告別“成交論英雄”：貝殼啟動史上最大規模變革，彭永東下場督戰

3月29日，貝殼集團啟動戰略變革。資料圖片

從年初喊話到8份文件落地，這次彭永東要動真格的了。3月29日，貝殼集團聯合創始人、董事長兼CEO彭永東發布《貝殼的下一個階段：以消費者為中心，重建組織》全員信，啟動戰略變革，隨后8份文件接踵而至，涉及服務模式升級、組織架構變革，以及北京鏈家變革等多個方面，明確將從“交易平臺”向“社區居住服務平臺”深度轉型。

這場推翻既有體系的大調整，絕非一次常規的組織優化，而是房產居住服務行業步入存量時代后，貝殼的一次主動的大規模破局。手握成熟商業模式的貝殼，為何要如此大動干戈？喊出“去交易化、重服務化”，這次又將如何打破行業頑疾？

重組架構，不再盯著經紀人KPI

一直以來，貝殼依托ACN（經紀人合作網絡）、真房源兩大壁壘，坐穩市場龍頭位置。按常理，維持現有運營邏輯，便可守住既有市場份額，可貝殼選擇推倒重來，甚至不惜砍掉核心交易的KPI、改組管理層級，冒著業績波動、團隊震蕩的風險，彭永東究竟要如何變革？

“消費者需求已發生根本性改變。其需要的不只是更多信息，而是更真實的信息、更中性的解釋，特別是確定性的解決方案。”彭永東在信中指出，“我們必須從以‘交易’為核心，轉向以‘居住決策支持’和‘長期服務關系’為核心。”

3月29日，這封全員信發出后，貝殼連發8份文件，包括宣布改組集團架構，成立集團變革管理委員會；彭永東親自掛帥，擔任變革委員會主任，圍繞滿足消費需求全面重寫業務架構、考核激勵與資源流向。

彭永東提到，要把“服務消費者”逐步寫入各崗位職責，尤其是管理干部，最應該做的是幫助團隊服務好消費者，而不是一味地造壓強、做數據。讓一線服務者不再被無效的考核指標綁住，能心無旁騖地做好服務。

北京鏈家是架構調整試驗田。新管理架構中，北京鏈家首次任命三位首席客戶官，向彭永東匯報。首席客戶官下設大部客戶總經理、區域客戶總監和社區客戶經理等三級管理崗位。所有管理崗位名稱將客戶放在“C位”，同時在管理職責中聚焦服務消費者，也就是“管的不是指標，是客戶服務”。

在大本營北京改革的前100天中，彭永東提出的要求是，哪怕只做一件事，也要讓管理者全部到一線，從首席客戶官、大部客戶總經理、區域客戶總監到社區客戶經理，都要到一線去服務消費者，包括彭永東自己。

此外，貝殼發文成立了北京鏈家戰略委員會，整合經紀、租賃和整裝業務，將門店定位為“社區安居服務站點”，作為最小經營與協同單元，不以短期成交為導向，在為消費者提供居住的決策服務基礎上，扎根社區承接房產交易、租賃、裝修、托管、資管等全場景、全生命周期服務。

北京鏈家是貝殼此次架構調整的“試驗田”，圖為北京鏈家“社區安居服務站點”。企業供圖

規模不再是衡量業績的尺度

彭永東坦言，“走過24年，我們也不可避免地沾染了‘大組織病’：部門墻越來越厚，流程大于常識，復雜的指標堆砌掩蓋了真實的價值創造。看起來在管理，實際是內耗；看似追求效率，實際上卻是為自己運轉，離消費者越來越遠。”

綜合來看，貝殼變革的大方向是助力經紀人從“信息中介”轉型為“信任型專家服務者”。

“未來貝殼將不再只看一次交易，而是把一個社區、一個家庭、一個居住的長期服務關系看得更長，圍繞客戶居住需求重構服務體系，”彭永東在信中明確，“變革就是讓平臺和服務者可以看長，建立和社區居民的長期服務關系”。

據悉，貝殼城市組織架構調整為下設成都區域、重慶區域、廣州區域、杭州區域、南京區域、深圳區域、蘇州區域、天津區域、武漢區域、西安區域。業務層面，對整裝事業線、貝好家事業線、惠居事業線、北京鏈家、上海鏈家等進行組織架構和人員調整。

任命徐萬剛為集團副董事長、整裝事業線首席執行官，負責整裝事業線整體經營管理，并向彭永東匯報。王擁群卸任上海鏈家總經理一職。續任貝殼集團高級副總裁兼惠居業務線CEO，向彭永東匯報，主要聚焦租賃業務在新階段的升級。王擁群自2017年臨危受命出任上海鏈家總經理以來，9年間帶領上海鏈家扭虧為盈。

貝殼2025年財報顯示，凈收入增長1%至946億元，存量房總交易額同比下降4.2%，新房總交易額同比下降8.2%。不過，也有積極的一面，二手單量創歷史新高、非房業務收入占比飆升至41%、租賃業務首次盈利。

在彭永東看來，規模已經不再是衡量業績的尺度，“確定性”才是，“貝殼惠居和整裝要聚焦產品、品質、效率，把每一次服務做穩、把護城河做厚，把消費者真正認可的確定性做出來。”

多重壓力倒逼行業變革

貝殼此次大刀闊斧的組織重構，絕非臨時起意的人事調整，而是行業周期、消費需求、組織頑疾、技術變革、增長瓶頸多重因素疊加下的必然選擇，是關乎企業命運的主動破局。

貝殼此舉早有前兆。2026年初，貝殼找房在全平臺啟動“三必做六禁止”自律行動，重申“中性市場觀”，其核心在于職業經紀人應當不跟風、不炒作、不忽悠，客觀、理性、全面地評估市場。在市場高漲時看到下行風險，在低迷時發現復蘇跡象。這種理念超越從業者短期利益觀，立足于市場健康穩定發展的長期主義。

春節后，2月24日，彭永東在寄語中提到，面對日益復雜的系統性消費需求，傳統意義上的ACN亟須迭代升級，行業目前相對初級的分工模式無法支撐未來的發展，甚至過去自上而下的傳統管理模式還產生了“困住”人的反效果。這種基于管控思維或隱形規則壁壘的協作，注定是脆弱的。

事實上，當下單純依靠門店、經紀人規模擴張的粗放增長模式走到盡頭，整個行業都必須尋找新的價值增長路徑。

在業內人士看來，消費者需求的根本性轉變，是變革的核心動因。面對海量的信息過載與極高的試錯成本，買房者往往會陷入深度的決策困境，賣房者在存量競爭中也充滿焦灼，對“確定性”的渴求達到了頂峰。居住消費者不再滿足于簡單的房源信息對接，更渴求真實透明的信息、專業中立的決策建議、全流程的風險把控，以及覆蓋交易、租賃、裝修、資管的全周期解決方案。

更關鍵的是，行業積弊已久，重成交、輕服務，經紀人被業績KPI綁架。再加上AI技術沖擊，低價值的信息中介業務終將被替代，疊加企業規模膨脹帶來的部門墻、管理內耗等“大組織病”，不變革，就會被行業和用戶拋棄。

多年來，行業“以成交論英雄”的規則根深蒂固，貝殼自身的盈利模式、經紀人的收入結構，都與交易業績深度綁定，彭永東深刻意識到了這一點。一紙全員信、一次架構調整，真能徹底扭轉從上到下的交易導向嗎？

彭永東表示：“我們必須推動行業走向一種全新的、和諧開放的現代商業生態。在這里，傳統的管理慣性被打破，選擇權掌握在服務者手中；‘吸引’人的是極致的賦能，而不是用不增值的強管控去‘鎖定’人。這條路會觸動很多根深蒂固的本位利益，是極其艱難的，但貝殼變革已勢不可擋。”

“本次改革，我總負責。”3月29日，彭永東在全員信中如是寫道。

新京報貝殼財經記者 袁秀麗

編輯 楊娟娟

校對 穆祥桐