專訪盛諾一家蔡強：從“通道”到“智庫”，一家中國機構的15年“救命”升維｜2026腫瘤周

編者按：

2026年4月15日至21日，世界腫瘤日與腫瘤防治宣傳周如期而至，主題為“早防早篩早治，同心攜手抗癌”，在這一重要時間節點，動脈網正式推出“生命之光：腫瘤防治破局進行時”專題策劃。

當前，我國腫瘤防治正經歷從“治療為主”向“預防+早篩+精準治療+康復管理”全鏈條轉型的關鍵期，CAR-T、TCR-T、ADC、mRNA疫苗等先進療法持續突破，腫瘤治療加速邁向個性化、精準化與聯合治療的新階段。

作為醫療健康垂直媒體，動脈網將聚焦技術突破、臨床轉化、政策落地與產業協同等重點話題，對話臨床專家、企業決策者與產業專家，記錄創新技術如何跨越實驗室與市場的鴻溝，在產業土壤中落地生根、開花結果。

第32個全國腫瘤防治宣傳周如期而至。全球癌癥負擔持續加重：2022年全球新發癌癥約1870萬例，死亡近1000萬例；中國每年新發惡性腫瘤約482萬例，死亡約260萬例，兩項指標均居全球首位。五年生存率方面，中國約43.7%，美國達70%。比生存率差距更難以跨越的，是信息鴻溝——患者最大的困境不是沒有治療方案，而是無法判斷哪一個方案真正適合自己。患者缺的不是信息，而是可信的決策支持。

盛諾一家15年來服務了近10000個重癥患者家庭，其中腫瘤患者占比超過90%。創始人蔡強在創業之初定下“只做一件事，就是救命”的原則，拒絕抗衰老、美容等高利潤業務，堅持“進窄門、走難路”。從最初幫患者轉診到MD安德森、梅奧診所等全球頂尖機構，到如今為每位患者在全球范圍內組建專家團隊、輸出多套治療方案。這一演進的本質，是從“通道”到“智庫”的升維——患者需要的不是一張病床，而是一個能幫他們在全球醫療版圖中做出最優決策的導航者。

盛諾一家創始人蔡強

這一升維的背后，是中國醫療能力的全球化與患者需求的精細化同步發生。我國在研創新藥數量約占全球三分之一，2025年創新藥海外授權交易總額突破1300億美元，全年批準上市76個1類創新藥。全球醫療旅游市場以21.9%的年復合增長率擴張，馬來西亞、韓國每年接待超百萬國際患者，而中國份額極低。但變化已經開始：2025年，部分外國患者首次將中國納入選項，一位印尼醫生為尋求國產新藥專程來華治療。中國醫療正在從“被忽略”走向“被考慮”。

與此同時，盛諾一家亦用15年驗證了一個道理：當患者擁有全球最優資源的決策支持時，治愈率的提升不是偶然，而是必然。從“送患者出國”到“全球就醫規劃專家”，從服務中國患者到向世界展示中國選項，這家機構正在回答那個始終不變的問題：我還有沒有機會。

01.

麥肯錫式全球就醫規劃專家，從“通道”進化為“智庫”

盛諾一家常被貼上“海外醫療中介”的標簽。蔡強明確拒絕這一界定。中介的核心功能是“患者指定目的地，機構辦理手續”，兩三人即可運轉。而盛諾一家全球團隊超過200人，70%擁有醫學背景，在中、美、英、日等地設有15個分公司與服務中心。

蔡強說，盛諾一家對標的不是中介，而是麥肯錫——為企業提供戰略診斷與方案輸出的全球咨詢公司。這一模式轉變的起點，來自一位患者的特殊需求：要求組建涵蓋美國、英國、日本、中國的全球專家團隊，輸出兩至三個治療方案，詳細分析利弊，由患者本人最終決策。

該模式的核心價值在于解決全球醫療信息的高度不對稱。不同國家的醫療體系各有專長：美國在創新藥和臨床試驗領先，英國在精準放療和罕見病方面獨特，日本在早期篩查和手術精細化上卓越，中國在部分創新藥和多學科協作上快速追趕。盛諾一家已與癌癥專科排名全美前十的醫院中九家建立官方直簽合作，同時獲得日本MEJ AMTAC資質與外務省“身元保證機構”授權，是該資質唯一的中國機構。

蔡強訪問美國哈佛醫學院附屬麻省總醫院，在全球首例乙醚麻醉油畫前與哈佛高管合影

一個典型案例呈現了這一模式的價值。一位喉癌晚期患者，在此前就診的兩家三甲醫院均被告知必須手術，但手術將導致永久失聲，治愈率約50%。患者的核心訴求是不手術、能正常講話，同時盡可能提高治愈率。盛諾一家在兩周內組織全球專家會診：美國專家建議不手術、只放療，治愈率60%；日本專家仍建議手術，治愈率60%；英國皇家馬斯登癌癥中心專家提出只需極其精準的放療，治愈率可達80%-90%。患者最終選擇英國方案，30次放療后復查顯示完全治愈。

這一案例揭示了“全球就醫規劃”與“傳統轉診”的本質區別：前者以患者利益為圓心，整合全球資源進行多方案比對；后者以單一機構為節點，提供有限選擇。要做到這一點，必須保持絕對的中立立場。

蔡強強調，盛諾一家不代表任何醫院、醫生、藥廠的利益，只代表患者的利益。收入來自患者支付的咨詢費，而非任何第三方返傭。內部準則：“把每一位患者當作自己的家人，你會推薦家人用什么方案，就推薦客戶用什么方案。”

在風險控制方面，盛諾一家只與頂級醫院官方合作，預約周期較個人申請縮短60%。對于推薦的專家，即便醫術再高，若性格存在缺陷，也會在推薦時透明標注，由患者自行決定是否接受。公司從不參與價格戰，定價遠高于行業平均水平。這一理念得到市場驗證：60%的客戶來自老客戶推薦。2025年，中國出國看病市場部分中小中介退出，而盛諾一家憑借合規壁壘、資源深度、服務閉環實現逆勢增長。

面對AI沖擊，蔡強認為目前AI水平在很長時間內容依舊無法企及北上廣頂尖專家，也無法與哈佛、梅奧等機構專家相比。尤其在臨床試驗匹配領域，大量數據處于保密狀態，AI無從獲取。盛諾一家將AI作為輔助工具，而將人力集中于戰略咨詢與決策支持。15年積累的風控能力與專家網絡，是任何技術短期內無法替代的核心壁壘。

02.

把中國變成全球選項，中國醫療的國際認知破冰之旅

服務中國患者15年后，盛諾一家開始嘗試反向業務：吸引外國患者來華治療。2025年上半年，公司組建專門團隊服務國際患者。蔡強舉了一個有代表性的案例：一位印尼全科醫生、腎癌患者，在新加坡多線治療失敗后，選擇來中國嘗試國產新藥。一位“醫生成為患者”的專業人士主動選擇中國，象征意義深遠：中國創新藥已進入全球高端患者的決策視野。

2025年，我國創新藥海外授權交易總額突破1300億美元，達成157起對外授權交易，首付款70億美元。2026年前三個月，對外授權交易總額已超600億美元。創新藥臨床試驗平均審評用時從175個工作日縮短至50個工作日。

然而，全球對中國腫瘤診療的認知幾乎為空白。蔡強在印尼醫療展發現，100位咨詢患者都知道馬來西亞、新加坡、日本、倫敦、美國的醫療資源，但很多人都沒聽說過北京協和醫院。2025年全球醫療旅游市場規模約438億美元，預計2035年達3167億美元。印度每年吸引約13.1萬名國際患者，韓國2024年接待外籍患者117萬人次，馬來西亞超130萬人。中國2025年重點涉外醫院接診國際患者約128萬人次，雖較三年前增長73.6%，但基數依然較低。

蔡強分析了全球醫療旅游的層級：極高凈值客戶首選美國；次高端考慮歐洲或日本；東南亞中高端流向馬來西亞和新加坡。中國長期缺席這一版圖。但他觀察到變化的信號：2025年開始，部分患者已將中國納入選項。這一變化的背后，是中國醫療實力的系統性提升。2024年全國已有57個城市的850家醫療機構開設國際醫療服務。博鰲樂城先行區已引進超過500種特許藥械，落地運營醫療機構30余家。

填補認知空白，靠市場推廣還是靠“活案例”？蔡強答案是后者。口碑是最好的市場工具，一個滿意患者平均帶來十個新患者。盛諾一家60%業務來自老客戶介紹，幾乎沒有商業廣告。中國在腫瘤賽道的核心賣點是：創新藥、多學科協作、患者利益至上。他強調絕不能打價格戰——越南摩托車的教訓說明，靠低價占領市場最終因品質被拋棄。醫療更是如此，患者要的是看好病，不是便宜。

蔡強認為，要吸引外國患者，還需要系統性服務能力。印尼患者需要翻譯、禱告室、清真食品。美國每家醫院都有禱告室，馬來西亞藥品有清真標志，中國處于起步階段。博鰲樂城已在東南亞舉辦推介，與多家保險機構合作打通跨境結算。盛諾一家在樂城設立全資診所，2025年協助百名患者申請到國內未獲批的靶向藥。

不可忽視的一個現實難題是：中國頂尖公立腫瘤醫院已一號難求。外國患者涌入是否造成“對內擠兌”？蔡強提出：國家選定10至15家公立醫院，外國患者只能走國際部（10%床位上限，多數醫院遠未達到）。通過服務外國患者，醫院可增加收入、提升標準。同時鼓勵私立醫院放開承接，但必須嚴格審核。他最擔心不規范機構渾水摸魚——“一旦惡性事件發生，中國醫療形象在一個國家徹底崩塌。”盛諾一家的“過濾器”角色，正是15年積累的核心風控能力。

03.

進窄門、走難路，把中國癌癥患者五年生存率提高一倍

創業之初，蔡強定下使命：把中國癌癥患者五年生存率提高一倍。15年后，國內癌癥五年生存率從10年前的30.9%提升至43.7%，《健康中國行動》明確提出2030年不低于46.6%。但與美國70%的差距依然顯著。中國每年新發腫瘤約482萬例，死亡約260萬例，與2002年相比翻了一番。我國約80%的癌癥患者發現時已處于中晚期。

蔡強向動脈網表示，盛諾一家不是看平均數，而是為每一位患者在全世界找到個體化最優解。那位喉癌患者從國內50%到英國80%-90%的躍升，就是實證。當被問及服務外國患者是否改變使命，蔡強回答：使命沒變，工具和路徑變多了。幫助印尼患者（治愈率30%）找到最優方案，提高幅度可能不止一倍。

實現使命的四層工具升級：第一層，從“轉診”到“全球專家會診+多方案對比”，催生了“麥肯錫式全球就醫戰略咨詢”。2025年5月，盛諾一家攜手新華健康正式推出該服務。

第二層，臨床試驗匹配。患者耐藥后希望在于臨床試驗，但信息高度不對稱。盛諾一家通過全球專家網絡識別最優試驗并快速對接。2025年我國批準創新藥76個，創歷史新高。

第三層，全生命周期管理。從一線、二線方案到臨床試驗、術后康復的連續過程。腦膠質瘤患者術后復發率幾乎100%，mRNA疫苗等生物制藥可降低復發率。盛諾一家正在全球整合創新藥物、生物制藥等資源。

第四層，吸引外國患者來華治療，但這只是全球選項之一。“如果印尼患者適合日本，為什么不呢？”這種無國界立場構成最硬的護城河。

蔡強強調，在商業模式上，盛諾一家從不打價格戰，從不議價。“我們60%業務來自老客戶推薦，沒有銷售團隊。公司全球員工超200人，服務團隊70%有醫學背景。”

一個麥肯錫式案例需要的人力是傳統轉診的十倍以上，這種“重”模式構建了難以逾越的壁壘。未來規劃：繼續做好中國患者的全球方案；逐步拓展外國患者來華業務；兩三年后考慮上市。“現金流很好，不著急。”

“進窄門、走難路”，這六個字是盛諾一家15年的精神內核。創業之初團隊討論過高血壓、赴美生子、瑞士羊胎素等高利潤方向，但蔡強選擇了最難的一條：只做重大疾病的全球醫療資源整合。

“真正的有價值的路往往都是難的。”蔡強說，15年來，盛諾一家從未改變。從最初轉診到全球頂尖醫院，到如今整合全球專家團隊提供戰略咨詢，再到向世界展示中國選項，每一次升級都是“難路”上的自然延伸。

蔡強最后說：“只要人類還有辦法，我們就幫患者找到、用到。沒有人能承諾療效，但我們可以保證，我們推薦的醫院和醫生，一定是最頂尖的資源。”在全球癌癥負擔持續加重、中國生物醫藥產業加速崛起的時代，盛諾一家的“救命”事業，正被賦予越來越廣闊的內涵。初心未改，使命未變。

*封面來源：神筆PRO

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