泡泡瑪特維修前，王寧先騰出一只手

文德一轉任首席增長官，海外業務交棒司德。

作者|華應龍

編輯|古廿

王寧開始重新分配自己最重要的兩只手。

「市象」獲悉，泡泡瑪特集團高級副總裁、聯席首席運營官（COO）文德一不再負責海外運營業務，轉而出任集團首席增長官（CGO），他留下的運營職責則由司德全面接管，司德由此成為集團唯一的COO，統籌所有平臺部門并全權推動四大區域的國際化運營。

公開信息顯示，文德一，1979年出生，韓國籍。2018年加入泡泡瑪特，是公司海外業務從0到1的關鍵人物。在此之前，文德一曾長期任職于韓國大型跨國企業，積累了豐富的跨國運營經驗。

進入泡泡瑪特之后，文德一負責統籌海外業務部的搭建與運營，帶領團隊完成東南亞、日韓、歐洲、美洲等海外核心市場的布局，搭建起覆蓋線上線下的海外銷售網絡，包括海外線下門店、機器人商店、跨境電商渠道的完整布局。

接手文德一海外運營業務的司德，2015年進入泡泡瑪特，先后擔任公司的品牌總監、中國區業務總裁，是泡泡瑪特轉型品牌端的重要操盤手。2025年改設聯席運營官制度后，司德由原來的負責中國區轉為負責大中華區及美洲區，其分管下的美洲地區2025年營收68.06億元，同比增長748.4%，在所有大區中表現最為突出。

值得注意的是，這已經是泡泡瑪特兩年內迎來的第二次組織調整。此前有分析認為，在原組織架構下，總部10個中臺部門需向司德和文德一雙線匯報，這種結構易導致中臺部門面臨雙重指令、內部資源分配競爭的問題，從而降低區域響應效率。

“在超高速發展過程中，組織管理、區域之間的信息打通、中臺和前臺之間的配合都暴露了很多需要改進的地方。”泡泡瑪特總裁王寧在業績發布會上也提到。

新架構調整后，文德一負責以IP為核心的集團化業務創新，司德則統攬全球化業務，兩人分管不同業務線，各自獨立向王寧匯報業務，避免了此前因兩人權責交叉引起的一些經營層面的協調問題。

理順分工的同時。隨著文德一從具體運營事務中抽身，他也成為王寧新騰出來的一只手，去尋找泡泡瑪特在更大市場里的新增量。

海外業務不再需要文德一？

此次架構調整有些不同尋常。

文德一自進入泡泡瑪特以來就全權負責海外市場的開拓和運營，彼時的泡泡瑪特在海外市場幾乎是片空白，經過文德一幾年的操盤，國際化業務如今風頭正盛，但卻在兩年內先后通過兩次組織調整將文德一脫離海外業務。

回顧文德一在海外運營的經歷，“先TOB再TOC”的模式讓泡泡瑪特早期在海外避開了很多試錯成本。上任初期，他先與當地成熟渠道商合作，以批發模式快速將產品鋪入新加坡、馬來西亞、英國、美國等市場，讓跨境電商觸角延伸至近100個國家，在當地形成基礎認知和消費規模后，再通過直營門店、機器人商店、自營電商渠道進行深度運營，完成從產品出海到品牌落地的轉移。

可以說，正是文德一早期的耕耘，讓泡泡瑪特在國際市場站穩腳跟，因此當LABUBU這一現象級產品爆火全球時，海外市場可以順利承接潑天的流量。

2025年底，泡泡瑪特在海外市場擁有185家線下門店和241臺機器人商店。同年泡泡瑪特海外收入達162.7億元，同比增長291.9%，占總營收比重從2024年的31.8%提升至43.8%，接近半壁江山。具體來看，由文德一負責的亞太地區營收80.11億元，同比增長157.6%，歐洲及其他地區營收14.51億元，同比增長506.3%。

2025年，泡泡瑪特進行了最大規模的組織調整。“以前，很多部門很割裂且信息不對稱的，每個部門都有自己的邏輯；現在，我們希望所有的區域將來就是統一體系，統一標準。”在王寧看來，以前的組織架構出現了大公司最容易出現的層層匯報問題，而通過最新調整可以讓公司管理變得扁平化，最終實現讓人才流通起來。

但在這套架構下，文德一和司德并行管理，內部可能出現分配爭議。有投資者表示“區域戰略的好處是更加聚焦每個區域的本地化運營，但在大公司履職過的人都知道，這個安排也會加大內部競爭和摩擦，很簡單，中臺資源怎么分，供應鏈產能怎么分，都是無解的問題。”

在設立雙COO制一年之后，這個架構被拆分。文德一轉任集團首席增長官（CGO），負責以IP為核心的集團化業務創新，司德則統一管理全球市場的運營級管理。

值得注意的是，司德在2025年第一次架構調整之前，負責中國市場的同時，也分管北美市場。2024年，北美市場實現營收7.2億元，同比增長557.0%，2025年分管美洲區市場后，實現營收68.06億元，同比增長748.4%，占海外營收比重從14.3%上升為41.8%，在海外市場增幅顯著。

2025年，美洲地區門店凈增42家，總數一共達64家，亞太市場和歐洲市場凈增31家和22家，美洲地區開店速度在海外三大市場中領先。相比文德一穩扎穩打，司德在美洲市場的動作則更為迅速，成績也更為亮眼。

王寧在此前的一場發布會提到，當年為了推動集團的國際化，從泡泡國際里面拆出了北美市場，讓國內團隊來管理，回頭來看那是一個非常有價值的決定，快速地推動了整個集團的國際化。

從這個視角來看，或許將來在司德負責下的海外市場，會進一步推動國際化的速度。

泡泡瑪特淪為“周期股”？

當一家公司的股價漲跌與其核心IP的熱度曲線高度重合時，市場便很難不用“周期股”的眼光來審視它。

這一點體現在，盡管2025年公司交出了營收371.2億元、同比增長184.7%的成績單，但資本市場給出的回應依然是用腳投票。財報發布后，泡泡瑪特股價單日暴跌22.51%，兩天跌去超800億市值。

市場的主要擔憂在于：一個LABUBU爆火之后，下一個“LABUBU”在哪里？

2025年，LABUBU所在的THE MONSTERS家族貢獻了141.6億元收入，占總營收的比重從2024年的23.3%升至38.1%。這種一枝獨秀的局面，讓公司的業績與一個IP的生命周期深度綁定。潮玩行業的歷史反復證明，消費者的熱情如同潮水，來得快，去得也可能快。

為了打消市場的疑慮，泡泡瑪特早在之前就開啟了多元化的業務。一方面開發更多的IP，比如SKULLPANDA、MOLLY、CRYBABY、DIMOO、星星人都已經超過了20億元量級，令一方面，泡泡瑪特還試水了小家電、游戲、樂園、珠寶等業務，以圖構建更完整的IP商業生態。

但這些看似全面的布局，在資本市場的高預期面前，并未起到安撫作用。業績發布會上，王寧給出的2026年營收增長不低于20%的指引，瞬間讓眾多投資者心頭發涼。

要知道，在多數投資者的認知里，泡泡瑪特從來不是一家追求穩健增速的普通消費企業，而是被寄予厚望的成長股。而泡泡瑪特連續幾年的狂飆式增長，也讓市場形成了高增長、高溢價的投資預期，大家賭的就是它能持續孵化爆款IP、延續高速增長，甚至成長為類似迪士尼的IP平臺公司。

所以，當王寧提出“希望2026年就像F1賽車一樣，進到維修站，加加油、換換輪胎”時，這就意味著曾經的成長股不再追求高速擴張，轉而成為需要調整的周期股，那么投資者在泡泡瑪特身上以前所有的濾鏡都要重新審視。

有意思的是，就在泡泡瑪特深陷風暴中心時，段永平的發言成了一場及時雨。3月30日，這位此前曾一度表示“看不懂泡泡瑪特，不會投資和購買其股票”的大佬，決定收回此前說的不投資泡泡瑪特的說法。

在市場里，有人篤信長期主義，有人押注短期爆發，在泡泡瑪特之前，這兩類人很難碰到一起，但在泡泡瑪特身上，卻同時容納了這兩類人的期待，這場圍繞著時間尺度的多空大戰才剛剛開始。

這意味著，當下智能影像賽道遠未觸碰天花板，低價內卷只是短期亂象，真正靠技術、靠體驗、靠創新的品牌，依舊有無限發力方向。

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