跨國車企的又一腹地，要被抄底了

3月以來，多家中國車企相繼在巴西等拉美市場展開新一輪布局：長安汽車合資工廠在巴西正式投產；小鵬汽車發布面向拉美的三年戰略并落子墨西哥；比亞迪、長城等企業同步加快本地生產與研發體系建設。短時間內，多家企業集中動作，使拉美市場的競爭節奏明顯提速。

這與此前中國車企在泰國等東南亞市場的推進策略頗為相似——當市場空間、政策環境與產業窗口疊加時，車企往往會加速進入，形成階段性的集中布局。繼泰國之后，中國車企在拉美，也卷起來了。而拉美，恰恰是歐美日（參數丨圖片）等跨國車企長期深耕的另一腹地。

從出口貿易到本地建廠，從通用車型到定制研發，從依賴經銷商到自建生態——這一輪中國車企的拉美攻勢，與過去相比已有本質不同。

本地化提速

進入2026年，中國車企在拉美市場的本土化建設進入實質性擴產與落地階段。最直觀的變化，是本土生產基地的相繼落地。

3月26日，長安汽車與巴西CAOA集團合資建設的工廠正式投產，首期涵蓋UNI-T等3款車型，覆蓋燃油、混動及插電混動三種動力形式，全部搭載可適配不同比例乙醇-汽油混合燃料的靈活燃料發動機。

該技術的選擇契合巴西國情——巴西是全球最大的乙醇燃料使用國之一，靈活燃料發動機恰是進入該市場的關鍵適配能力。

與此同時，比亞迪巴西乘用車工廠持續推進產能爬坡。比亞迪執行副總裁李柯近日透露，巴西工廠已獲得來自阿根廷和墨西哥各5萬輛的出口訂單，并同步規劃在里約熱內盧建設研發中心，計劃投資約5690萬美元，預計2028年投入使用。

圖片來源：長城汽車

其他車企也在同步推進各自的拉美戰略。吉利通過與雷諾合作，在巴西推進新能源技術平臺本地化；小鵬汽車以墨西哥為起點，在進入市場的同時搭建銷售服務網絡和物流體系，并提前布局備件倉，確保售后響應速度。

另有消息稱，比亞迪、吉利還參與了日產-梅賽德斯奔馳墨西哥工廠的競購，顯示出對制造資源的積極爭奪。

本地化提速，有其直接的政策誘因。巴西自2024年起逐步上調新能源汽車進口關稅，預計到2026年7月相關稅率將升至35%；墨西哥自2026年1月起對未簽署自貿協定的國家加征最高50%的汽車關稅，中國被納入其中。這使得在當地設廠，成為部分中國品牌維持價格競爭力的必選項。

更深層的驅動力來自市場本身的吸引力。巴西是拉美最大汽車市場，年銷量穩定在200萬輛以上，在當地生產還可輻射阿根廷、烏拉圭、巴拉圭等周邊國家。墨西哥則憑借連接北美與中南美的區位優勢，依托北美自貿協定，生產車輛可免稅進入美國、加拿大市場。

圖片來源：阿維塔

而拉美整體新能源滲透率尚不足5%，遠低于中國的50%，增量空間極為廣闊。

中國汽車流通協會專家委員會委員章弘指出，當前中國車企出海正從貿易驅動轉向體系驅動，本地化能力將直接決定企業在海外市場的可持續發展。“除本地化生產外，還必須補齊供應鏈建設、人才培養、管理團隊本地化等體系能力，同步解決物流、金融、售后服務、品牌宣傳等全鏈條問題。”

長城汽車相關負責人也表示，真正的本土化并非一蹴而就。以自身為例，長城在拉美歷經12年長期布局，從整車出口到工廠投產，這種時間積累是后來者難以短期復制的壁壘。“本土化不僅是投錢建廠，更是構建全動力路線產品壁壘，尊重當地生物燃料基礎與用車場景，堅持用戶需要什么就提供什么。”

已有不小能量

本地化布局加速的背后，是中國車企在拉美多個核心市場已積累起相當分量的市場地位。部分品牌正從“新興參與者”轉變為“主流力量”。

從出口數據看，拉美已成為中國汽車出海最重要的增長極之一。乘聯分會數據顯示，2025年全年，中國對墨西哥汽車出口達62.5萬輛，同比增長18萬輛，首次超越俄羅斯成為出口第一大目的國；對巴西出口32.2萬輛，其中新能源乘用車約20萬輛，增長勢頭尤為突出。

圖片來源：比亞迪

具體到品牌層面，據巴西汽車銷售商聯合會統計，2025年比亞迪已躍升為該國銷量排名第四的車企，并在電動汽車市場保持領先。2026年2月，比亞迪海豚Mini以4000余輛的銷量登頂巴西單月零售榜首，這是中國汽車品牌首次在巴西取得這一成績。

在墨西哥，2026年1月，名爵MG以6100余輛的銷量、同比54.2%的增幅，躍升為該國汽車市場第7位，成為唯一躋身銷量前十的中國品牌；吉利（含極氪）以同比暴漲245.3%的成績排名第12位；長安汽車銷量同比大漲77.3%；比亞迪則占據當地純電及插混車型銷量的約七成。

在智利，中國車企已穩坐第一大車系的交椅。2026年2月，中國品牌在智利銷量接近8000輛，同比增長23.6%，市占率35%，領先第二名的日系車9個百分點。在輕型車市場，中國車企份額已達51.6%，實現了市場過半。

圖片來源：阿維塔

值得注意的是，不同國家之間的市場表現呈現明顯分化：在巴西等大市場，中國車企依靠規模和產品多樣性逐步擴大影響；在墨西哥等樞紐市場，更多依賴渠道拓展和產品導入實現增長；在智利、哥倫比亞等市場，新能源產品則往往成為切入點。

這種差異化表現，既源于各國市場規模、消費習慣、基礎設施的不同，也與當地政策導向、競爭格局密切相關。拉美市場本身的復雜性與多元性，決定了中國車企無法用單一策略覆蓋全區域——這也正是本輪布局需要深入應對的現實命題。

進入新階段

在多點開花的同時，中國車企在拉美的發展邏輯正在發生深刻變化。與前期最核心的區別在于：企業不再只是賣車，而是逐步轉向“長期運營”。

從延續性來看，中國車企依然沿用以性價比和快速產品導入打開市場的基本路徑，借助經銷商網絡鋪開銷售也仍是初期進入市場的重要方式。但與前一階段相比，本輪布局在產品策略、渠道生態、研發投入三個維度均發生了顯著變化。

在產品策略上，過去以出口通用化燃油車為主，側重成本優勢；本輪則轉向深度本地化適配與技術優先。

以比亞迪為例，針對巴西廣泛使用乙醇燃料的特點，其組建了逾百人的中巴聯合研發團隊，耗時兩年開發出可適配任意比例汽油-乙醇混合燃料的插電式混合動力系統，首款靈活燃料插電混動車型計劃年內發布。長安投產車型同樣全部搭載靈活燃料發動機，與巴西本地能源生態深度適配。

小鵬汽車在墨西哥則主推搭載800V高壓碳化硅平臺與5C超快充能力的G6、G9車型，以滿足當地用戶對續航、補能效率和智能化的需求。這種圍繞本地場景的“定制化”研發，是上一階段所不具備的能力。

在渠道與生態建設上，此前車企多依賴當地經銷商進行貿易合作，品牌控制力弱；如今更傾向于構建“產品+充電+服務”的全產業鏈布局。

比如，比亞迪在巴西與當地運營商合作，推出該國最大的公共充電網絡；小鵬在正式進入墨西哥前，已先行建成備件倉，并與當地頭部經銷商合作搭建銷售與服務網絡，確保售后響應速度。

章弘將這一輪布局與前期的核心區別總結為四個轉變：從通用標準化車型出口轉向本地化定制；從燃油車為主轉向新能源優先；從依賴經銷商轉向自建渠道與生態；從單一整車銷售轉向全產業鏈本地化布局。

Dolphin Mini；圖片來源：比亞迪

在此背景下，巴西、墨西哥的經驗是否具備可復制性？章弘認為，本地化生產、供應鏈建設、技術適配、品牌與渠道拓展的經驗具備一定的可復制性，但墨西哥、智利、哥倫比亞等國在基礎設施、消費習慣、市場結構、政策環境上存在較大差異，不能簡單照搬，需要因地制宜調整。

長城汽車的路徑，提供了一個參照。作為在拉美布局超過十年的車企，長城完成了從出口、到收購改造工廠、再到全產業鏈本地化的完整演進。長城相關負責人指出，通過將整車、技術、服務和合作伙伴連成網絡，長城正在構建一個后來者難以在短期內逾越的生態壁壘，從而深度融入本地市場。

也就是說，拉美市場的窗口期仍然存在，但先發優勢已經顯現。后來者的追趕成本將顯著高于先發企業。在這片曾經屬于歐美日車企的腹地，中國車企能否真正扎根，最終檢驗的不是沖勁，而是耐心。

內卷or差異化競爭？

隨著越來越多中國車企進入拉美，一個不可回避的問題浮現：競爭是否會像國內市場一樣，演變為以價格“內卷”為主？

客觀來看，拉美消費者對價格較為敏感，中國車企具備成本與供應鏈效率優勢，價格競爭的沖動天然存在。但拉美市場的政策、貿易規則與競爭格局，使得單純價格戰難以持續。

圖片來源：小鵬汽車

必須看到的是，拉美政策與關稅存在較大不確定性。各國在關稅政策、產業導向及貿易規則方面差異較大，且存在階段性調整的可能。過度依賴價格優勢的企業，一旦遭遇政策變動，將面臨成本結構被動上升的風險。

不僅如此，中國車企面對的是已有深厚積累的對手。大眾、通用、豐田、菲亞特等傳統跨國車企長期深耕拉美，渠道網絡與品牌認知均較為成熟。單純依靠低價切入，難以動搖其根基，更難以支撐長期穩定發展。

章弘認為，拉美市場不會簡單重演國內價格戰，未來將走向差異化分層競爭。比亞迪、長城、小鵬等車企已呈現出不同的戰略路徑，差異化方向主要體現在四個維度：技術差異化、產品定位差異化、本地化服務差異化、品牌文化差異化。

然而，也必須承認，中國車企在拉美的品牌建設仍面臨明顯卡點。盡管銷量增長顯著，但整體份額仍低于傳統歐美日等跨國車企，部分消費者對中國品牌的認知依然停留在“性價比高”層面，尚未完全建立高端或技術領先的品牌形象。

文化差異導致的信任建立不足、售后服務網絡覆蓋有限、供應鏈本地化程度不高、核心零部件依賴進口、本地人才與管理融合不足等問題，都是當前中國車企在拉美市場尚需補齊的短板。

長城汽車相關負責人表示，拉美市場應避免低水平同質化競爭，核心是走高質量出海路線。“真正決定企業能走多遠的，不是單純銷量，而是品牌積累的信任。”

該負責人強調，本地化不是看投資額，而是為本地用戶創造價值；不應用單一動力方案覆蓋全球，而應尊重當地能源與使用場景。“單打獨斗走不遠，開放合作才是主旋律。”

圖片來源：長城汽車

無論面對哪個市場，長期主義才是真正的壁壘。章弘對中國車企在拉美的發展提出了三點關鍵建議：

其一，本地化生產與供應鏈。通過在拉美建立生產基地，降低關稅和物流成本，保障供應鏈穩定。比亞迪、長城等在巴西建廠，是已被驗證的路徑。

其二，本地化團隊與決策。組建涵蓋研發、銷售、售后的本地團隊，深入理解當地市場與法規，實現快速響應和靈活決策，避免總部遠程遙控導致的信息失靈。

其三，本地化生態共建。與當地政府、能源企業、充電運營商等合作，參與新能源生態建設。比亞迪與巴西充電運營商的合作，既完善了基礎設施，也提升了品牌的社會價值，是這一路徑的典型注腳。

歸根結底，拉美市場的爭奪，是一場馬拉松，而非百米沖刺。歐美日車企在這片土地上深耕數十年，建立起了根深蒂固的渠道、品牌與用戶信任。中國車企帶來了新能源技術優勢、更有競爭力的產品定義能力，以及更為靈活的市場應變節奏——這些是真實的競爭優勢。

但優勢能否轉化為持久的市場份額，取決于能否在產品力之外，補齊服務體系、品牌認知、本地信任這三塊短板。正如長城汽車12年布局所證明的那樣：在拉美，時間本身就是壁壘。真正意義上的“抄底”，不是搶占一時的市場紅利，而是以長期主義的投入，在這片腹地真正生根。