800億安踏，折射中國(guó)運(yùn)動(dòng)消費(fèi)的分層時(shí)代

【文眼】創(chuàng)新的本質(zhì)，是對(duì)既有結(jié)構(gòu)的重組。當(dāng)需求被重新劃分，供給端的組織方式也必然隨之改變。安踏的多品牌體系，也正是對(duì)這一變化的回應(yīng)。

作者丨陳文健

圖片丨來(lái)自網(wǎng)絡(luò)

經(jīng)歷過(guò)去十余年高速擴(kuò)張之后，中國(guó)體育用品行業(yè)正逐漸進(jìn)入一個(gè)更為理性的階段。消費(fèi)增速趨緩、渠道紅利見(jiàn)頂、品牌競(jìng)爭(zhēng)加劇，使得“增長(zhǎng)來(lái)自哪里”成為比“增長(zhǎng)多少”更關(guān)鍵的問(wèn)題。

在這樣的背景下，安踏體育于2025年交出了一份仍具韌性的成績(jī)單：全年收入802億元，同比增長(zhǎng)13.3%；經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)190.9億元，同比增長(zhǎng)15.0%；經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率提升至23.8%；而凈利潤(rùn)率從2024年的24.0%下降至19.5%。

通常情況下，若企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)良好而凈利潤(rùn)下滑，問(wèn)題往往出在非經(jīng)營(yíng)層面。比如安踏就在財(cái)報(bào)中指出，此次凈利潤(rùn)下滑主要源于2024年計(jì)入了一筆，來(lái)自亞瑪芬體育的上市及配售約36.7億元的一次性非現(xiàn)金利得。

因此僅從數(shù)字本身來(lái)看，這是一份在核心業(yè)務(wù)端展現(xiàn)出扎實(shí)韌性，但盈利質(zhì)量仍需接受時(shí)間檢驗(yàn)的成績(jī)單。而當(dāng)視角從規(guī)模轉(zhuǎn)向質(zhì)量，一些更值得關(guān)注的變化也開(kāi)始浮現(xiàn)。

增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)的變化

行業(yè)整體增速趨緩的背景下，安踏的增長(zhǎng)并不容易。

首先，安踏集團(tuán)整體毛利率同比微降0.2個(gè)百分點(diǎn)至62.0%，看似波動(dòng)有限，但拆解結(jié)構(gòu)后可以發(fā)現(xiàn)，兩大核心品牌均出現(xiàn)了更為明顯的下滑：

安踏主品牌毛利率下降0.9個(gè)百分點(diǎn)至53.6%，F(xiàn)ILA下降1.4個(gè)百分點(diǎn)至66.4%。其中，F(xiàn)ILA的下滑與其加大專業(yè)產(chǎn)品投入、以及電商渠道占比提升直接相關(guān)，而主品牌的回落，則更多反映出成本壓力與價(jià)格帶競(jìng)爭(zhēng)的疊加影響。

更值得注意的是，安踏主品牌的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率同比下降0.3個(gè)百分點(diǎn)，在收入仍保持增長(zhǎng)的情況下，利潤(rùn)率卻未能同步改善，這意味著其業(yè)務(wù)核心正在受到侵蝕。

與此同時(shí)，集團(tuán)的核心盈利指標(biāo)也出現(xiàn)回落：代表資本回報(bào)率的ROE由27.6%降至21.3%，代表資產(chǎn)利用率的ROA從15.2%下滑至11.5%。疊加凈利潤(rùn)率的下滑，意味著企業(yè)錢(qián)生錢(qián)的能力有所減弱，擴(kuò)張投入并帶來(lái)相匹配的利潤(rùn)，盈利質(zhì)量正面臨階段性壓力。

如果說(shuō)利潤(rùn)端的變化仍可被解釋為結(jié)構(gòu)調(diào)整的代價(jià)，那么庫(kù)存端的信號(hào)對(duì)于運(yùn)動(dòng)品牌來(lái)說(shuō)則更具現(xiàn)實(shí)意義。

2025年，集團(tuán)平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)上升至137天，同比增加14天；上半年更是一度激增22天，存貨規(guī)模突破百億。與此同時(shí)，存貨撇減由上年的轉(zhuǎn)回收益轉(zhuǎn)為計(jì)提2.74億元損失。這意味著，庫(kù)存壓力已從可控區(qū)間進(jìn)入需要主動(dòng)消化的階段。

庫(kù)存問(wèn)題往往具有滯后性，其本質(zhì)是需求與供給節(jié)奏錯(cuò)配的結(jié)果。當(dāng)庫(kù)存周轉(zhuǎn)放慢，利潤(rùn)空間往往會(huì)在后續(xù)逐步被侵蝕，并且在當(dāng)前消費(fèi)趨于理性的環(huán)境下，庫(kù)存的管理難度還會(huì)進(jìn)一步上升。

這些壓力，在主品牌的終端表現(xiàn)中已有所體現(xiàn)。公告顯示，2025年第四季度，安踏主品牌零售金額錄得低單位數(shù)的同比負(fù)增長(zhǎng)。這一變化發(fā)生在全年增長(zhǎng)的背景之下，某種程度上說(shuō)明，大眾定位的主品牌正在更早地感受到存量競(jìng)爭(zhēng)的壓力——當(dāng)消費(fèi)不再快速擴(kuò)張，價(jià)格帶重疊與產(chǎn)品同質(zhì)化的問(wèn)題會(huì)更加突出。

FILA的情況則呈現(xiàn)出另一種調(diào)整。2025年其收入增長(zhǎng)6.9%，較此前雙位數(shù)的增長(zhǎng)水平明顯換擋。當(dāng)然，某種程度上這一變化并非簡(jiǎn)單的需求下滑，更像是品牌主動(dòng)進(jìn)入優(yōu)化周期：通過(guò)收縮低效門(mén)店、控制折扣率以及優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，來(lái)?yè)Q取更穩(wěn)定的利潤(rùn)表現(xiàn)。其經(jīng)營(yíng)溢利率提升至26.1%，也從側(cè)面印證了這一點(diǎn)。

在這樣的背景下，再來(lái)看安踏的三大業(yè)務(wù)板塊，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)更加客觀的結(jié)構(gòu)變化。

安踏主品牌在2025年實(shí)現(xiàn)收入347.5億元，同比增長(zhǎng)3.7%。一方面，其增長(zhǎng)明顯放緩，反映出大眾市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇與需求趨穩(wěn)；但另一方面，主品牌并非停留在防守狀態(tài)，而是在進(jìn)行結(jié)構(gòu)性上探，主動(dòng)脫離與其他大眾運(yùn)動(dòng)品牌價(jià)格帶重疊的競(jìng)爭(zhēng)。

產(chǎn)品層面，近年來(lái)安踏在跑步與籃球等核心運(yùn)動(dòng)品類持續(xù)加大研發(fā)投入，例如搭載氮科技中底與碳板結(jié)構(gòu)的跑鞋產(chǎn)品，逐步進(jìn)入中高端價(jià)格區(qū)間；在籃球領(lǐng)域，與克萊合作的KT系列，已成為國(guó)產(chǎn)籃球鞋中少數(shù)具備長(zhǎng)期產(chǎn)品線能力的系列之一。這些產(chǎn)品并不再單純依賴價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而是嘗試在性能與品牌認(rèn)知上與國(guó)際品牌正面競(jìng)爭(zhēng)。

與此同時(shí)，品牌敘事也在發(fā)生變化。從長(zhǎng)期服務(wù)中國(guó)國(guó)家隊(duì)到持續(xù)參與奧運(yùn)周期，安踏不斷強(qiáng)化專業(yè)性。這種定位的價(jià)值在于，它為產(chǎn)品的價(jià)格上探提供了邏輯基礎(chǔ)。正所謂“品牌的本質(zhì)是為溢價(jià)提供理由。”當(dāng)消費(fèi)者認(rèn)可品牌的專業(yè)屬性時(shí)，價(jià)格本身便不再是唯一決策因素。

因此，主品牌的低增速，并不完全意味著競(jìng)爭(zhēng)力減弱，而更像是增長(zhǎng)方式的切換：從依賴需求增長(zhǎng)和渠道擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向?qū)で螽a(chǎn)品與品牌的內(nèi)生驅(qū)動(dòng)。

相比之下，F(xiàn)ILA則更接近一個(gè)“穩(wěn)定器”。其收入規(guī)模達(dá)到284.7億元，盡管同比增長(zhǎng)降至6.9%，但利潤(rùn)率得到了進(jìn)一步提升。

經(jīng)歷了高速擴(kuò)張之后，F(xiàn)ILA在過(guò)去一年提出了“ONE FILA”戰(zhàn)略，重新錨定高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚這一核心定位。像是在產(chǎn)品上，品牌從追求快速上新轉(zhuǎn)向深度經(jīng)營(yíng)，將一個(gè)經(jīng)典品類做深、做透，財(cái)報(bào)中提到的帶動(dòng)FILA老爹鞋家族全年售出近1000萬(wàn)雙的全新科技鞋款VETTA，正是這一策略的戰(zhàn)果。

而安踏此前兩條“現(xiàn)金奶牛”品牌增速雙雙放緩，卻仍能實(shí)現(xiàn)超過(guò)10%的增長(zhǎng)，關(guān)鍵支撐來(lái)自“其他品牌”板塊。

2025年，該板塊收入達(dá)到169.96億元，同比增長(zhǎng)59.2%，無(wú)論從增量還是增速來(lái)看，均成為集團(tuán)最主要的增長(zhǎng)來(lái)源。同時(shí)，其經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)亦實(shí)現(xiàn)超過(guò)50%的增長(zhǎng)，顯示出這一板塊不僅在擴(kuò)張規(guī)模，也在形成盈利能力。

由此不難看出，安踏的增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)正在發(fā)生一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)變：從過(guò)去依賴“安踏主品牌+FILA”的雙輪驅(qū)動(dòng)，逐步過(guò)渡到由多個(gè)品牌共同支撐的多極結(jié)構(gòu)。

但需要指出的是，這一結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變并非單向利好。一方面，多品牌帶來(lái)了新的增長(zhǎng)空間；另一方面，也顯著提升了組織復(fù)雜度與庫(kù)存管理難度，并對(duì)資本回報(bào)率形成階段性壓力。

因此，2025年的安踏，更像是站在一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)上：一邊是仍然穩(wěn)健的規(guī)模增長(zhǎng)，另一邊則是正在顯現(xiàn)的效率與結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)。

新引擎的形成與切換

從財(cái)報(bào)披露的信息進(jìn)一步來(lái)看，“其他品牌”的高增長(zhǎng)并非來(lái)自單一品牌，而是由多個(gè)細(xì)分賽道共同推動(dòng)。

其中，迪桑特與可隆是最具代表性的兩個(gè)樣本，它們都處于中國(guó)市場(chǎng)尚未完全成熟的高端細(xì)分領(lǐng)域。

迪桑特作為安踏集團(tuán)第三個(gè)年收入突破百億的品牌，在滑雪、高爾夫等專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域具備較強(qiáng)積累，而這與過(guò)去幾年中國(guó)滑雪、高爾夫等高端運(yùn)動(dòng)消費(fèi)的擴(kuò)張高度相關(guān)。

據(jù)中國(guó)旅游研究院發(fā)布的《中國(guó)冰雪旅游發(fā)展報(bào)告（2026）》預(yù)測(cè)，2025年至2026年冬季我國(guó)冰雪旅游休閑人數(shù)將達(dá)到3.6億人次，其中，以冰雪旅游為主要出游動(dòng)機(jī)的游客人數(shù)預(yù)計(jì)為2.2億人次；《中國(guó)高爾夫球運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)報(bào)告》則顯示，國(guó)內(nèi)高爾夫行業(yè)呈現(xiàn)“場(chǎng)下核心穩(wěn)定+室內(nèi)快速擴(kuò)張”的結(jié)構(gòu)，室內(nèi)球館年均增長(zhǎng)超20%，大幅降低了參與門(mén)檻。

更關(guān)鍵的是，這類消費(fèi)具有明顯的“高客單價(jià)”特征。以滑雪為例，國(guó)家體育總局發(fā)布的《中國(guó)戶外運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告（2023-2024）》顯示，滑雪的人均年消費(fèi)達(dá)4910元，約為徒步（2110元）的2.3倍，顯著高于大多數(shù)傳統(tǒng)戶外運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目。

因此，在當(dāng)前的消費(fèi)語(yǔ)境下，迪桑特3000元左右的客單價(jià)，以及偏克制的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，提供了一種“體面的身份符號(hào)”，既區(qū)別于奢侈品牌的浮夸，又具備極強(qiáng)的專業(yè)背書(shū)。這種定位在“體制內(nèi)中產(chǎn)”及城市白領(lǐng)中形成了高度共鳴。

而盡管迪桑特在門(mén)店層面保持相對(duì)克制的擴(kuò)張策略——截至2025年底，中國(guó)境內(nèi)單品牌店鋪共計(jì)256家，較2024年末凈增30家——但憑借高客單價(jià)與高店效，仍實(shí)現(xiàn)了規(guī)模與效率的同步提升。這種店效驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)模式，與傳統(tǒng)服飾行業(yè)依賴門(mén)店擴(kuò)張的路徑形成鮮明對(duì)比。

類似的邏輯同樣體現(xiàn)在集團(tuán)內(nèi)部增速最快的品牌可隆上。過(guò)去三年，中國(guó)戶外市場(chǎng)呈現(xiàn)出明顯的結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)，尤其是露營(yíng)、徒步等輕戶外場(chǎng)景快速普及。數(shù)據(jù)顯示，截至2025年4月，我國(guó)戶外運(yùn)動(dòng)參與人數(shù)已超過(guò)4億人。在這一趨勢(shì)下，消費(fèi)者對(duì)戶外產(chǎn)品的需求，逐漸從功能性延伸至生活方式表達(dá)。

可隆的定位恰好處于這一轉(zhuǎn)變的交匯點(diǎn)：一方面強(qiáng)調(diào)戶外功能性，另一方面在設(shè)計(jì)與品牌表達(dá)上更貼近城市生活。這使其既能承接專業(yè)需求，又能覆蓋日常穿著場(chǎng)景。相比傳統(tǒng)戶外品牌，其受眾邊界更為寬泛，這也是其在安踏體系內(nèi)能夠快速放量的重要原因。

從迪桑特與可隆的案例可以看到，增長(zhǎng)首先來(lái)自結(jié)構(gòu)，而非努力。所謂“新增長(zhǎng)引擎”，并非簡(jiǎn)單意義上的新品類，而是建立在兩個(gè)前提之上：一是賽道本身仍在擴(kuò)張，二是品牌在該賽道具備清晰定位。

然而，并非所有新品牌都能復(fù)制這一邏輯。

MAIA ACTIVE便是一個(gè)相對(duì)典型的對(duì)照案例。該品牌定位女性瑜伽與運(yùn)動(dòng)生活方式，安踏收購(gòu)后曾被寄予一定增長(zhǎng)預(yù)期，但從目前披露的信息來(lái)看，其仍處于培育階段，對(duì)集團(tuán)整體貢獻(xiàn)有限。

這一結(jié)果背后，既有賽道因素，也有品牌自身問(wèn)題。MAIA創(chuàng)始之初的品牌核心是“接納自我”和“專為亞洲女性設(shè)計(jì)”。但在并入安踏集團(tuán)后，其品牌形象被部分核心用戶質(zhì)疑變得“女團(tuán)化”，與瑜伽運(yùn)動(dòng)的精神核心產(chǎn)生了一定的價(jià)值觀沖突。

此外，產(chǎn)品質(zhì)量方面的負(fù)面反饋（如面料起球、縫線脫落）以及線上線下渠道的供貨差異，也在一定程度上損害了品牌口碑。

更為嚴(yán)峻的是外部環(huán)境，無(wú)論是牢牢占據(jù)著賽道第一心智的lululemon，還是Vuori、Alo Yoga等國(guó)際新勢(shì)力的入場(chǎng)，都放大了MAIA在夾縫中尋求增長(zhǎng)的難度。

而與上述品牌主要瞄準(zhǔn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的邏輯不同，狼爪、彪馬則更多體現(xiàn)出安踏在國(guó)際化路徑上的布局邏輯。

2025年，安踏完成對(duì)狼爪的收購(gòu)。從財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)來(lái)看，該品牌目前仍處整合期，對(duì)收入與利潤(rùn)的直接拉動(dòng)有限。但從戰(zhàn)略角度看，其意義并不在于短期業(yè)績(jī)，而在于補(bǔ)足安踏在全球戶外市場(chǎng)中的品牌拼圖。

與此前收購(gòu)亞瑪芬旗下諸多品牌略微不同，狼爪的特點(diǎn)在于其歐洲基因與大眾戶外定位。這使其既可以作為安踏進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的抓手，也能夠在中國(guó)市場(chǎng)承接中端戶外需求。

從更宏觀的視角來(lái)看，安踏的國(guó)際化路徑正在發(fā)生微妙變化。此前引入FILA、迪桑特等品牌切入中國(guó)市場(chǎng)，本質(zhì)上是一種“品牌代理+本土運(yùn)營(yíng)”的模式；而隨著亞瑪芬體育旗下品牌，以及狼爪、彪馬等品牌的加入，安踏開(kāi)始進(jìn)入全球品牌組合運(yùn)營(yíng)的階段，即不僅在中國(guó)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)品牌，同時(shí)參與全球市場(chǎng)的資源配置與品牌重塑。

財(cái)報(bào)中提到的“全球化全面落地”，正是這一轉(zhuǎn)型的具體體現(xiàn)：在東南亞，多品牌在新加坡及多地市場(chǎng)拓展橋頭堡地位，海外單品牌店已超460家；在南亞，與國(guó)際零售商Brandman Retail達(dá)成合作，在印度開(kāi)設(shè)分銷(xiāo)及實(shí)體門(mén)店。

與此同時(shí)，安踏主品牌正以“東南亞千店計(jì)劃”為支點(diǎn)，向中東及非洲市場(chǎng)延伸，覆蓋阿聯(lián)酋、沙特阿拉伯、卡塔爾、埃及、肯尼亞等國(guó)。在北美及歐洲，則通過(guò)與Foot Locker、DSG、JD Sports等主流渠道及亞馬遜平臺(tái)合作，加速渠道滲透，并于美國(guó)洛杉磯比弗利山莊開(kāi)設(shè)了北美首家旗艦店，進(jìn)入全球頂級(jí)品牌商圈。

這種轉(zhuǎn)變意味著，國(guó)際化不再只是“把產(chǎn)品賣(mài)出去”，而是借助多品牌的合力在全球范圍內(nèi)配置品牌與資源。其難度與不確定性顯然更高，也決定了這一戰(zhàn)略的影響短期內(nèi)難以直接反映在財(cái)務(wù)報(bào)表中。

綜合來(lái)看，安踏當(dāng)前的新增長(zhǎng)引擎呈現(xiàn)出明顯分化：一部分品牌（如迪桑特、可隆）依托明確賽道與清晰定位，實(shí)現(xiàn)了快速放量；另一部分品牌（如MAIA）仍處于驗(yàn)證階段；而以狼爪、彪馬為代表的國(guó)際品牌，則更多承擔(dān)戰(zhàn)略布局功能。

這種分化本身并非問(wèn)題。相反，它反映出一個(gè)更為成熟的多品牌體系所應(yīng)具備的狀態(tài)——不同品牌處于不同發(fā)展階段，共同構(gòu)成一個(gè)具備層次與彈性的增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)。

多品牌與多業(yè)態(tài)，一場(chǎng)正在發(fā)生的行業(yè)重構(gòu)

如果將安踏2025年的變化抽離出公司本身，會(huì)發(fā)現(xiàn)其背后對(duì)應(yīng)的，并不是個(gè)體策略的調(diào)整，而是一種更廣泛的行業(yè)演進(jìn)路徑。

過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，中國(guó)運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)的增長(zhǎng)，主要建立在兩個(gè)基礎(chǔ)之上：一是大眾消費(fèi)的快速擴(kuò)張，二是渠道規(guī)模的持續(xù)鋪開(kāi)。在這一階段，“做大一個(gè)品牌”，往往就足以支撐企業(yè)的整體增長(zhǎng)。

但當(dāng)市場(chǎng)逐漸成熟，這一邏輯正逐漸失效。取而代之的，是更加細(xì)分的需求結(jié)構(gòu)。

從消費(fèi)端看，運(yùn)動(dòng)消費(fèi)正在被拆分為多個(gè)彼此獨(dú)立的場(chǎng)景：跑步、籃球、戶外、滑雪、瑜伽、高爾夫、網(wǎng)球……這些場(chǎng)景之間不僅在功能需求上存在差異，在價(jià)格帶、審美偏好乃至消費(fèi)動(dòng)機(jī)上也逐漸分化。

創(chuàng)新的本質(zhì)，是對(duì)既有結(jié)構(gòu)的重組。當(dāng)需求被重新劃分，供給端的組織方式也必然隨之改變。安踏的多品牌體系，也正是對(duì)這一變化的回應(yīng)。

在其當(dāng)前的品牌矩陣中，安踏主品牌覆蓋大眾專業(yè)運(yùn)動(dòng)，F(xiàn)ILA承接運(yùn)動(dòng)時(shí)尚人群，迪桑特與可隆切入高端專業(yè)與戶外賽道，而狼爪、彪馬則補(bǔ)充全球市場(chǎng)的品牌層級(jí)。不同品牌之間并非簡(jiǎn)單疊加，而是分別對(duì)應(yīng)不同的消費(fèi)場(chǎng)景與價(jià)格區(qū)間。

這一結(jié)構(gòu)，使得安踏能夠在同一時(shí)間內(nèi)覆蓋多個(gè)增長(zhǎng)來(lái)源，而不再依賴單一品牌的擴(kuò)張。更重要的是，這種多品牌策略，正在與渠道形態(tài)的變化形成聯(lián)動(dòng)。

截至2025年，安踏集團(tuán)門(mén)店數(shù)量約13000家。與過(guò)去以標(biāo)準(zhǔn)化門(mén)店為主的擴(kuò)張模式不同，安踏正通過(guò)多業(yè)態(tài)組合重構(gòu)線下網(wǎng)絡(luò)：

主品牌在維持高密度覆蓋的同時(shí)，引入燈塔店、超級(jí)安踏、安踏競(jìng)技場(chǎng)等新型門(mén)店，通過(guò)更高規(guī)格且差異化的空間設(shè)計(jì)與陳列邏輯，承擔(dān)品牌展示與產(chǎn)品分層的功能；FILA則通過(guò)主題化門(mén)店與IP合作（如兒童樂(lè)園型門(mén)店）延伸消費(fèi)場(chǎng)景，將零售空間轉(zhuǎn)化為體驗(yàn)與內(nèi)容載體。

而在高端與專業(yè)賽道中，迪桑特與可隆的門(mén)店進(jìn)一步向核心城市的核心商圈集中，甚至成為城市核心地標(biāo)的代表性奇觀，比如迪桑特在北京SKP開(kāi)出的旗艦店便是如此，這種“占核心、樹(shù)標(biāo)桿”的渠道布局，更容易強(qiáng)化品牌的高端認(rèn)知。

品牌的店鋪形態(tài)也更趨向場(chǎng)景化體驗(yàn)空間。例如圍繞滑雪、戶外及高爾夫等細(xì)分運(yùn)動(dòng)構(gòu)建產(chǎn)品陳列與生活方式表達(dá)，通過(guò)旗艦店與高規(guī)格門(mén)店強(qiáng)化品牌專業(yè)屬性與客單價(jià)承載能力。

這種從單一門(mén)店模型向多業(yè)態(tài)組合的轉(zhuǎn)變，本質(zhì)上并非零售形式的簡(jiǎn)單創(chuàng)新，而是對(duì)消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化的回應(yīng)。

大眾消費(fèi)仍然依賴品牌響應(yīng)的及時(shí)性與市場(chǎng)的覆蓋度，但在高端與細(xì)分領(lǐng)域，消費(fèi)者的決策邏輯已從單一的購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向場(chǎng)景化的體驗(yàn)、品牌理念認(rèn)同等更復(fù)合的消費(fèi)鏈路。門(mén)店因此不再只是銷(xiāo)售終端，而逐步演變?yōu)槠放票磉_(dá)、用戶運(yùn)營(yíng)與生活方式輸出的綜合載體。

類似的變化，也在其他運(yùn)動(dòng)品牌中逐漸出現(xiàn)。無(wú)論是HOKA、On等新銳品牌在國(guó)內(nèi)在強(qiáng)化旗艦店與體驗(yàn)店布局，還是李寧、361°等國(guó)產(chǎn)品牌近年來(lái)推動(dòng)門(mén)店分級(jí)與形象升級(jí)，本質(zhì)上都指向同一方向：線下渠道將更加注重單店效率與品牌表達(dá)能力。

與此同時(shí)，線上渠道的角色也在發(fā)生變化。安踏2025年電商收入占比已提升至35.8%，但電商不再只是“賣(mài)貨渠道”，而逐漸成為連接消費(fèi)者與品牌的基礎(chǔ)設(shè)施。

直播電商、即時(shí)零售等新模式，也使得線上具備更強(qiáng)的轉(zhuǎn)化能力，在此基礎(chǔ)上，線下除了賣(mài)貨，體驗(yàn)與展示功能的定位也愈發(fā)清晰，線上線下之間的協(xié)同也愈發(fā)重要。

從這個(gè)角度看，渠道的變化與品牌結(jié)構(gòu)的變化，實(shí)際上是同一枚硬幣的兩面：一方面，多品牌體系需要不同的渠道形態(tài)來(lái)承接；另一方面，渠道的分化與細(xì)化又反過(guò)來(lái)強(qiáng)化了品牌之間的定位差異。

在這種相互作用下，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)邏輯也隨之發(fā)生轉(zhuǎn)移。

過(guò)去，競(jìng)爭(zhēng)更多集中在價(jià)格、規(guī)模與渠道覆蓋；而現(xiàn)在，競(jìng)爭(zhēng)正在向更復(fù)雜的維度延伸——包括產(chǎn)品力、品牌敘事、場(chǎng)景覆蓋能力，以及組織效率。簡(jiǎn)單而言，不再是誰(shuí)“賣(mài)得更多”，而是誰(shuí)“更準(zhǔn)確地賣(mài)給誰(shuí)”。

安踏的實(shí)踐提供了一個(gè)相對(duì)清晰的樣本：通過(guò)多品牌覆蓋不同需求，通過(guò)多業(yè)態(tài)匹配不同場(chǎng)景，再通過(guò)統(tǒng)一的供應(yīng)鏈與中后臺(tái)能力實(shí)現(xiàn)效率支撐。在這一體系中，增長(zhǎng)不再依賴單一變量，而是來(lái)自多個(gè)變量之間的協(xié)同。

這也意味著，未來(lái)的增長(zhǎng)將更加注重內(nèi)外部的結(jié)構(gòu)性趨勢(shì)。而對(duì)于許多想要效仿安踏的運(yùn)動(dòng)品牌而言，關(guān)鍵不只是收購(gòu)多少品牌、進(jìn)入多少賽道，而是在每一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域中，是否能夠建立起足夠清晰的定位與持續(xù)運(yùn)營(yíng)的能力。