層、老板、決策層來講，AI替代還是比較難的，否則未來企業可能也不需要老板了。

但這些崗位其實可以被AI極大賦能，比如做戰略規劃、產品經理的產品定義和測試，完全可以借助各種AI工具幫忙做判斷和信息收集。

第二個是需要極大人際互動和共情的工作，AI短期很難替代。

大客戶銷售的復雜談判，包括教練、心理醫生，AI可以提供幫助，做大量數據分析、建模后給到初步診斷意見。

第三是需要前沿探索和高度專業判斷的工作，也沒辦法快速替代。

像洛可可這種一線設計公司已經普遍使用AI工具進行頭腦風暴和概念圖設計。

對設計師來講，工作不用畫圖了，更多是了解客戶需求、判斷方向、審美、決策，然后告訴AI怎么改，所有執行工作AI都可以替代。

三、人才管理的變革

1.從崗位固定化到技能標簽化

剛剛其實也提到從崗位固定化到技能角度去看，什么意思？這里總結了三個點，人才管理的趨勢。

第一，人與任務的AI匹配

AI未來應該能幫助我們實現人和任務之間由AI判斷怎么匹配。

來了一個項目、一件事情，到底應該上什么樣的人，哪幾個人組到一起，由AI幫你決策，不是靠管理者。

AI會幫你想的更全面，他的技能適不適合、風格適不適合、時間和項目任務工作量等等，會判斷得更明確，當我們把模型搭建出來的時候。

第二，人才發展從知識灌輸到實戰賦能

人才發展的核心從知識灌輸變成實戰賦能，這個比較好理解。未來對人員的培養都不是講課、上商學院，而是在實戰中打仗、賦能，還有心智方面的培養。

第三，人才評價從崗位績效到技能認證

比如，字節跳動2025年在部分業務中推行的AI動態網絡團隊網格。

AI來了之后，項目來了，AI根據項目需求，把系統里員工的技能標簽做比對，比對完實時組建和解散團隊。大家想一下，這件事不就是過去管理者絞盡腦汁做的事情嗎？實際上AI會做得更精準、更公正。

案例：物業公司永生服務

永生服務以全能管家和全能工程師為能力標桿，明確他們的技能標簽、層級，劃定標準后，員工可以自主發起能力認證，完成線上學習考核。

最后根據AI系統結果自動觸發晉升流程，不需要管理者評審，只要能力達標、績效合格，晉升就水到渠成。這是AI數據化決策的過程。

很多公司老板都苦惱，給了那么多機會和培養課程，員工還覺得是公司逼他學，要配合公司學。但未來這種基于技能標簽的晉升系統搭建起來后，員工自己會主動去學習。

2.管理者提升團隊效能的四步法

那么，管理者未來要做的事情是什么？提升團隊效能的四步法：第一個叫拆解標桿，第二個固化方法，第三個橫向復制，第四個持續迭代。

什么意思？內部員工水平參差不齊，有的項目干得好，有的一般。

管理者提效最直接的辦法就是找到標桿項目、標桿員工、標桿事件，拆解他到底做對了什么，有哪些結構化方法或邏輯。

拆解后把這些結構化的東西固化下來，甚至用AI方式固化，變成標準化做法，復制到其他效率低的員工或項目上。

橫向復制后，整體水平就會抬高，管理者要慶祝這個過程中的表現，再進一步提升。所以即便是內部標桿拆解，也能極大提高組織效率。

3.企業經營管理效率的本質

企業經營管理效率的本質是什么？ 每個人的觀點不一樣，我想分享八個字：分類、分級和資源配置。

比如前面說AI能幫我們做人與任務的匹配，它怎么做的？是不是要把任務分類分級，把人分類分級，技能標簽分類分級，然后做智能化資源匹配？其實所有管理動作都是在做分類分級。

過去打KPI、績效，不就是把人分成SABC，優秀、良好、合格、不合格，優秀的晉升，不合格的淘汰嗎？這也是分類、分級和資源配置。

不只是管理是這八個字，經營也是。怎么理解？業務上比如有不同產品線，有的更有希望，有的是成熟現金流，有的已經衰落，有的必須砍掉，這是不是也是分類分級？

業務要分類分級，產品要分類分級，甚至客戶也要分類分級。

去年有個做自動化設備的客戶，分析大量過往客戶數據后制定了聚焦大客戶策略，放棄中小客戶。中小客戶占用很多資源，對利潤貢獻卻比較差。

這條策略去年跑下來，利潤率改善非常明顯，提升了25%，是比例提升，不是絕對值。

分類分級和資源配置對業務和管理都適用。

可以說未來大部分管理層要做的就是找到各種分類分級方法，不管是學習科學方法還是自己研究，掌握和建立分類分級的結構化模型，讓模型承接大量業務數據，之后AI就能幫你做智能化決策。

分類分級模型建立完之后，AI的智能化決策可以比管理者大腦更高效地配置資源。資源一旦配置精準，整體效率就會有很大提升。

四、人才激勵

1.趨勢1：評價的數智化

第一個是人才激勵的趨勢，包括評價。前面已經大致能看到評價的數智化，通過數字和智能化做評價，更加及時、自動和公正。

很多企業最頭疼的就是給員工打績效評價，對吧？不管KPI能不能量化，還是主觀評價帶來的各種爭議，都非常消耗管理成本和團隊信任。

未來我們也可以借助AI手段，嘗試在一些崗位中做到績效評價不由人說了算，完全基于AI數據。

這里分享一個案例，公司叫出門問問，2012年成立，2024年在港交所上市，是做人工智能的公司。

創始人李志飛提到內部搭建了一個系統叫codingagent，里面能看到員工寫的每一行代碼、修改內容，上線后的調用量甚至代碼對營收的貢獻都會被清晰追蹤。

過去對軟件工程師的評價憑主觀，憑員工說開發了多領先的東西，現在系統能自動告訴員工做得怎么樣，代碼復用率、被調用率，包括對營收的貢獻。

所以李志飛說： 你的工作有沒有成績不用說服我，說服AI就好，AI會用數據證明你做得怎么樣。

就像美團系統能算出外賣員收入，完全是數字化決策，不需要管理層干預，這是第一個趨勢。

2.趨勢2：薪酬激勵更加靈活和價值導向

第二個趨勢其實是順應前面的組織變革趨勢，在薪酬激勵方面，也就是錢的方面會更加靈活和價值導向，這也是一個方向。

第一，強化項目獎金。

前面組織變革提到小型項目制團隊、前端小前端，對應到薪酬激勵中，薪酬結構一定要強化項目獎金，基于項目結果的獎金，包括項目周期內及時的價值分配，而弱化所謂的職級。

第二，角色動態組合。

也就是前面說的不再為崗位賦薪，而是看你有多少技能標簽，AI根據這些標簽讓你擔任什么角色、參與什么項目，再基于這個賦薪。

所以未來薪資中會有很多跟技能津貼和角色相關的靈活部分，不是擔任什么崗位、過去是什么級別就給很高的固定薪酬。

第三，生態型組織的外部分成。即會涉及生態型組織，跟外部聯動時會涉及外部分成。

第四，算法優化獎勵。

最后還有數據驅動決策趨勢出來后，要鼓勵優化AI決策機制的工作，給相應的算法優化獎勵。

比如平安科技風控算法每提升1%準確率，團隊獎勵50萬，完全基于AI智能化體系，準確性不斷提高，就給團隊激勵。所以薪酬激勵未來會更靈活、更價值導向。

3.趨勢3：激勵更加圍繞個體多元化需求

第三個趨勢是激勵更加圍繞個體多元化需求。

① 調研報告結論

德勤的研究報告對新生代的研究有幾個結論： 71%的年輕員工更看重工作的靈活性、自主權和目標感，而不只是薪酬和職位頭銜。

林恩的報告顯示，內部流動性和技能提升會被列入最關鍵的員工留任要素。AI來了之后，技能提升以及在內部能不能最大化發揮技能，內部靈活調動的靈活性其實是非常重要的點。

② 四種激勵類型

（1）物質激勵

員工的個性化多元需求其實就是馬斯洛需求層次的體現。管理很多跟人性相關的東西是千年不變的，只是AI時代新人群上來后，不得不更直接面對這些需求。

過去的薪酬當然依然重要，但薪酬里除了這里寫到的薪酬和里程碑獎金，還有長期價值分享、項目跟投、合伙人機制等等，包括及時好玩的獎勵，這些都是物質激勵中可以嘗試的地方。

（2）成長激勵

第二個是成長激勵，剛才的調研已經顯示未來員工的技能重塑和成就感非常重要。所以成長激勵要提供清晰的技能地圖、技能標簽，還有高強度的訓戰結合來提升能力，不只是上課。

安克創新是做充電寶的，在海外很厲害。

2025年他們推行了AI能力駕照，就像考駕照一樣，把所有技能標簽列出來，所有人要考對應等級認證，結果跟績效評級、獎金分配、晉升掛鉤，讓員工對照技能地圖學習。

（3）自主激勵

除了物質激勵和成長激勵，還有自主激勵。現在的年輕人不喜歡被束縛，喜歡更自主、開放、有意思的工作氛圍，這點未來會進一步放大。一人公司本質上也是順應了這種人性需求，因為沒人管。

所以組織里要給到一定選擇權，在不影響結果的情況下，工作方式、時間、地點都可以有更多自主性，還要有好玩的文化和有趣的團隊活動。

（4）意義激勵

最后一個是意義激勵，員工會更在意事情的價值：對客戶有什么價值？對部門、公司有什么價值？對自己有什么價值？意義感驅動的要求更高了，不只是命令或者給錢辦事，這些已經不是最主要的激勵要素。

AI驅動的組織和人才管理有三個大的巨變。

第一，組織結構方面，有三個變革趨勢；

第二，人才管理方面，從強調崗位到技能標簽；

第三，人才激勵方面，也涉及三個趨勢。

五、變與不變

說完變之后，永遠有很多東西是不變的。如果所有東西都在變，人是扛不住的，會非常焦慮。

1.管理的系統是不變的

一個是管理的底層邏輯和整個系統沒有變，而且管理系統要強調一致性和對齊也沒有變。

《管理革新》里提到的管理革新五力模型，不管是過去還是AI時代的組織形態，不管什么戰略、什么行業，管理底層邏輯都是這五個方面。

你都得捋清楚戰略目標是什么，要打什么仗，關鍵戰役是什么？這個搞不清楚，所有東西都是虛的。

第二個部分是組織和機制。要打快速速贏的仗，還是長久的持久戰，對應的組織架構是不一樣的。

第三個是架構中怎么排兵？陣型有了之后，什么位置放什么人，對應的是人才和團隊。

第四個是績效和激勵。仗打贏了怎么說？打輸了怎么說？有沒有獎罰機制？

最后，組織一定會涉及文化和領導力部分，就是大家怎么更有向心力。

比如元氣森林和農夫山泉，行業一樣但打法不同，都能成就好公司。但很多公司最大的問題是一致性沒對齊，戰略是這樣，架構是那樣，人又不匹配，激勵也沒跟上，完全搞得很擰巴。

這個一致性對效率影響很大。我們做落地咨詢的觀點是，沒有所謂科學的工具或好壞對錯的方法，只有跟戰略、組織、人匹配的一致性方案。

我列了5個問題，建議所有老板、企業家時不時就要問問自己。

第一，這個季度關鍵要打的仗是什么？未來這段時間核心的山頭目標是什么？

第二，基于這樣的戰役，小組織更靈活能搞定，還是強班底、強分工更容易支撐？什么樣的架構能匹配？

第三，架構中關鍵崗位上人的基因和能力能不能支撐角色扮演？很多時候陣型布得好，但關鍵崗位那個人的風格特點支撐不了角色，最后就滿盤皆輸。

第四，現有的激勵，是不是在引導和激勵大家去采取打贏這場仗需要的行動？

最后領導和管理者也要不斷問自己，我的時間和領導風格是不是當前戰役需要的？甚至有的時候清醒的管理者需要圍繞當下要打的仗，想清楚自己的時間精力到底投不投，或者找別人來投，一切圍繞戰役目標走。

這5個問題建議大家每個季度、每個月都想一想，自己談談。

2.人性的底層需求是不變的

第二個不變的本質，剛才說管理系統不變，第二個大家都認同的是人性的底層需求不變。前面講到激勵多元化，就是因為底層需求不變。

除了馬斯洛需求層次，它是五層結構化，更容易應用理解。 還有德西和瑞安的自我決定論，說人天生有成長動力，只要滿足三個內在心理需求：自主感、勝任感和歸屬感。

所以未來除了錢的激勵，管理者要做的所有事情都是在營造這三個感覺。

第一，自主感

就是現在的年輕人都不想被管，對“管”字天然排斥，要有更多參與感和選擇權。

第二，勝任感

他要知道做的事情有意義，在當中能成長，企業在幫助他學到東西，所以成長、被認可能學到東西，這是勝任感的重要點。

第三，歸屬感

人最終是社會性動物。人際部分再怎么AI、智能化、機器人，人和人之間的鏈接永遠少不了。

所以在有限規模的組織中，真誠、公平、關愛和舒服（ 這個舒服不是躺平 ），這四個關鍵詞是未來組織氛圍要不斷營造的。

這三個感覺對管理者提出了更高要求，純管人、控制權威的部分會被替代，甚至一些簡單決策都會被替代。

六、企業家如何應對？

1.組織層面的思考

圍繞前面分享的內容，大家可以重點思考：組織上，AI時代架構怎么調？

怎么往平臺型方向走？哪些地方可以做試點？做小組織，組織運作怎么更高效？

還有前面提示的，哪些崗位可以替代或用外部資源，哪些可以被AI賦能？這種情況下人效到底能翻幾番？翻幾倍的空間是有的。

2.人才管理層面的思考

第二個是人才管理中人員的評價、培養、激勵怎么調整？前面給的分享建議，大家可以想一想。

3.推動AI深度應用

第三個是當我們現在的組織對AI應用還停留在大模型語言互動階段時，首先要推動所有人在內部深度擁抱和應用AI。

這其實是第一步要做的事情，只有大家用了，才有可能對業務組織進行相應革新，才有這樣的感受。

結語

說到底，AI從來不是來顛覆管理的，而是來幫我們回歸管理的本質。

很多人總在追AI的技術風口，卻忘了組織的核心永遠是人。

未來的競爭，從來不是你有沒有用上AI，而是你能不能借著這場生產力革命，重構一套真正激活人的組織體系。

科層制會向平臺型組織迭代，固定崗位會被技能標簽化替代，固化薪酬會轉向價值導向的靈活激勵。但永遠不變的，是管理戰略、組織、人才、激勵、文化的底層一致性，是人性對自主感、勝任感、歸屬感的永恒需求。

AI能幫你搞定執行、算清數據、優化流程，但定方向、做決策、暖人心的事，永遠要靠管理者自己。

擁抱AI，本質上是擁抱更高效的組織，更是擁抱每個個體的無限價值。

今天我們深嵌于一個政治、經濟、科技、哲學都在經歷持續變革和深刻重塑的復雜社會與商業系統之中。

真正的挑戰是：我們的認知框架、組織形態和行動工具，還停留在“前AI時代”。在前所未有的復雜系統性變革中，我們需要的是理解世界底層的“元能力”。

面向AI新時代，筆記俠PPE（哲學、政治學與經濟學）課程，正是為理解這樣的復雜系統而生：理解國際貿易與經濟政策、理解國際政治與治理模式、理解全球技術與科技范式、理解AI哲學和科技經濟、理解文明進程與哲學意義。這是第五代企業家應有的一套“操作系統”。

筆記俠PPE課程26級招生現已啟動。駕馭技術、洞察世界、扎根中國、修煉心力，在應對時代重重挑戰中尋找決策底牌。

穿越變革的舊世界，找到時代的新大陸，從升級你的PPE決策底層開始。

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*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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