不靠運(yùn)氣靠體系，連鎖餐飲如何扛住擴(kuò)張守住利潤(rùn)?

重塑供應(yīng)鏈，讓前端攻城略地，后端萬店如一。

這兩年餐飲圈有個(gè)扎心現(xiàn)象：很多品牌靠爆品、營(yíng)銷起量，火得快、但是退潮同樣也快。很多老板困惑，模型、產(chǎn)品、營(yíng)銷都不差，為什么走不遠(yuǎn)？

答案很簡(jiǎn)單：忽略了供應(yīng)鏈這個(gè)后端根基。

蜀海供應(yīng)鏈陪伴5000多家餐飲品牌走過了20多年，在這個(gè)過程中，我們看到了連鎖餐飲在經(jīng)營(yíng)中的真實(shí)問題，也積累了一些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，今天在這里跟大家做個(gè)分享。

△蜀海供應(yīng)鏈CMO吳德星

餐企重塑供應(yīng)鏈，要抓住三個(gè)關(guān)鍵確定性

在這個(gè)充滿不確定性的時(shí)代，我們?nèi)钡牟皇橇髁浚膊皇且粫r(shí)的火爆，而是扎實(shí)的后端供應(yīng)鏈——能否接得住流量，能否扛得住擴(kuò)張，能否守得住利潤(rùn)這條生命線。很多連鎖餐飲在供應(yīng)鏈重塑上沒有考慮到，當(dāng)門店數(shù)量增多時(shí)會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題：損耗高、供應(yīng)鏈管理成本高、組織能力跟不上、賬目不清、配送時(shí)效沒有保障等等。

說到這些問題，作為餐飲同行到底該如何重塑供應(yīng)鏈？首先要避開幾個(gè)誤區(qū)，絕對(duì)不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單談降價(jià)，不是隨便更換幾種食材，更不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的換幾個(gè)服務(wù)商。

我們認(rèn)為核心是抓住三個(gè)關(guān)鍵確定性。第一，供給確定性，第二，成本確定性，第三，是擴(kuò)張確定性，具體怎么理解呢？接下來我逐一為大家做拆解。

每一個(gè)連鎖品牌，都要有自己的壓艙石，也就是一套穩(wěn)定可控、可復(fù)制、可量化的供應(yīng)鏈管理體系，才能支撐我們連鎖餐飲品牌走得更穩(wěn)走得更遠(yuǎn)。直白一點(diǎn)說，供應(yīng)鏈每?jī)?yōu)化一個(gè)點(diǎn)，餐飲品牌的凈利潤(rùn)就能提升一個(gè)點(diǎn)。供應(yīng)鏈重塑最終是讓我們的前端攻城略地，后端萬店如一。

第一，保證供給確定性。我們?cè)谡w供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)時(shí)要滿足，不管是直營(yíng)店還是加盟店，都要保證不缺貨、不斷貨，無論是10家店、100家店、1000家店都是可控的，這時(shí)候品牌再去拓展才有復(fù)制的底氣。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

第二，是成本的確定性。現(xiàn)在做餐飲，必須把成本結(jié)構(gòu)算清楚。從供應(yīng)商源頭到餐桌的過程花的每一分錢，我們都要看得非常清楚，控得很明白。現(xiàn)在餐飲已經(jīng)進(jìn)入到微利時(shí)代，省下來的就是凈利潤(rùn)，真正的供應(yīng)鏈成本優(yōu)化，是要盯住那些冰山之下、看不見的隱形成本，這就是成本確定性的重塑。

第三是擴(kuò)張確定性。有的品牌品牌力非常強(qiáng)，產(chǎn)品力也非常好。但是在全國拓展過程中，突然出現(xiàn)了供應(yīng)鏈覆蓋的問題，出現(xiàn)了食安翻車的問題，甚至一夜崩塌。這也是我們重塑供應(yīng)鏈必須解決的核心。簡(jiǎn)單總結(jié)就是：供給從不穩(wěn)定變穩(wěn)定，成本從不可量化變可量化，擴(kuò)張從靠經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)向靠體系。

用四大核心能力，支撐連鎖餐企更好、更快發(fā)展

市場(chǎng)會(huì)變，客流會(huì)變，競(jìng)爭(zhēng)格局也會(huì)變，但是供應(yīng)鏈的成本和效率是不變的，是能夠助力連鎖餐飲發(fā)展更快的底層邏輯。

蜀海供應(yīng)鏈作為餐飲產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)，打造“超級(jí)倉網(wǎng)、集采直采、數(shù)智系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)”這四大核心能力，為餐飲品牌供應(yīng)鏈重塑提供全鏈路的落地支撐。

第一，全國倉配一張網(wǎng)。不管是全國性品牌還是區(qū)域性品牌，關(guān)鍵看倉配布局和到店效率，供應(yīng)鏈底層的邏輯就是要解決產(chǎn)品到店問題。產(chǎn)品怎么到店最高效、如成本更低？關(guān)鍵看整體倉網(wǎng)的規(guī)劃布局是否合理。

第二，要靠整體采購模式的重構(gòu)。以我們服務(wù)遇見小面采購小酥肉為例，之前是廠家直接將產(chǎn)品送到我們倉庫，報(bào)一個(gè)全包價(jià)格，現(xiàn)在廠家只提供工廠出廠價(jià)，物流環(huán)節(jié)則由我們統(tǒng)一整合、統(tǒng)一核算，形成 “出廠價(jià) + 整體物流成本” 的透明化采購結(jié)構(gòu)。通過這樣的成本拆解，僅物流成本就節(jié)約了3%-5%。這就是我們說的通過集采和透明的機(jī)制，完成采購模式的重構(gòu)。

第三，用AI賦能，讓供應(yīng)鏈效率更優(yōu)。現(xiàn)在AI應(yīng)用已經(jīng)逐步非常成熟了，我們?cè)贏I與生態(tài)數(shù)字化模型上，從供應(yīng)商的全生命周期管理到倉、到配以及到店全環(huán)節(jié)都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了可追溯和可視化管控；通過AI智能調(diào)度，有效提升產(chǎn)品到店的效率問題，舉個(gè)例子，杭州三四十家門店，怎樣配送效率是最高的，成本是最優(yōu)的，以及到店的時(shí)間是可控的，全程溫度與食安是可保障的，可被監(jiān)控的，這些都能通過AI智能調(diào)度實(shí)現(xiàn)。

再就是AI預(yù)警，通過打通門店訂單和庫存的數(shù)據(jù)，幫助品牌設(shè)計(jì)他的安全庫存，進(jìn)一步提升供應(yīng)鏈效率。

第四就是蜀海供應(yīng)鏈的VP專屬服務(wù)制度。品牌只需要對(duì)接蜀海一位專屬顧問，就可以高效處理全國的業(yè)務(wù)，免去了多人對(duì)接的繁瑣。

無論品牌自建供應(yīng)鏈還是選擇第三方供應(yīng)鏈服務(wù)，最終目標(biāo)都是服務(wù)好終端門店——無論是加盟商還是直營(yíng)門店，都要實(shí)現(xiàn)更高的庫存準(zhǔn)確率、更高的配送準(zhǔn)點(diǎn)率、更快的庫存周轉(zhuǎn)。而這一切，都要通過四大能力來進(jìn)行重構(gòu)，用三大確定性做支撐：供給確定性、成本確定性和擴(kuò)張確定性。

最后我想結(jié)合兩個(gè)實(shí)際案例，和大家探討供應(yīng)鏈重構(gòu)的落地實(shí)踐。

第一個(gè)是蘋果和富士康的合作邏輯，蘋果負(fù)責(zé)把品牌產(chǎn)品設(shè)計(jì)好，把會(huì)員營(yíng)銷做好，把門店擴(kuò)張做好，富士康負(fù)責(zé)后端的產(chǎn)品組裝，這跟我們連鎖餐飲品牌和供應(yīng)鏈服務(wù)商的合作邏輯是一樣的。品牌做好品牌力、產(chǎn)品力、會(huì)員體系以及門店運(yùn)營(yíng)，再選定合適的供應(yīng)鏈伙伴保障服務(wù)穩(wěn)定性。這種模型就是蜀海供應(yīng)鏈給遇見小面的全托管模型，代采、代倉、代配全部由蜀海來承接。這個(gè)案例，我想說的是供應(yīng)鏈整體的重構(gòu)一定要通過效率、創(chuàng)新和成本來做思考。

第二個(gè)案例，是我們服務(wù)的一個(gè)中餐品牌，從大灣區(qū)走向全國拓展，針對(duì)如客家釀豆腐等核心食材，全部是以百店如一的標(biāo)準(zhǔn)來保障供給穩(wěn)定。第二就是要讓整體的食材成本透明，算得清楚。第三就是全國倉網(wǎng)一張圖，做到門店開到哪，服務(wù)就跟到哪，核心門店日配甚至半日達(dá)，讓品牌效率更高，擴(kuò)張更穩(wěn)，這是供應(yīng)鏈重塑要考慮的關(guān)鍵因素。

關(guān)于供應(yīng)鏈重塑，也給大家?guī)讉€(gè)參考的核心指標(biāo)，第一總體綜合成本要降低20%，第二供應(yīng)鏈到店效率提升30%，第三滿意度大幅提升，第四經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)可控、穩(wěn)步降低。

最后，我想用一句話和各位共勉：以供應(yīng)鏈為基，以確定性為底。希望每一個(gè)連鎖餐飲品牌擴(kuò)張更踏實(shí)，消費(fèi)者更滿意，每家店都能夠盈利，蜀海作為第三方的供應(yīng)鏈服務(wù)商，我們?cè)敢庾龈魑贿B鎖餐飲品牌創(chuàng)業(yè)路上的長(zhǎng)期陪伴者，謝謝大家!

本文為蜀海供應(yīng)鏈CMO吳德星在2026中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。