敢與投資人分潤，這家中小酒管憑什么？

先問個扎心的問題：你現在住高端酒店，到底在住什么？是千篇一律的標準化服務，是拍照沒亮點，還是發朋友圈都嫌撞同款？

如今，高端酒店賽道早就卷成了一鍋粥。

一邊是國際大牌“高冷”，產品和設計好幾年不換樣；一邊是本土品牌瘋卷，要么盲目對標國際堆料溢價，要么深陷價格戰，能走出差異化、構建核心壁壘的玩家寥寥無幾。

然而，就在這個卷成紅海的賽道里，殺出一個另類的本土中小酒管——萬斯酒店集團。

在2026上海國際酒店及商業空間博覽會上，萬斯正式推出“城市合伙人計劃”，尋找志同道合的合作伙伴，共享品牌發展紅利。

值得一提的是，萬斯不再是只輸出品牌與管理標準，而是將自身錘煉多年的“海陸空”三軍體系以及涵蓋供應鏈、餐飲、媒體、人才乃至新零售的生態體系，向合作伙伴全面開放。

在單體酒店投資日益艱難、品牌加盟模式陷入“放管兩難”困境的今天，萬斯酒店集團的“城市合伙人計劃”提供了一種全新的解題思路。

20年破繭：

從產品主義到生態作戰

要理解萬斯推出“城市合伙人”計劃的底氣，需回溯萬斯如何在一片紅海中撕開缺口。

先把時間拉回10年前。

2016年，一個做建材和高定家具的老板盧躍，一頭扎進酒店行業，做起了自己的酒店品牌——萬斯酒店。

萬斯酒店集團創始人、董事長盧躍

做過建材和高端家具的老板，其實最懂兩件事：供應鏈成本和產品質感。

傳統酒店老板的思路是：找設計師、裝大堂、買設備、招員工，先把奢華的架子搭起來，至于成本、質感、用戶喜不喜歡，往后排。

萬斯的創始人不一樣，從一開始就是產品主義。

材料怎么選、成本怎么控、空間怎么用、用戶摸得到的地方能不能打，全算得明明白白。

畢竟，酒店的核心是產品本身，材料品質、空間設計、成本控制、質感呈現，才是支撐高端體驗的底層邏輯。

這為后來萬斯的所有打法，埋下了最關鍵的伏筆。

在萬斯品牌創立之初，彼時的高端酒店市場呈現嚴重的兩極分化：

一端是國際五星，價格高、風格老派、適配傳統商務客群；一端是本土中端酒店，性價比高但品質不足、缺乏社交屬性。

新中產與年輕客群的需求被徹底忽視，他們需要比中端更有品質、比國際五星更具設計感、價格更友好的出行體驗。

萬斯的定位恰好填補了這一空白：既保留國際高端酒店的品質感，又具備本土品牌的靈活性，價格卻比國際品牌低30%—40%，完美適配兩類核心客群的“既要又要”。

萬斯酒店集團副總裁陳東坦言：“萬斯不做泛中高端，只做精準匹配中間層的產品，這是避開紅海的關鍵。”

萬斯酒店集團副總裁陳東

而萬斯則更是首創打卡式奢華定位：

拒絕傳統五星的厚重與刻板，用高顏值、可傳播、有質感的空間設計，打造“商務亦休閑”的體驗，既滿足商務出行的實用需求，又適配年輕客群的社交分享訴求。

在國際品牌主導的高端市場，萬斯沒有正面硬剛，而是用本土化審美+差異化定位，撕開了一道口子。

這一步，讓它從眾多本土酒店中脫穎而出，鎖定了第一批核心客群。

單店的成功可以靠產品與運營，但規?；某晒Ρ仨毧矿w系。

2021年，萬斯并入泓屹控股集團，完成了從品牌到集團的質變。

談及此，全聯旅游業商會住宿業分會執行會長范光煜認為，這并不是簡單的資本整合，而是構建了酒店+傳媒+餐飲+物業+供應鏈+人才的全生態閉環。

萬斯亮相上海博華展

別人有的它有，別人沒有的它全配齊：

• 萬斯傳媒：自己搞流量。會員貢獻近4成客源，不完全被OTA掐脖子

• 自營餐飲（粵小館等）：解決酒店餐飲“又貴又難吃”的世紀難題，還能對外營業，反哺酒店，提升坪效。

• 泰吉象SPA/物業/供應鏈：后勤、康樂、酒店內部互相賦能，協同降本。

• 萬斯大學：自己培養人才。解決擴張中最要命的人才標準化問題。

• 萬思派：主做酒店新零售，拓寬創收渠道。

這不是簡單的業務疊加，是把酒店的所有短板，全被自家的長板業務賦能。

傳統酒店愁流量、愁餐飲虧損、愁康體閑置、愁人才斷層，萬斯從集團層面直接打包解決。

別人是開一家酒店，而萬斯是搭一套生態。

當傳統酒店業主在為流量、餐飲虧損、人才短缺而焦慮時，萬斯已用這套生態體系，將這些普遍短板變成了自己的護城河。

這也為其推出更具野心的“城市合伙人計劃”，儲備了最關鍵的彈藥。

破卷高端紅海的“萬斯解法”

前面提到了萬斯獨創了“打卡式奢華”，但別人覺得“打卡”是貶義詞。

傳統高端酒店的奢華是膜拜式的：保持距離，讓你仰望。

萬斯則是降低姿態，請你來玩，來拍，來分享。

在萬斯酒店集團副總裁陳東的眼中，別人做酒店是賣房間，萬斯是賣體驗、賣社交、賣情緒價值。

在他看來，旋轉樓梯不能只是用來走的，是用來當拍照背景的；天臺酒吧不能只是好喝，關鍵是能拍出都市感。

在存量競爭時代，能打卡=自帶流量=免費曝光=降低獲客成本。

這招有多毒？它精準命中了當代消費的七寸：情緒價值與社交貨幣。

萬斯3.5版本大堂

一個年輕的商務客人，或者一個結伴出游的閨蜜，他們需要酒店提供的，早已不止是睡眠。他們需要故事，需要打卡，需要“看起來我的生活很棒”的社交素材。

傳統酒店花大價錢投OTA、投廣告，萬斯靠客人的朋友圈和小紅書，也能把客流拉滿。

更狠的是，萬斯不做一錘子買賣。

別人搶單日散客，萬斯深挖3天以上中長期住宿，客房設計適配長住需求，擺脫對低價散客的依賴。

另一個關鍵點，就是抓住了“她經濟”。

如今，女性消費最直觀的核心變化，是決策邏輯的根本性轉移。

過去女性購物更看重性價比與實用性，如今更愿意為情緒價值、自我獎賞、品質生活買單。

再來看一組數據：萬斯的女性客群占比63.8%，復購率43.7%，成為業內罕見的以女性為核心客群的高端品牌。

要知道，在人們的傳統認知中高端酒店的客群是商務男為主，而萬斯直接反著來：商務亦休閑，把女性客群的需求揉進每一個細節。

萬斯3.5版本客房

空間設計主打高顏值、出片、不浮夸，隨手拍就是高級感，自帶傳播屬性；

洗護用品、梳妝區、收納、香氛，全按女性偏好打磨；

產品設計只能算是它的“單兵技能”，真正讓萬斯進化的是它的“海陸空”立體渠道矩陣。

• “海” 端依托自有會員與 OTA 代運營抓線上流量；

• “陸” 端靠地推銷售挖掘本地客戶；

• “空” 端由萬斯傳媒發力營銷，多渠道降低對 OTA 的依賴。

一直以來高端酒店一直被視為重資產、慢回報的行業，讓不少投資人望而卻步。

正是在這一行業性痛點背景下，萬斯酒店集團的“城市合伙人計劃”應運而生，其本質是提出了一種基于深度賦能與風險共擔的新模式。

在當下的投資環境里，確定性比任何情懷故事都管用。

對此，全聯旅游業商會住宿業分會執行會長范光煜表示，如今市場上“高質價比”品牌更受青睞，投資人愈發理性地考量成本控制、溢價能力與抗風險水平。

城市合伙人計劃：

共生賦能的“利潤共享”

“城市合伙人”計劃的意義，遠超出單個酒管的商業策略創新。

它預示著酒店品牌與投資人的關系，可能從簡單的品牌授權轉向深度的品牌共生。

這一模式與萬斯整體穩健的擴張戰略一脈相承。

酒店品牌的規模擴張一直有兩個死胡同：

只做直營：品質穩，但慢，做不大；

全開放加盟：快，但品質崩，牌子砸得快。

而無論是國內拓展還是出海（如2025年進軍越南市場），萬斯都遵循先用直營和類直營模式打磨標桿，再以城市合伙人的加盟模式復制成功的節奏。

先用直營店把標準、服務、運營跑通，把口碑立??；再用成熟體系賦能加盟，嚴控品質，不賺快錢，不砸招牌。

這種“先做精、再做強”的路徑，確保了生態賦能體系的有效性與可復制性，避免了盲目擴張導致的品質稀釋和管理失控。

萬斯酒店集團品牌矩陣

而萬斯推出的“城市合伙人計劃”，正是將其內部的生態體系，打造為鏈接向外部志同道合投資人的開放“接口”。

它將高度依賴個人經驗、充滿變數的酒店投資，轉變為在品牌方成熟系統支持下，可分析、可執行、可優化的協同共創過程。

品牌方的收益與合伙人的酒店長期盈利能力直接掛鉤，這迫使品牌方必須傾其所有助力成功，從而在根本上統一了雙方的目標。

萬斯城市合伙人戰略簽約

據悉，對于城市合伙人萬斯將提供全流程支持：前期涵蓋酒店選址、設計裝修的精準規劃，中期提供人員培訓、運營管理的專業指導，后期助力市場營銷與品牌推廣的全面落地。

談及投資人最關心的近距離開店問題，萬斯酒店集團副總裁陳東強調，萬斯一直堅守5公里范圍內不再同開新店的開店原則。

萬斯酒店的“城市合伙人計劃”，其深遠意義在于它嘗試用一套系統性的共生方案回應酒店投資中最根本的訴求：對投資回報確定性的渴望。

酒店行業沒有神，只有誰更懂痛點、誰更懂用戶、誰更懂效率。

在酒店業同質化競爭日益激烈的當下，將“差異化”刻入發展基因、“海陸空”三軍協同作戰的萬斯未來發展值得期待，它至少指出了一個方向：

在下一個十年，中國的高端酒店市場，可能不會再是國際酒店品牌完全主導。

那些能真正吃透中國本土市場、用互聯網思維重構服務鏈、并能建立起自己生態護城河的玩家，將有機會定義新的游戲規則。