AI正在改寫歷史：活到150歲、高風(fēng)險決策、Token工廠｜權(quán)威報告解讀

關(guān)于AI的討論，應(yīng)該發(fā)生一次顛覆式的轉(zhuǎn)向。

過去這幾年，主流問題的關(guān)鍵詞仍然是“替代”：哪些崗位會消失，哪些職業(yè)會被機器接管？

在2026年，這種討論已經(jīng)顯得有些過時，甚至有些“幼稚”。

AI參與“歷史進程”到了什么程度？

在健康領(lǐng)域，DeepMind創(chuàng)始人哈薩比斯做出預(yù)測，通用人工智能（AGI）將在十年內(nèi)到來，人類或許能治愈幾乎所有疾病，平均壽命可能達到150歲——這是技術(shù)第一次觸碰到生命的極限。

這種能力，很快延伸到了高風(fēng)險的領(lǐng)域。隨著Anthropic等公司將AI引入軍事決策支持體系，它不再只是工具，而成為影響戰(zhàn)略判斷和全球秩序的“變量”。

經(jīng)濟層面同樣發(fā)生了巨大變化。本周，黃仁勛宣布英偉達將全面轉(zhuǎn)型為“Token工廠”，用AI重塑價值創(chuàng)造方式。

將這三個“史詩級成就”放在一起觀察，AI的影響不再局限于效率提升，而是進入組織運行與社會分工的核心“決策”層。

從生命科學(xué)，到風(fēng)險決策政治，再到經(jīng)濟系統(tǒng)，一個清晰的邏輯正在浮現(xiàn)：先解決AI，再用AI解決一切。

麥肯錫發(fā)布的最新職業(yè)報告與世界經(jīng)濟論壇（WEF)的系列研究也給出了高度一致的結(jié)論：AI帶來的不是崗位數(shù)量的簡單變化，而是一場更深層的價值重排。

對于終身學(xué)習(xí)者來說，2026年的首要行動，已經(jīng)變得異常具體——不是學(xué)習(xí)某一項技能，而是確立一種工作范式：AI first。

用A重新設(shè)計自己的工作流、能力組合與職業(yè)路徑。只有如此，才能在這場結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變中，從“被影響者”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃铀茉煺摺薄?/p>

參考報告

1.The state of AI in 2025: Agents, innovation, and transformation——來源：麥肯錫

2.Future of Jobs Report 2025——來源：WEF

3.Four Futures for Jobs (2025-2026)——來源：WEF

以下是報告的關(guān)鍵洞察解讀。

01

AI真正發(fā)生的作用：從“崗位替代”到“定義工作”

在傳統(tǒng)分析框架中，職業(yè)被視為基本單元：醫(yī)生、律師、分析師、客服，技術(shù)則被理解為對這些單元的替代或增強。但這一劃分正在失效。

麥肯錫指出，AI的切入點并非“崗位”，而是“任務(wù)（task）”，并進一步重構(gòu)“工作流（workflow）”。這一差異決定了AI影響的深度。

同時報告顯示，約30%的企業(yè)預(yù)計將在未來階段縮減員工規(guī)模；與此同時，AI相關(guān)崗位的招聘卻持續(xù)增長，且需求結(jié)構(gòu)正在發(fā)生顯著變化。

受訪者對人工智能在未來一年對其所在機構(gòu)整體員工規(guī)模的影響預(yù)期各不相同：32% 的人預(yù)計會減少。

“一邊裁員，一邊擴張”，這一看似矛盾的現(xiàn)象，本質(zhì)上是組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計。

企業(yè)并非單純“減少用工”，而是在進行三項同步調(diào)整：

首先，是對“執(zhí)行型勞動力”的壓縮。

那些以標(biāo)準(zhǔn)化流程為主、可預(yù)測性強的崗位——如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理、初級客服、常規(guī)報告撰寫——正快速被AI吸收。

其次，是對“AI增強型人才”的引入。

企業(yè)不再僅僅需要技術(shù)開發(fā)者，而更需要能夠理解業(yè)務(wù)、設(shè)計流程、并將AI嵌入其中的復(fù)合型人才。這類人既是使用者，也是架構(gòu)者。

最后，是組織形態(tài)的變化。

傳統(tǒng)金字塔式結(jié)構(gòu)正在向“扁平化+高密度”轉(zhuǎn)變：更少的人，承擔(dān)更高價值的決策；更多的執(zhí)行環(huán)節(jié)，由系統(tǒng)自動完成。

結(jié)果并非崗位立即消失，而是其內(nèi)部結(jié)構(gòu)被拆解與重組。人類逐漸集中于關(guān)鍵假設(shè)設(shè)定、復(fù)雜情境判斷與利益相關(guān)方博弈，而機器承擔(dān)標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行。

由此帶來的，不是“自動化替代”，而是“價值密度再分配”：低附加值任務(wù)被壓縮，中等復(fù)雜度任務(wù)競爭加劇，高價值判斷與創(chuàng)造活動被放大。

從這一意義上看，AI并未減少工作，而是在重新定義“什么構(gòu)成工作”。

02

企業(yè)的真實選擇：雄心勃勃積極變革的企業(yè)，盈利潛力更大

從企業(yè)層面觀察，這一轉(zhuǎn)變已經(jīng)在現(xiàn)實中展開。麥肯錫數(shù)據(jù)顯示，約30%的企業(yè)預(yù)計將縮減員工規(guī)模，但與此同時，AI相關(guān)崗位需求持續(xù)增長。

這一看似矛盾的現(xiàn)象，本質(zhì)上是組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計。企業(yè)正在進行三項同步調(diào)整：壓縮執(zhí)行型崗位，引入“AI增強型人才”，以及重構(gòu)組織形態(tài)，使其向“扁平化+高密度”演化。

在這一過程中，一個更具解釋力的變量逐漸浮現(xiàn)——管理決策層對AI的態(tài)度，正在成為分化企業(yè)表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。

雄心勃勃的組織獲益更多：積極變革的高績效企業(yè)，利潤提升潛力是同行的三倍多！

麥肯錫調(diào)查結(jié)果表明，大膽設(shè)想可能會帶來回報。我們認為，人工智能的應(yīng)用能為企業(yè)帶來 5% 或以上的息稅前利潤 (EBIT) 影響。人工智能高績效者表示他們的組織打算使用人工智能來給他們的業(yè)務(wù)帶來變革的可能性是其他人的三倍多。

研究顯示，在人工智能領(lǐng)域的高績效者中，他們對組織領(lǐng)導(dǎo)層AI戰(zhàn)略的認同度顯著更高。與同齡人相比，這一群體對“高層管理者展現(xiàn)出主人翁精神并堅定推動AI應(yīng)用”的認同概率高出三倍。

同時，他們也更傾向于認為，領(lǐng)導(dǎo)者不僅在戰(zhàn)略層面支持AI，而且在日常工作中“以身作則”地使用AI工具。

AI轉(zhuǎn)型并不僅是技術(shù)部署問題，而是組織意志與行為一致性的體現(xiàn)。高績效組織的共同特征，并非簡單“采用AI”，而是管理層在戰(zhàn)略、資源與行為層面的全面投入。

因此，企業(yè)競爭力正在發(fā)生遷移——從“人力規(guī)模”，轉(zhuǎn)向“人機協(xié)同效率”，再進一步轉(zhuǎn)向“領(lǐng)導(dǎo)層對AI的真實承諾”。那些能夠在組織內(nèi)部形成一致預(yù)期與行動路徑的企業(yè)，往往更容易在結(jié)構(gòu)調(diào)整中釋放生產(chǎn)率紅利。

03

不均勻的沖擊：三類人群分化

如果說前兩部分描述的是系統(tǒng)與組織層面的變化，那么其在個體層面的投射，則呈現(xiàn)出明顯的不均勻性。

AI的影響并不會平均分布，而是形成分層結(jié)構(gòu)。

第一類是高風(fēng)險群體，其工作以重復(fù)性任務(wù)為主，且可以被清晰拆解為標(biāo)準(zhǔn)流程。這類崗位最容易被替代，且替代過程往往迅速且不可逆。

第二類是“被重塑”的中間群體，他們擁有經(jīng)驗與專業(yè)能力，但這些能力在很大程度上可以被AI復(fù)制。對他們而言，關(guān)鍵在于將經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為方法論，并學(xué)會與AI協(xié)同。

第三類則是被放大的少數(shù)人，他們具備提出問題、整合信息并做出復(fù)雜決策的能力。AI對其而言是杠桿，而非威脅。

這三類人之間的差距，正在迅速拉大。其分界線不再是“技能熟練度”，而是一個更本質(zhì)的問題：個體是在執(zhí)行任務(wù)，還是在定義問題。

04

稀缺資源：問題定義、跨領(lǐng)域整合與價值判斷

進一步抽象可以發(fā)現(xiàn)，AI改變的并非單一技能需求，而是能力的組織方式。

傳統(tǒng)競爭力往往體現(xiàn)為單點專長，如編程、寫作或分析。但在AI環(huán)境下，這些能力正被模塊化并嵌入系統(tǒng)。

真正稀缺的，轉(zhuǎn)而成為三種高階能力：問題定義能力、跨領(lǐng)域整合能力與價值判斷能力。

AI可以在既定問題下給出最優(yōu)解，卻無法判斷問題本身的價值；可以在單一領(lǐng)域高效優(yōu)化，卻難以跨系統(tǒng)整合；可以提供決策建議，卻無法承擔(dān)最終責(zé)任。

這些能力的共同特征在于，它們難以標(biāo)準(zhǔn)化，也難以通過短期訓(xùn)練獲得，更接近一種長期形成的認知結(jié)構(gòu)。

踐行AI first，理解“為AGI而生的人”

德米斯·哈薩比斯

宏觀趨勢的意義，在于為個體提供行動參照。在當(dāng)前環(huán)境下，大致存在三種路徑。

第一，是將AI作為工具提升效率；

第二，是成為AI協(xié)作者，嵌入新的工作流；

第三，是躍遷至認知架構(gòu)層，參與問題定義與系統(tǒng)設(shè)計。

《哈薩比斯：谷歌AI之腦》提供了一個關(guān)鍵切口，通過拆解關(guān)鍵人物、技術(shù)演進與產(chǎn)業(yè)邏輯，提供一種結(jié)構(gòu)化理解路徑。

關(guān)于哈薩比斯的人生和本書，點擊回顧??

今天的哈薩比斯，主導(dǎo)著谷歌DeepMind——2023年，谷歌將Google Brain與DeepMind合并，由他統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，這是全球規(guī)模最大的AI研究機構(gòu)之一。

他真正想用AGI去探索的問題，是“現(xiàn)實的本質(zhì)是什么、意識的本質(zhì)是什么、費米悖論的答案是什么”。

他對AGI的定義，比任何人都嚴苛——不僅能解決問題，還要能提出真正重要的問題。

但他同時也是那個說出“我們需要新一代偉大的哲學(xué)家，來幫助我們思考這個問題”的人。

哈薩比斯是提出 AI first的人，也是世界上最想造出AGI的那個人。他站在一場歷史性變革的核心位置，卻沒有沉浸在英雄主義里。

傳記作者塞巴斯蒂安·馬拉比，曾與他進行了超過30個小時的私下對話。他在書中把哈薩比斯與奧本海默相提并論——那個造出了原子彈、并親眼見證了它被用來毀滅城市的物理學(xué)家。

馬拉比拋出的終極追問，也是這本書的靈魂所在：“哈薩比斯一直想做正確的事，但他能做到嗎？”

這個問題，現(xiàn)在比任何時候都更迫切。

這本書記錄下了那些哈薩比斯從未在公開場合說過的話——他的猶豫、他的執(zhí)念、他內(nèi)心深處真實而微妙的想法。

在AGI可能真的到來的前夜，這是目前我們能看到這個人內(nèi)心世界最近的一次機會。

2017年5月，烏鎮(zhèn)。

AlphaGo對陣柯潔的最后一場對弈，全球矚目。賽場邊，一個中國記者等待著一場電視專訪——采訪對象是DeepMind創(chuàng)始人德米斯·哈薩比斯。

那是國內(nèi)媒體對哈薩比斯的唯一一次獨家專訪。

這位資深媒體人是周健工老師，未盡研究創(chuàng)始人，第一財經(jīng)前CEO。那天，他親眼見證AlphaGo以3:0完勝柯潔。

賽后哈薩比斯對他說：“強化學(xué)習(xí)可以在人工智能領(lǐng)域達到超人水平。在中國本土戰(zhàn)勝柯潔，加快了人工智能在中國的普及。”

那場對話，讓周健工意識到：我們正在見證歷史，而哈薩比斯，是這個歷史背后的關(guān)鍵推手。

在《福布斯》中文版任上，周健工帶領(lǐng)團隊創(chuàng)辦了"福布斯中國30位30歲以下創(chuàng)業(yè)者"評選，該榜單后來影響深遠，發(fā)掘了眾多年輕創(chuàng)業(yè)者，包括字節(jié)跳動的張一鳴。

已經(jīng)是人機共生的時代，AGI發(fā)展到什么階段了？我們將面臨什么？谷歌為何愿意豪擲6.5億美元，只為買下DeepMind的未來承諾……

順著哈薩比斯的人生軌跡和AI的發(fā)展脈絡(luò)，從個人成長到行業(yè)競爭再到終極思考……

在新奇點CLUB，未盡研究創(chuàng)始人、第一財經(jīng)前CEO周健工，將為你一一揭秘。

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4月1日起，周健工帶你拆解

《哈薩比斯：谷歌AI之腦》

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