集團化辦學要避免六個誤區

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作者 | 胡鑫，安徽師大教育發展集團總經理、安徽省利辛縣師達高級中學創始人

近年來，集團化辦學在全國廣泛推行。

這種以核心校為龍頭，通過“名校+新校”“名校+弱?！钡榷喾N模式組建的基礎教育集團，有效緩解了“擇校熱”。

中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發的《關于進一步保障和改善民生著力解決群眾急難愁盼的意見》明確提出，“將義務教育基礎薄弱學校納入優質學校集團化辦學或托管幫扶”。

在集團校數量快速增長的同時，一些深層次的矛盾與困境也逐漸浮現，部分集團校甚至陷入大而不強、多而不精的尷尬局面，有人戲稱這種現象為“虛胖”。究其根源，在于未能清醒識別并規避六個發展誤區。

誤區一

新瓶裝舊酒，只掛名校牌

集團化辦學的初衷是核心校帶動成員校，使有限的教育資源發揮更大的輻射作用。

實踐中一些學校將集團化辦學等同于掛牌，“掛名不掛責”“上牌不上心”，核心校與成員校之間缺乏師資、管理、課程等方面的深度融合，辦學內核并未實質性改變。

誤區二

核心校基因難落地，標準不匹配

當教育集團將本部成功模式復制到一所生源基礎、師資結構、社區文化完全不同的成員校時，往往會遭遇“水土不服”。

每一所學校都有其獨特的“基因”，包括長期形成的校園文化、校本課程體系、教學教研風格以及特定的生源結構和家校環境，若不顧實際強行灌輸，會導致成員校師生產生強烈的排斥感，美好的藍圖也會在實踐中變形、走樣。

誤區三

外來校長難融合，管理兩張皮

外來校長難融合，管理兩張皮。核心校向成員校派駐管理團隊尤其是校長，是推動教育資源均衡的重要舉措，但派駐校長極易陷入“外來和尚難念經”的困境。

派駐校長帶來的新理念、新文化，可能與成員校原有的內部生態產生沖突，原有中層和教師也可能因變革觸及利益而產生抵觸情緒，最終導致管理難以真正融合。

誤區四

發展目標難支撐，課堂無活力

集團化辦學通常會設定宏大目標，如“三年實現教學質量跨越式提升”“五年打造成區域名?！?。

成員校為在短期內實現目標，將大量精力投入制度建設、品牌宣傳和校園活動，卻忽視了最核心的課堂教學。沒有高質量的課堂教學作為基石，任何發展目標都將失去支撐。

誤區五

派駐團隊難穩定，發展缺動力

集團化辦學要求成員校的人員、資源跨越校際邊界實現融通。核心校向成員校派駐優秀干部，本意是“輸血”，但一些集團校的輪崗交流制度尚處于探索階段，派駐被視為短期支教或晉升跳板，導致人心不穩。

這種“候鳥式”支援無法為成員校培養一支帶不走的優秀教師隊伍，難以形成自身的“造血”功能，一旦集團支持減弱，發展即刻失速。

誤區六

優質師資難共享，骨干教師無引領

優質師資共享是撬動集團化辦學同步優質的關鍵。然而現實中，受制于時空和繁重的本職工作，集團建立的名師工作室、師徒結對等機制難以深刻影響成員校教師。

同時由于缺乏有效的激勵機制，名師內生動力不足，最終校際師資差距依然巨大，未能實現“點燃一盞燈，照亮一大片”的目標。

走出誤區，集團化辦學需要實現三個轉向：

一是從規模擴張轉向內涵發展，善于從共享資源中借力，在薄弱環節和激發成員校師資潛能方面發力；

二是從統一復制轉向因地制宜，圍繞安全、規范、質量構建管理體系，建立集團網絡資源共享平臺，尋找突破口和創新點，做到一校一策；

三是從短期“輸血”轉向長效“造血”，穩定派駐團隊，培養本土骨干，確保成員校獲得持續發展動力，最終實現集團化辦學效益最大化。

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作者丨胡鑫

來源丨中國教育新聞網-中國教師報

編輯丨智庫君

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