頭部公司個險“掐尖”搶人：中小險企拿什么守住隊伍？

頭部險企“掐尖”搶人，中小公司最難的，不只是留人

年初以來，頭部險企瞄準高客市場，祭出“編制+津貼”的“搶人”組合拳，而中小險企又一次面臨何去何從的困境——

跟進，成本壓力會迅速上升，跟不起；不跟，又會在人才競爭中陷入被動。

的確，一邊是“報行合一”壓縮費用空間，一邊是“精英化轉(zhuǎn)型”抬高經(jīng)營門檻。在政策與市場的雙重擠壓下，個險渠道的競爭邏輯正在被改寫。

當下，頭部公司用“職業(yè)化、專業(yè)化、精英化”敘事重構(gòu)代理人價值體系，在存量人才市場豎起一道高高的門檻。

這道門檻，表面劃開的是待遇鴻溝，深層切割的，卻是整個行業(yè)對“人”的底層認知：從“可消耗的資源”到“可投資的核心資產(chǎn)”。

那么，無法高舉高打的中小公司，靠什么在這場不對稱競爭中爭得一席之地、守住自己的隊伍？

近日，《今日保》深入采訪多家中小壽險公司的一線操盤手與行業(yè)觀察者，通過他們的實踐與思考，一睹不同于“頭部邏輯”的中小公司生存圖景。

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-Insurance Today-

頭部公司“掐尖”搶人

中小險企面臨不對稱競爭

面對頭部險企“掐尖”搶人，率先抬高招募投入和人才準入門檻，中小險企感受如何，哪些方面會最先受到?jīng)_擊？

針對這一疑問，某中小險企個險部負責人林崢表示，頭部公司的“搶人大戰(zhàn)”疊加“報行合一”實施，中小公司已失去了對大公司在費用和產(chǎn)品競爭力上的最后一道防線，會遭遇“績優(yōu)流失”和“招募困難”的雙重困境。

“頭部公司給編制、補津貼，自身還有資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、營銷培訓(xùn)體系優(yōu)勢、生態(tài)服務(wù)優(yōu)勢，在吸引人才方面，中小公司正面臨不對稱競爭。”

一家中小險企某部門負責人江峰也表示，頭部公司通過“發(fā)補貼、繳社保”等組合拳，會對中小公司本就稀缺的績優(yōu)代理人形成強大的“虹吸效應(yīng)”。

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-Insurance Today-

“搶人”大戰(zhàn)

是否已產(chǎn)生實際影響？

目前影響不大，但新人招募確實困難

那么，截至目前，頭部公司發(fā)起的“掐尖”搶人大戰(zhàn)，是否已對中小公司造成績優(yōu)觀望、招募困難、人員流失等直接影響呢？

江峰表示：“盡管目前我們還沒有發(fā)現(xiàn)績優(yōu)流失的現(xiàn)象，但在新人招募上確實存在一定的困難。畢竟我們的整體投入，包括新人隊伍建設(shè)體系，和頭部公司相比還有一定差距。”

一位資深高管則認為，招募困難的現(xiàn)象，不論大公司還是小公司，都會不同程度地存在，這是行業(yè)發(fā)展到一定階段的必然現(xiàn)象。

“至于績優(yōu)流失，大公司、小公司都存在，區(qū)別在于流向了哪里。主體公司績優(yōu)流失，一般是流向經(jīng)代公司或去做港險，近年也有經(jīng)代公司回流主體公司的現(xiàn)象。而主體之間的人力流動，則是老公司流向新公司，很少有小公司流向大公司。”

中小險企華東某省分負責人汪林也持同樣觀點，認為在“報行合一”降費影響下，一些經(jīng)代公司的經(jīng)紀人回流到了主體公司。至于目前的搶人大戰(zhàn)，對于自家公司并沒有什么影響。

“和其他公司作業(yè)模式不一樣，我們已經(jīng)跳出傳統(tǒng)營銷模式，打造出‘Z世代’團隊組織化營銷模式，隊伍的忠誠度很高。”

合資險企個險條線負責人程平也表示，此次人才大戰(zhàn)，自家公司并沒有受到?jīng)_擊。

“因為近兩年公司對代理人的支持力度也比較大，從培訓(xùn)體系到資源支撐，再到平臺背書，都在重新定義代理人的身份。在目前這種形勢下，中小公司必須要有足夠強的特色和資源，才能吸引到人才。”

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-Insurance Today-

“掐尖”大戰(zhàn)“跟”還是“不跟”？

不在別人的優(yōu)勢領(lǐng)域“卷”

面對這場不對稱競爭，中小險企進退維谷。頭部公司可以承受的高成本，于中小公司而言可能是致命負擔。那么，跟還是不跟？跟，拿什么跟？不跟，又該怎么辦？一線高管們有自己的思考。

中小險企某部門負責人江峰認為，行業(yè)洗牌期，與其在別人的優(yōu)勢領(lǐng)域內(nèi)卷，不如深耕自己的一畝三分地。

“高端人才競爭的背后，其實是高客市場的競爭。中小險企應(yīng)該集中資源做頭部公司看不上或做不精的細分市場，比如利用區(qū)域優(yōu)勢，主攻養(yǎng)老、高端醫(yī)療、財富傳承等特色產(chǎn)品。從賣保單轉(zhuǎn)向‘管風險’，提供法律咨詢、稅務(wù)籌劃、保險金信托等綜合方案，靠深度服務(wù)綁定高凈值客戶。”

合資險企個險條線負責人程平也認為，在跟與不跟的問題上，中小險企要有更清醒的知彼知己。

“雖然中小公司面臨巨大挑戰(zhàn)，但并不能盲目地跟著大公司跑，而是要更立體地審時度勢，找準自己的生態(tài)位。

比如我們公司的優(yōu)勢是經(jīng)營比較穩(wěn)健，無論是財務(wù)、投資還是運營，各個方面都很穩(wěn)，再加上文化的積淀、體系的支撐、股東的支持，只要發(fā)揮好這些固有優(yōu)勢，應(yīng)該還會有更大的機會。”

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-Insurance Today-

“編制+補津”真能解決人員留存問題嗎？

可能只是降低了招募難度

盡管頭部險企“掐尖”搶人，不惜推出“給編制加津貼”的重磅舉措，給中小險企帶來巨大競爭壓力，但對于這樣的措施最終是否能解決人員長期留存和用人成本問題，一線也有自己的看法。

同樣是中小險企個險條線負責人，林崢認為，底薪制只是降低了招募難度，提高了代理人在底薪制保護期內(nèi)的留存時間。而一旦進入嚴格考核期，底薪制營銷員的留存概率并不代表就一定高于代理制營銷員，更談不上形成盈利模式的良性循環(huán)。

因此，客戶來源問題不能依靠營銷員固有的緣故資源和自主展業(yè)去解決，否則底薪制營銷員也只是大浪淘沙、“剩者為王”，仍然面臨“大進大出”的留存難題。

林崢認為，拋開跟與不跟的問題，回到增優(yōu)留人本身，“給編制、補津貼”真的能徹底解決個險代理人的長期留存問題，個險發(fā)展就因此踏上康莊大道嗎？

“這里面有兩大問題：

一是如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營與精算模型的一致，達到預(yù)期效果。投產(chǎn)比最終要達到合理平衡，短期可以高投入搶人，長期仍然要追求投產(chǎn)平衡和盈利模式可持續(xù)；

二是需要徹底解決底薪制營銷員展業(yè)最大的難題，就是客戶在哪里，如何持續(xù)獲得優(yōu)質(zhì)準客戶，如何高效經(jīng)營并提升客戶轉(zhuǎn)化效率。”

另一家中小險企某部門負責人趙東也認為，給編制、五險二金的模式是一把雙刃劍，因為成本不可能無限放大。

“最早頭部公司引入個人營銷時是算過賬的，認為個人營銷是利潤最高的模式。現(xiàn)在如果變成員工制，對于達不到一定業(yè)務(wù)水平的業(yè)務(wù)員來講，成本反而是高的。”

趙東表示，不同的發(fā)展階段，會有不同的營銷模式。現(xiàn)在處于全球經(jīng)濟不景氣的特殊階段，需要放慢節(jié)奏，優(yōu)化隊伍，做強績優(yōu)。而在之前跑馬圈地的時代，人海戰(zhàn)術(shù)就是正確的。

此外，我國保險市場的空間和容量足夠大，在發(fā)展過程中，不會是某一種模式就一定無敵，總會有其局限性。不能盲目跟從別人，一定要找到適合自己的模式與節(jié)奏。

“目前這個階段，對于中小公司來講，我們的目標應(yīng)該是活下去，而不是要走得多么快。”

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-Insurance Today-

不對稱競爭的防守

代理制還是底薪制并不重要

面對頭部公司發(fā)起的人才大戰(zhàn)，無論跟與不跟，中小險企都要直面一個挑戰(zhàn)更大、分化更劇烈的市場格局。如何做好攻守之道，成為擺在中小公司面前的一道時代課題。

一些中小險企高管認為，當務(wù)之急是回到自身優(yōu)勢，打造更靈活、更接地氣的管理體系和激勵機制，以更快的決策效率、更強的人情管理和組織黏性、更下沉的區(qū)域市場經(jīng)營等，打出自己的差異化。

一家極具地方特色的中小險企正是這一打法的鮮明代表。其個險條線負責人林崢認為，中小公司的核心問題，是如何結(jié)合自身稟賦優(yōu)勢，幫助代理人解決客戶持續(xù)來源的問題。在這個前提下，只要能夠?qū)崿F(xiàn)投產(chǎn)平衡，究竟是代理制還是底薪制并不重要。

“中小公司的發(fā)展路徑，一是銷售場景化，客戶在哪里，業(yè)務(wù)就在哪里，營銷員就應(yīng)該在哪里；

二是產(chǎn)品定制化，客戶需要什么產(chǎn)品，就定制什么產(chǎn)品，做到保障產(chǎn)品的定制化；

三是爭取地方政企支持，將保險業(yè)務(wù)從服務(wù)職工延伸到服務(wù)職工家庭，深入介入政企職工家庭保險保障和財富管理服務(wù)；

四是服務(wù)當?shù)鼗Y(jié)合當?shù)靥厣龅皆鲋捣?wù)地方特色化，服務(wù)獲得感強，客戶黏性高。”

另一家合資屬性的中小險企也正致力于最大化自身優(yōu)勢，打造差異化競爭力。

這家公司個險條線負責人程平告訴《今日保》，他們正圍繞打造專業(yè)化、職業(yè)化、精英化隊伍，持續(xù)完善管理體系，投資員工全周期發(fā)展。

“我們致力于把基本功做扎實，強化體制機制、服務(wù)生態(tài)、人文環(huán)境、AI賦能等各方面建設(shè)，全力做出自己的特色。并在此基礎(chǔ)上，推出有吸引力的人才政策，在培養(yǎng)人才上下更大功夫。”

有的中小險企則放棄“全能型高才爭奪”，不再迷信“高學(xué)歷、高收入”的表面標簽，更看重適配度、穩(wěn)定性和區(qū)域黏性，選擇更適合自己的人。

一家中小險企華東某省分負責人汪林闡釋了他們極具特色的營銷模式及人才戰(zhàn)略：

“我們個險從零做起，聚焦00后、零經(jīng)驗的白板人群，打造‘Z世代’隊伍。采用阿米巴型作戰(zhàn)模式，集體作業(yè)，線上維護、線下接待，客戶上門，代理人基本不需要走出職場展業(yè)。這種隊伍與平臺共生共榮的模式，其他公司嫁接不過去，代理人即使跳槽去了也沒辦法生存，所以也沒有人去考慮這些事情。”

汪林認為，放棄個人營銷模式，建立系統(tǒng)支撐的組織營銷模式，才是小公司、新公司的直銷渠道生存之道。

還有的中小險企則認為，不必和頭部公司拼全面投入，只要做好局部防守，比如在重點城市試點、向少數(shù)關(guān)鍵人才定向加碼、對核心團隊和核心人才做防守性留人。

中小險企某部門負責人江峰給出了這一打法的具體方法：

“穩(wěn)隊伍的關(guān)鍵是，短期給‘面包’，長期給‘歸屬’。要留住核心人才，核心在于平衡短期生存與長期發(fā)展。短期要靠‘雙輪驅(qū)動’：穩(wěn)住銀保基本盤，保障現(xiàn)金流，為個險轉(zhuǎn)型爭取時間。長期要靠清晰的晉升路徑，提供透明、公平的晉升機制，讓核心人才看到明確的未來。

比如嘗試推行員工制試點，為其提供底薪和社保，增強職業(yè)安全感。同時利用AI工具輔助客戶畫像和日程管理，讓人才從繁瑣事務(wù)中解放出來，專注高價值服務(wù)。”

后記

比留人更重要的，是找到活法

這場由頭部險企率先掀起的“掐尖”搶人，看上去是在搶人，實際上比拼的早已不只是人。

它比拼的是公司對代理人的重新定義，是渠道組織方式的重構(gòu)，也是經(jīng)營模式與資源稟賦的重新匹配。

對于頭部公司而言，可以用更高投入去換更強的高客經(jīng)營能力、隊伍形象和長期產(chǎn)能；但對于大多數(shù)中小公司而言，真正重要的并不是要不要跟，而是能不能想清楚：

自己究竟適合什么樣的隊伍、什么樣的市場、什么樣的打法。

換句話說，這場競爭真正倒逼中小公司的，不只是“如何留人”，而是“如何重新做個險”。

未來的個險市場，大概率不會只有一種標準答案。

有人繼續(xù)走精英化、職業(yè)化、高投入路線；

也一定會有人依靠區(qū)域深耕、組織化營銷、細分市場突破、特色服務(wù)能力，走出另一條路。

對中小公司來說，最危險的不是一時招不到人，也不是暫時拼不過頭部。最危險的，是明明沒有頭部公司的資源稟賦，卻仍然執(zhí)著于復(fù)制頭部公司的打法。

守隊伍，歸根到底不是守住幾個人，而是守住適合自己的那套經(jīng)營邏輯。誰能先把這件事想明白，誰才更有可能穿過這一輪分化周期。