合資出海，生存？重鑄？

2025年的中國汽車市場，定格了一組意味深長的數字。蓋世汽車研究院整理的銷量數據顯示，2025年國內自主品牌乘用車市場份額攀升至68.5%，而合資品牌的市占率則從巔峰時期的6、7成，跌落至30%左右。與此同時，2025年國內乘用車整車出口量突破了600萬輛大關，繼續保持著全球汽車出口第一大國的地位。

在這組數據對比的背后，一個被長期低估的結構性趨勢正在浮出水面——越來越多的在華合資車企，正將出口從應急之策升級為戰略支點。

2025年，我國外資和合資品牌乘用車對外出口量已經逼近百萬大關，這一數字看似不算驚人，但卻標志著合資車企在華角色的一次深刻重構：從在中國，為中國的單向本土化，走向在中國，為全球的雙向賦能。

合資出海的必然性

合資車企集體轉向出口，背后有著清晰而現實的邏輯。資深行業分析師葉盛在接受蓋世汽車采訪時，將其概括為三大推力：一是盤活存量產能，把參與國內內卷、屢戰屢敗的產能變成海外“搶手貨”；二是借本土制造優勢補海外短板，用高性價比的中國平臺覆蓋拉美、中東、東盟等市場；三是從市場換技術升級為中國汽車基建能力輸出——不是學外方，而是反向賦能全球。

盤活存量產能是最直接的現實需求。國內市場競爭日趨白熱化，自主品牌憑借新能源和智能化的先發優勢持續擴大份額，合資車企的傳統陣地不斷被擠壓。在此背景下，大量合資車企的產能陷入閑置或低效運轉的困境，與其在國內市場“屢戰屢敗”地參與內卷，不如將這些產能重新定位，面向海外市場尋找出路。

現代起亞的案例正是這一邏輯的典型體現：高峰期在華合資企業的合計年產能接近300萬輛，隨著市場占有率的持續下滑，規模龐大的產能成為沉重負擔。企業的應對策略是進行有選擇的收縮——關停并轉部分工廠的同時，將悅達起亞的鹽城工廠等優質的產能，逐步轉型為全球出口基地。這種收縮與開拓是同一戰略的兩個側面：收縮是為了止損，開拓則是為了尋找新的增長點。

自2018年開啟出口業務以來，悅達起亞現已構建了EV5、獅鉑拓界（參數丨圖片）等多款車型在內的出口產品陣容，覆蓋了燃油、純電兩大技術路線，以及轎車、SUV等多個細分市場，目前的累計整車出口量已經超過50萬輛。悅達起亞近年來的出口成績充分說明了，那些在國內市場難以發揮作用的產能，一旦對接上海外需求，完全可以重新煥發價值。

圖片來源：起亞汽車

這不是被動的甩賣，而是主動的全球資源再配置，中國制造的成本和效率優勢，恰好能夠彌補跨國車企在全球新興市場的產品短板。東南亞、中東、南美等地區汽車普及率仍然偏低，對高性價比汽車產品存在持續而穩定的需求，中國汽車產業鏈的完備程度和成本控制能力，在全球范圍內都具有顯著的競爭優勢。合資車企的中國工廠，既可以依托本土供應鏈實現低成本生產，又能夠借助外方品牌在海外的渠道網絡和售后服務體系進行銷售，也算是一種被迫的“雙贏”。

蓋世汽車研究院整理的銷量數據顯示，2024年、2025年連續兩年，悅達起亞的出口銷量都在17萬輛以上，北京現代的出口表現也相當不俗，2024年出口銷量超5萬輛，2025年直接飆升48.67%，共計出口整車8.2萬輛。兩家韓系合資企業已經是緊隨特斯拉之后，國內外資+合資車企中出口銷量穩居前三的存在。此外，沃爾沃、長安福特、上汽通用等，2025年的出口銷量，也都超過了5萬輛。

圖片來源：現代汽車

很顯然，越來越多的合資車企，正在將中國工廠從一個單純服務本地市場的生產基地，轉變為一個面向全球的出口樞紐。

更深層次的變化在于能力的反向輸出。葉盛指出，合資車企在國內的業態，正在從過去四十余年的市場換技術，升級為中國汽車基建能力的全面對外輸出。所謂汽車基建，不僅指制造能力，更包括供應鏈體系、產品開發能力、電動化和智能化技術等一整套產業生態。

過去，中國通過合資合作引進了外資的技術、管理和品牌，而在當前全新的階段，中國本土積累的能力開始反向賦能全球。當合資車企將中國生產的車型出口到全球，本質上是在向海外市場輸出中國制造的品質標準、技術含量和成本競爭力，這一層次的含義也決定了，合資車企出海不只是一場產能消化運動，更是一場能力輸出和角色重塑的戰略轉型。

從短期的產能消化到中期的成本優勢利用，再到長期的技術和能力反向輸出，共同構成了合資車企出海的深層動因，正是這些動因的疊加，使得出口對不少合資車企業而言，都不再是可有可無的備選項，而是啟在愈發激烈的競爭中，尋求新生存空間的戰略必然。

合資出海的現實路徑

當前合資車企出海的實踐已經呈現出多元化的路徑，其中最具有標桿意義的當屬悅達起亞的出口轉型。截至目前，悅達起亞的累計出口量已突破50萬輛，產品覆蓋中東、東盟、南美、澳洲等國家和地區，這一數字背后，是一套完整的出口體系搭建：從產品適應性改造、海外認證、物流通道建設，到海外渠道管理和售后服務網絡。悅達起亞并非簡單地把國內賣不掉的庫存車甩賣到海外，而是針對不同目標市場進行產品配置、排放標準、甚至右舵左舵的定制化調整。

現代起亞的另一家合資企業北京現代同樣在推進出口戰略。雖然其重慶工廠已出售、順義一廠轉讓，但剩余產能正在向出口方向傾斜。北京現代出口的主要目標市場包括東南亞、中東和南美，產品以緊湊型轎車和SUV為主。

兩家韓系合資企業雖然同屬一個集團，但從出口策略上看，還是各有側重：悅達起亞更早啟動、覆蓋面更廣、體系更成熟；北京現代則處于追趕階段，但依托首都的區位優勢和更豐富的管理經驗，也在加速布局。

這種以傳統合資車企為主體、以整車出口為主要形式的路徑，可以稱之為存量轉型型出海。其特點是依托現有產能和品牌，通過調整市場定位和銷售渠道，將一部分甚至大部分產量轉向海外。這條路徑的優勢在于啟動快、風險可控、不涉及復雜的股權和合資協議變更，但挑戰也同樣明顯：外方總部的全球渠道是否愿意為中國制造的車型開放入口，中外雙方如何分配出口業務的利潤，出口車型是否會與海外其他生產基地的產品形成內部競爭，這些問題都需要在合資企業的治理框架內妥善解決。

另一種路徑可以稱為增量合作型出海，以零跑和Stellantis的合作為例，此前，Stellantis集團收購了零跑汽車約20%的股權，并成立合資公司零跑國際，由Stellantis主導在海外市場銷售零跑品牌的車型。這一模式的獨特之處在于，它不是傳統意義上的合資企業出海，這一次是中方提供電動化平臺和智能駕駛技術，外方提供海外渠道、品牌背書和售后服務網絡，共同將中國技術+中國制造的車型推向全球。

圖片來源：Stellantis

這一路徑的深層意義在于，它打破了合資關系中傳統的技術輸入方和市場提供方的角色定位。過去四十年，合資企業的核心邏輯是外方出技術、出品牌、出管理，中方出市場、出土地、出勞動力。但在電動化和智能化領域，中國的技術積累和產業鏈優勢已經超越了絕大多數跨國車企。零跑的LEAP3.0技術架構、CTC電池底盤一體化技術、八合一電驅系統等，在全球范圍內都具有競爭力，Stellantis選擇入股零跑并在海外銷售其產品，本質上是對中國電動化技術的一次反向采購，為合資車企的出海打開一扇全新的大門。

此外，還有一些煥新的“合資品牌”，也在發力出海業務，以smart和光束汽車為代表。smart原本是梅賽德斯-奔馳旗下的微型車品牌，在與吉利成立合資公司后，全面轉向電動化，并由吉利負責工程開發和制造。新一代smart車型在西安工廠生產，面向全球銷售，其中歐洲市場是重點目標。光束汽車則是長城和寶馬的合資項目，生產MINI品牌的電動車型，同樣面向全球市場。

圖片來源：smart

這一模式的特點是，合資企業本身就是為了全球市場而設立的，而不是從服務國內市場轉向出口。其產品從研發階段就考慮了全球法規和市場需求，品牌歸屬明確，渠道分工清晰，中外雙方在技術、制造、市場三個維度上形成了更均衡的合作關系。

各種路徑沒有優劣之分，能否成功的關鍵其實都在于，合資車企能否從在中國，為中國的單一定位，轉向在中國，為全球的多元布局，這需要中外雙方在戰略目標、利益分配和資源投入上達成新的共識。

葉盛在接受采訪時提出的“雙螺旋”之路，正是對當前這一趨勢的概括。所謂雙螺旋，是指外方利用其海外渠道能力和品牌影響力，中方利用其電動智能化技術和高效生產能力，兩條鏈相互纏繞、相互賦能，共同構建中國制造、全球覆蓋的新體系。這不再是零和博弈，而是基于各自比較優勢的深度耦合，外方不需要在中國的紅海中繼續投入巨額資金打價格戰，而是可以將中國工廠定位為面向新興市場的出口基地；中方也不需要從零開始搭建海外渠道和品牌認知，而是可以借助外方的全球網絡快速實現產品出海。

這種耦合如果運轉順暢，將釋放出遠超各自單打獨斗的能量。

合資出海的未來圖景

展望未來，合資車企出海的趨勢將進一步深化，但其形態和邏輯或許也會發生演變。最核心的變化可能就是，合資出海將從單純的產能轉移和整車出口，逐步升級為體系化的能力輸出。這不僅包括產品的出口，更包括制造標準、供應鏈管理、質量體系、甚至新能源基礎設施理念的全球擴散。中國合資工廠不再是跨國車企全球體系中的低成本組裝車間，而是成為面向新興市場的產品定義中心、工程開發中心和質量標準中心。

中國汽車供應鏈的集成能力已經全球領先，從電池、電機、電控到智能座艙、自動駕駛芯片，中國在新能源和智能網聯領域的核心零部件供應體系完整度、響應速度和成本控制能力，已經超過了歐洲、日本和韓國。跨國車企如果想在電動化時代保持全球競爭力，就必須深度接入中國的供應鏈體系，而合資車企的出口業務，正是這種接入的最佳接口——通過中國工廠生產面向全球的車型，跨國車企可以最大化地利用中國供應鏈的優勢。

同時，中國市場的用戶需求和產品迭代速度，也正在定義全球趨勢。過去，全球汽車產品的開發周期通常為五到七年，而中國市場的迭代周期已經縮短到一到兩年，這也就意味著，在中國市場驗證過的產品定義和功能配置，可能在兩、三年后才成為其他市場的標配。合資車企將中國工廠生產的車型出口到海外，實際上是在進行一種“時間套利”——把已經在中國市場成熟的產品和技術，輸出到還處于更早期階段的市場。

全球貿易格局和地緣政治因素，也正在重塑汽車產業的區域分工。中美貿易摩擦、多國對中國電動車的反補貼調查、各國對本土制造業的保護政策等，都在推動跨國車企重新布局其全球產能。在這一背景下，合資車企的中國工廠需要找到自己的新定位，對于面向美國市場的產品，中國工廠可能不是最優選擇；但對于面向東盟、中東、拉美、非洲以及部分歐洲市場的產品，中國工廠仍然具有不可替代的成本和效率優勢。合資車企的出口戰略，必須與跨國車企的全球產能布局和貿易合規策略深度對齊。

當然，合資車企出海的道路并非坦途。第一個深層挑戰來自中外雙方的利潤分配和利益協調。出口業務涉及到的利潤池比國內市場銷售更為復雜：中方希望出口業務能夠最大化地分攤固定成本、提高產能利用率、創造新的利潤來源；外方則需要考慮出口車型是否會沖擊其在其他地區的生產基地和市場體系。如何設計轉移定價機制、如何劃分區域市場、如何協調各生產基地的產能分工，都需要在合資企業的治理框架內進行精細化的博弈。

另外一個重要的挑戰來自海外市場的準入門檻和合規風險。不同國家和地區對汽車產品的準入標準、排放法規、安全認證、關稅政策差異巨大。合資車企如果要覆蓋全球市場，就意味著需要應對超過100套不同的法規體系和認證流程，這需要投入大量的時間、資金和專業人才。此外，部分國家正在對中國制造的汽車設置更高的貿易壁壘，合資車企的出口戰略必須具備足夠的彈性和風險對沖能力，不能把所有雞蛋放在一個籃子里。

整車出口只是第一步，后續的備件供應、維修保養、客戶投訴處理、召回管理等，也是決定品牌能否在海外長期立足的關鍵。過去，合資車企的售后服務主要依托于國內4S店網絡，而出口到海外市場后，需要依賴外方母公司的全球經銷商網絡，但外方母公司的經銷商是否愿意投入資源去銷售和維護一款“中國制造”的車型，是否能夠提供與中國本土同等級別的服務質量，都存在不確定性。

此外不得不說的是，合資出海，還要不得不面對自主出海的競爭擠壓。目前，國內主流的自主品牌，也基本都在加速全球擴張。比亞迪、奇瑞、長城、吉利、上汽等中國本土車企已經在東南亞、中東、拉美、歐洲等市場建立了相當規模的銷售網絡和品牌影響力，在海外消費者眼中，“中國制造”的標簽正在從廉價低質轉向高性價比，但這個認知轉變的過程中，自主品牌和合資品牌之間的界限并不清晰。如果合資車企出口的產品在價格上無法與自主品牌拉開差距，在品牌上又無法獲得外方母公司的強力支持，很容易陷入“兩頭不靠”的尷尬境地。

當然，盡管挑戰重重，但合資車企出海的戰略方向，目前看來已經不可逆轉，未來幾年，國內的新能源以及自主品牌市占率大概率還會繼續爬升，這意味著合資車企在國內市場的空間可能還要被進一步被壓縮。如果不在出口上找到增量，大部分合資車企將面臨產能利用率持續走低、經營虧損、最終被迫退出中國市場的命運。而出口轉型為它們提供了一條體面且可持續的出路——不是作為失敗者被淘汰，而是作為全球資源配置的參與者被重新整合。

從更宏觀的視角看，合資車企出海的興起標志著中國汽車產業正在完成從市場換技術到技術換市場的歷史性跨越。四十年前，中國開放汽車市場，允許跨國車企以合資形式進入，核心訴求是用市場換取外方的技術和管理經驗。四十年后，中國不僅建立了全球最完整的汽車工業體系，更在電動化和智能化領域形成了反向輸出的能力。合資車企不再僅僅是技術輸入的平臺，而正在成為技術輸出和能力輸出的節點。

這一轉變的意義遠超汽車行業本身，意味著中國制造業的競爭力已經從成本優勢升級為系統性優勢——包括供應鏈集成能力、產品迭代速度、數字化體驗、以及大規模復雜制造的組織能力，合資車企的出海，本質上是這套系統性優勢的全球擴散。當中國制造的汽車掛上現代、起亞、smart、MINI的品牌，行駛在利雅得、雅加達、圣保羅和悉尼的街道上時，世界看到的不僅是一輛汽車，而是一個國家工業能力的集中投射。

小結：

合資車企的未來，不在于固守中國市場的一畝三分地，也不在于簡單地將過剩產能轉移到海外，而在于深度嵌入跨國車企的全球價值鏈，成為其中不可替代的戰略節點。

這需要中外雙方超越零和博弈的思維，真正建立起基于互補優勢的長期合作框架。也需要合資車企的管理團隊具備全球視野和戰略定力，在產能調整、產品規劃、渠道建設、合規管理等方面做出系統性安排。這條路不會平坦，但它是合資車企在中國市場進入存量競爭時代后，為數不多的具有戰略確定性的方向。