出海國際化，京東和拼多多踏入同一條河流

中國貨“出海”，到了升維的時刻。
過去十幾年，中國電商出海主要依賴以平臺為核心的流量撮合模式，通常走極致性價比路線，具體商品和營銷策略視不同的市場而定，不過大體上都是流量打法。而如今，以京東、拼多多為代表的國內電商平臺，在海外市場已經不再滿足于“賣貨”，而是圍繞供應鏈，去做“服務出海”和“品牌出海”。

近日，京東線上購物平臺Joybuy正式上線歐洲，覆蓋英國、德國、法國、荷蘭、比利時、盧森堡六個國家。從之前試運營情況來看，Joybuy的用戶體驗反饋良好，尤其是履約環節，品牌零售和物流體驗成為其核心差異化優勢。
拼多多在最近的財報會上，也披露了一項戰略級動作：在上海組建“新拼姆”，一期現金注資150億元，未來三年計劃累計投入1000億元，整合“拼多多+Temu”的供應鏈資源，開啟品牌自營模式，面向全球市場系統性孵化自營品牌。
對于出海國際化，京東和拼多多都希望走出不一樣的模式路徑，但卻又踏入了同一條“中國品牌如何走向世界”的河流。京東先期選擇助力1000個中國品牌出海，而拼多多未來會重在從產業帶源頭孵化中國品牌。這背后藏著哪些商業考量？兩種路徑的未來前景如何？
1、“中國貨”的升維
為了讓更多“中國貨”賣向全球，京東和拼多多都同時選擇了加碼。
去年6月的內部分享會上，劉強東特別提到，國際化是京東未來最重要的一塊業務，遵循的戰略是本地電商、本地建團隊，做本地采購，只賣有品牌的貨，這和目前跨境電商品牌做得都不一樣。其后半年多，從做基建到并購，京東的國際化業務進行了一系列密集落子，直到最近其海外在線購物平臺Joybuy在歐洲的正式上線。
京東Joybuy本質是走通了供應鏈本地化路線——不做簡單的跨境鋪貨，而是在歐洲自建倉儲、配送與本地履約體系。在Joybuy的具體發展策略上，一方面，通過自營模式做厚平臺供給側，直接向優質品牌伙伴采購符合歐洲本地標準的商品，只賣有品牌的貨，既有來自中國、日韓的，也包括歐洲本土和國際大牌，在品類和品牌上全方位滿足當地消費者對商品的需求；另一方面，是提升全鏈路綜合電商服務能力，尤其是通過加碼本地物流，以“211限時達”的配送時效打開消費者心智，給他們提供更便捷的購物體驗。與此同時，Joybuy還推出會員服務JoyPlus，每月定價約3.99英鎊，直接對標亞馬遜Prime會員，旨在通過會員體系提升用戶黏性與復購率。
在上個月的財報電話會上，京東CEO許冉就表示，“物流體驗將是我們區別于其他跨境電商的核心優勢，這一點在歐洲市場已經得到驗證。”這一戰略思路與劉強東此前分享會上的表態一致：“京東出海，不是簡單地把中國商品賣到海外，而是把京東二十年積累的供應鏈能力帶到全球，物流效率是我們的護城河。”
據京東財報披露，截至2025年底，京東物流海外倉、保稅倉、直郵倉已近200個，總管理面積近200萬平方米，覆蓋全球25個國家。京東物流首個海外智狼倉在英國投用。京東快遞品牌JoyExpress也在歐洲多國及沙特正式推出，已在英國、德國、荷蘭和法國等國家的主要城市實現當日達、次日達，還可為歐洲消費者提供送貨上門、生鮮冷鏈配送、大件送裝一體及退換貨等多元化服務。
而對拼多多來說，同樣也是厚積薄發的順勢而為。過去三年，Temu快速成長，業務已擴展到全球90多個國家，3年走完了拼多多國內電商10年的路。在當前全球監管風暴和貿易壁壘抬頭的背景下，新組建的“新拼姆”將Temu的白牌出海模式，升級為從源頭制定標準的、包含溢價的品牌出海，拼多多也不再扮演流通末端的角色，而是參與到生產營銷的全過程。
按照拼多多的計劃，“新拼姆”將覆蓋更多產業帶，專項團隊將深入全國各地，提供產品設計、技術支持、營銷策劃一體化方案，幫助培育不同定位的自營品牌。同時，它還會根據全球不同市場和品類特點，系統性地自營和孵化具有國際影響力的品牌，幫助更多中國產品和品牌在海外市場建立競爭力。
整體來看，京東和拼多多在出海路徑上呈現出明顯的時間差和戰略差。比如京東Joybuy背后的支撐，是京東“很慢、很苦、很累”的物流基建先行策略，先投入再做生意，瞄準的是對物流時效和售后服務有更高要求的中高端消費群體。而拼多多憑借Temu，以閃電戰速度占領了北美和歐洲的平價市場，建立起“極致性價比”的用戶心智，然后再通過對上游供應鏈的優化和管理，實現從“渠道輸出”轉向“品牌輸出”的戰略升維。
2、共創中國品牌
從“產品”到“品牌”的升維中，京東和拼多多都將"中國品牌出海"作為核心戰略，關鍵在于如何讓這些歐美消費者能夠接受中國品牌，并且信任來自中國的零售平臺。
在京東國際化發展的“慢活”邏輯中，除了物流基建提升履約效率外，另一個就是中國品牌的建設。按照劉強東的設想，“要定義讓中國1000個品牌成功，可能要五年時間，因為這1000個品牌要一個一個談，要給他們做合規，做當地認證，做大量工作，又得干個五年，可能才能把這1000個品牌全部帶到海外去。”
以Joybuy為例，它不是簡單的賣貨平臺，而是與品牌建立了深度合作關系，希望與品牌共同成長。比如Joybuy推出了“Shop in Shop”模式，也就是店中店功能。品牌可以在Joybuy平臺上擁有自己的專屬展示空間，主導店鋪頁面，講述品牌故事，推廣新品。這種模式給品牌方更大的自主權，也讓消費者獲得更豐富的品牌體驗。
在品牌打造上，京東這幾年與品牌廠商的合作越來越趨于共創。依托反向定制、大數據洞察、全渠道聯動及服務履約能力，京東不斷將市場反饋前置到產品開發環節，推動新品打造從“先生產、后驗證”逐步轉向“先洞察、再定制、再上市”。比如說，專門為游戲玩家定制散熱和性能的手機，為小戶型家庭設計的超薄洗衣機，這些產品切中的都是很具體的細分人群，京東讓產品研發更貼近真實用戶需求，幫助企業打造爆款塑造品牌。
相比京東，在產品共創的實踐中，拼多多走得更加深入，這也是為什么“新拼姆”更強調品牌自營和孵化。
去年4月初，拼多多正式推出“千億扶持”重磅惠商計劃，未來三年內擬投入資金、流量等資源超過1000億元，全力構建用戶、商家及平臺多方共贏的商業生態。一年來，在“千億扶持”的持續投入下，“多多好特產”、“新質供給”、“電商西進”等專項行動相繼推進，對供應鏈的扶持范圍也從頭部商家、中小商家逐漸深入至產業鏈的各個環節。
在產業帶持續深耕的基礎上，“新拼姆”可以通過拼多多和Temu的全球消費大數據，精準洞察需求，指導與產業帶工廠共創研發。截至目前，“新拼姆”專項團隊已先后走進義烏美妝、深圳數碼、山東零食、邵東箱包、平湖羽絨、威海釣具等超百個優質制造業集群，并深入原材料、配件等供應鏈的各個環節，推動供應鏈各個環節實現“累進式創新”，積極破解同質化競爭的產業難題，助力產業完成品牌轉型。
如果說Temu是中國制造業產能自然外溢的結果，那么“新拼姆”走的是需求反向定義供給的路徑。它依托拼多多平臺積累的海量交易數據，先鎖定消費者的真實需求和產品痛點，再向工廠提出定制化的生產方案，從原材料、生產工藝到產品規格、定價，全程由平臺主導。它不是簡單的向上游采購，也不是給工廠的產品換標貼牌，而是要和工廠深度綁定，一起打造屬于自己的品牌矩陣。
當下，對于中國品牌出海，京東和拼多多分別給出了不同的解題思路。京東是“選品改良”，通過電商平臺的數據能力和物流網絡，幫助已有一定基礎的制造企業優化產品、拓展海外渠道，甚至與國內制造商聯合開發專供海外市場的產品線和品牌線，實現“優中選優”；拼多多則是“造物創造”，試圖從產業帶源頭培育新品牌，從零開始塑造一批真正意義上的全球化中國品牌，實現“點石成金”。
雖然打法迥異，但京東和拼多多的戰略交匯點異常清晰：那就是借助數字化能力對傳統制造進行重塑。無論是京東的消費數據分析，還是拼多多的用戶行為追蹤，電商平臺積累的海量交易數據正在成為產品開發和品牌定位的“新支點”。
3、兩種路徑的想象
商務部數據顯示，2025年，中國跨境電商出口預計突破2.5萬億元，品牌化產品占比已提升至45%以上?，其中自主品牌產品出口同比增長?12.9%?，這也反映“品牌出海”趨勢在加速。
在這股浪潮中，出海國際化將在京東、拼多多未來的增長中扮演著重要角色。劉強東希望在“海外再造一個京東”，而拼多多也提到“用三年再造一個拼多多”。
對京東來說，Joybuy是純粹的自營零售商，自己采購、自己建倉、自己配送。這既不同于出海四小龍（Temu、SHEIN、AliExpress、TikTok Shop）的“輕資產直郵模式”，也不同于亞馬遜的“平臺+自營”的混合模式，更不同于歐洲本土巨頭的“線下為主、線上為輔”模式。
而且京東也意識到，在歐洲市場僅靠線上并不夠，因為本地消費者對線下渠道仍高度依賴，京東要想真正在當地站穩，就需要利用自有物流和本地門店，為消費者提供可預期、可持續的服務體驗。所以在去年7月，京東宣布以約22億歐元（約180億元人民幣）收購歐洲消費電子零售商Ceconomy的多數股權。最新消息顯示，京東稱其對Ceconomy的收購交易在奧地利遭遇監管審查，可能無法在2026年上半年如期完成，正就這筆收購交易向奧地利方面重新提交申請。
對拼多多來說，過去三年，Temu以“低價優質”迅速占領全球90多個國家市場，用極致性價比完成了中國供應鏈的第一次全球化啟蒙。但“低價”是一把雙刃劍——它帶來了用戶規模的爆發，也帶來了品牌溢價的缺失；它證明了“中國制造”的效率，也固化了“中國商品”的刻板印象。這也是為什么拼多多要重新組建“新拼姆”的重要原因，將中國產品從白牌到品牌，從代工到自主，從低價到高附加值進行系統性的重構。
京東和拼多多雖然踏入同一條河流，但它們流經的卻是不同的風景。
拼多多未來會占據商品的“廣度”。依托Temu的流量優勢和“新拼姆”的補貼，更多中小品牌將加速成長，中國品牌或許將以前所未有的速度鋪滿全球貨架，打造出豐富多樣的中國品牌矩陣，主打“質價比”的平替心智。但按照“新拼姆”的計劃，其會是一個需要管理庫存、管理品質甚至管理售后的重資產模式，這對拼多多的組織能力也提出挑戰。從流量平臺到品牌操盤手，這一躍如果處理不好，可能會陷入“既當裁判又當運動員”的爭議，甚至拖累財報表現。
而京東未來在于服務的“深度”。京東國際化業務的前期投入大、回報慢，物流效率和品質服務的心智還有待建立，但歐洲市場的消費慣性極強，一旦京東通過極致的物流體驗建立起類似于國內“京東自營=正品+快”的心智護城河，這種壁壘或許比單純的價格戰更難逾越。
目前的歐洲電商市場相對分散，亞馬遜尚未形成絕對壟斷，“物流+品牌”的雙輪驅動有機會切下一塊蛋糕，未來海外市場的競爭格局將呈現“分層化”特征。比如在歐美成熟市場，京東的本地化重資產模式可能更具穿透力；但在新興市場和發展中地區，拼多多的供應鏈深度運營可能更具擴張性。兩者不會完全重疊，但會在“中國品牌出海”這一核心地帶形成戰略共振。
如果再進一步的想象，那就是看兩者是否會產生“協同效應”。比如京東的物流基礎設施能否向拼多多開放？拼多多的產業帶資源能否與京東共享？在對抗亞馬遜的戰場上，中國電商是否會從“各自為戰”轉向“生態協同”？這些問題的答案，將決定中國電商出海的最終高度。
4、結語
如果說過去的Temu和SHEIN是中國制造的單向輸出，那么現在京東與拼多多的國際化，正在同時踏入一條“中國制造”向“中國品牌”躍遷的河流。兩家公司也提供了兩種不同但互補的解決方案，低價是敲門磚，服務是護城河，品牌是終極壁壘。最終，誰能勝出可能不取決于誰的模式更先進，而在于誰能更好地適應不同市場、不同階段的消費者需求。