大面積閉店！深圳“奶茶一姐”為何輸給了河南草根兄弟？

本文所述全部內(nèi)容均有權(quán)威信源支撐，具體出處詳見文末標(biāo)注

深圳“新茶飲標(biāo)桿”奈雪的茶正經(jīng)歷創(chuàng)立以來最嚴(yán)峻的關(guān)店風(fēng)暴，單月閉店數(shù)量屢創(chuàng)新高，累計(jì)門店規(guī)模持續(xù)收縮，市值較歷史峰值縮水逾95%，連續(xù)多年未能實(shí)現(xiàn)整體盈利。

與此同時(shí)，源自河南鄭州的本土品牌蜜雪冰城卻展現(xiàn)出驚人韌性與擴(kuò)張勢能，全球終端網(wǎng)絡(luò)已逼近60000家，從曼哈頓第五大道到巴西圣保羅商業(yè)中心，“雪王”招牌頻頻亮相，成為首個(gè)真正意義上出海落地的中國現(xiàn)制茶飲品牌。

同處一杯奶茶的賽道，為何一方黯然失色、步履維艱，另一方卻逆勢突圍、開疆拓土？

這場懸殊對比并非偶然，它折射出中國新式茶飲行業(yè)深度洗牌期的真實(shí)圖景，更是一場關(guān)于價(jià)值錨點(diǎn)、戰(zhàn)略定力與組織能力的系統(tǒng)性較量。

破碎的“第三空間”之夢

奈雪自誕生起便立下宏愿——打造屬于中國的星巴克式生活方式品牌。

它摒棄街邊檔口式經(jīng)營邏輯，堅(jiān)持打造數(shù)百平方米的復(fù)合型旗艦店，將現(xiàn)萃茶飲與手工軟歐包深度融合，致力于為城市中產(chǎn)群體營造一處可社交、可休憩、可辦公的“第三生活場景”。

初期這套打法的確奏效，憑借差異化視覺語言、沉浸式空間體驗(yàn)及資本市場的高度認(rèn)可，奈雪于2021年登陸港交所，成為新消費(fèi)領(lǐng)域最具代表性的上市標(biāo)的之一。

但鮮有人察覺，這份光鮮表象之下，早已埋下結(jié)構(gòu)性隱患的伏筆。

癥結(jié)何在？歸根結(jié)底是奈雪將咖啡業(yè)態(tài)的重資產(chǎn)運(yùn)營范式，生硬嫁接到了高頻、低客單、強(qiáng)即飲屬性的茶飲品類之上。

星巴克售賣的是“空間時(shí)間溢價(jià)”，而奶茶消費(fèi)者追求的是“效率與口感平衡”，多數(shù)人完成下單即轉(zhuǎn)身離開，極少愿意為每杯30元以上的飲品支付額外停留成本。

高昂的租金、人力、裝修與運(yùn)維支出，使單店模型長期承壓，市場熱度尚存時(shí)尚可維持體面，一旦消費(fèi)動能減弱，整套商業(yè)邏輯便迅速顯露出脆弱本質(zhì)。

資本的“甜蜜枷鎖”與消費(fèi)主義的潮汐

上市對奈雪而言既是高光時(shí)刻，亦是戰(zhàn)略緊箍咒。作為“新茶飲第一股”，它必須持續(xù)釋放增長信號、維系高端品牌形象，并按既定節(jié)奏推進(jìn)規(guī)模化擴(kuò)張。

在這種剛性約束下，奈雪難以啟動實(shí)質(zhì)性模式重構(gòu)，即便早期數(shù)據(jù)已顯露隱憂，也缺乏壯士斷腕的決心與機(jī)制保障。

恰逢宏觀經(jīng)濟(jì)承壓，大眾消費(fèi)心理發(fā)生深刻轉(zhuǎn)變：從前樂于為品牌溢價(jià)、空間調(diào)性與社交貨幣買單，如今則更聚焦真實(shí)價(jià)值感，對“性價(jià)比”與“確定性回報(bào)”的訴求顯著提升。

奈雪后期推出的降價(jià)舉措，非但未能有效激活下沉客群，反而引發(fā)原有核心用戶的認(rèn)知紊亂——老顧客質(zhì)疑其品質(zhì)降級，新用戶又認(rèn)為其價(jià)格仍缺乏競爭力，最終陷入定位模糊、價(jià)值稀釋的雙重困境。

在搖擺中迷航的戰(zhàn)略

進(jìn)入2024年后，行業(yè)整體增速放緩趨勢加劇，奈雪的戰(zhàn)略響應(yīng)愈發(fā)遲滯，決策節(jié)奏明顯滯后于市場變化。

為緩解現(xiàn)金流壓力，品牌大幅下調(diào)主力產(chǎn)品售價(jià)，雖短暫拉動客流回升，但單筆交易金額持續(xù)走低，更為關(guān)鍵的是，多年精心構(gòu)筑的輕奢形象隨之瓦解，品牌資產(chǎn)遭受不可逆損耗。

向上無法穩(wěn)固中產(chǎn)心智，向下又難以滲透縣域及社區(qū)市場，戰(zhàn)略重心嚴(yán)重失焦。

當(dāng)同行紛紛借力加盟模式加速渠道覆蓋、搶占區(qū)域空白時(shí)，奈雪仍長期堅(jiān)守直營體系，直至2023年下半年才正式開放加盟通道。

然而其加盟政策門檻極高，初始投入動輒超百萬元，選址、裝修、設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)苛，極大抬高了中小創(chuàng)業(yè)者參與門檻，徹底錯(cuò)失加盟紅利爆發(fā)窗口期。

截至2025年全年，其加盟板塊僅實(shí)現(xiàn)凈增門店13家，與其行業(yè)地位及公眾預(yù)期形成巨大落差。

戰(zhàn)略反復(fù)帶來的后果直接反映在財(cái)務(wù)報(bào)表上：2025年度總營收同比下降12.1%，全國門店總數(shù)凈減少152家，其中直營門店縮減達(dá)165家，關(guān)店規(guī)模創(chuàng)歷年新高。

盡管虧損額有所收窄，但營收增長停滯、單店模型未見根本改善、可持續(xù)盈利路徑仍未清晰等核心難題，始終未能破解。

堅(jiān)定不移的“雪王”征途

相較奈雪的戰(zhàn)略漂移，蜜雪冰城展現(xiàn)出罕見的路徑一致性與執(zhí)行穿透力。

其成功底層邏輯可凝練為三大支柱：自主可控的全鏈路供應(yīng)鏈體系、深入人心的國民級IP符號、以及以終為始的精細(xì)化運(yùn)營能力，三者協(xié)同構(gòu)成極難復(fù)制的競爭護(hù)城河。

蜜雪冰城真正的壁壘在于其縱深布局十余年的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)——自建倉儲物流中心、原料加工廠及冷鏈配送體系，覆蓋全國95%以上地級市，實(shí)現(xiàn)核心原料成本較行業(yè)均值低30%-40%，既保障加盟商穩(wěn)定毛利空間，又支撐終端極致低價(jià)策略。

當(dāng)奈雪仍在為單店盈虧平衡反復(fù)測算時(shí)，蜜雪冰城早已跳出“賣飲品”的單一維度，構(gòu)建起“向數(shù)萬家門店提供標(biāo)準(zhǔn)化原料、設(shè)備、數(shù)字化系統(tǒng)及運(yùn)營支持”的B2B服務(wù)生態(tài)，這才是其穿越周期的核心引擎。

在品牌建設(shè)層面，蜜雪冰城拒絕概念包裝與情緒敘事，專注打磨“雪王”這一具象化人格IP：魔性洗腦的主題旋律、極具辨識度的雪人卡通形象、高頻互動的節(jié)氣營銷與校園聯(lián)名，使其在Z世代群體中形成自發(fā)傳播勢能，單位獲客成本不足行業(yè)平均水平的三分之一。

尤為可貴的是，品牌在高速成長期保持清醒頭腦——2026年起主動調(diào)控國內(nèi)開店節(jié)奏，轉(zhuǎn)而投入數(shù)十億元升級冷鏈物流體系，推動奶基底由常溫乳粉全面切換為低溫鮮奶，水果原料實(shí)現(xiàn)產(chǎn)地直采+全程冷鏈，同步提升健康屬性與風(fēng)味還原度，踐行“便宜不等于將就”的長期承諾。

誰能穿越周期？

奈雪與蜜雪冰城的發(fā)展軌跡，構(gòu)成當(dāng)下中國消費(fèi)市場最具啟示意義的對照樣本。奈雪困局的本質(zhì)，在于身份認(rèn)知的持續(xù)撕裂。

既渴望承載文化表達(dá)與生活方式主張，又亟需擴(kuò)大基本盤實(shí)現(xiàn)規(guī)模盈利；既受制于上市公司業(yè)績考核壓力，又難以敏捷響應(yīng)消費(fèi)端結(jié)構(gòu)性變遷，在多重目標(biāo)拉扯中逐漸喪失戰(zhàn)略主軸，最終導(dǎo)致核心能力退化。

而蜜雪冰城的勝利，則源于其始終如一的價(jià)值原點(diǎn)：堅(jiān)定服務(wù)最大公約數(shù)人群，用工業(yè)化思維做極致性價(jià)比產(chǎn)品。

無論是重金打造垂直供應(yīng)鏈、持續(xù)強(qiáng)化IP認(rèn)知資產(chǎn)，還是穩(wěn)步推進(jìn)全球化本地化適配、分階段升級原料標(biāo)準(zhǔn)，所有動作皆圍繞“普惠性品質(zhì)”這一內(nèi)核展開，方向明確、節(jié)奏穩(wěn)健、執(zhí)行堅(jiān)決。

當(dāng)前戰(zhàn)局遠(yuǎn)未終結(jié)：奈雪正加速推進(jìn)“大店轉(zhuǎn)小店”試點(diǎn)、優(yōu)化加盟政策條款、探索聯(lián)營新模式，試圖重建增長支點(diǎn)；蜜雪冰城亦面臨海外合規(guī)運(yùn)營、多語種品牌溝通、高端子品牌培育等全新挑戰(zhàn)。

這場競逐真正的勝負(fù)手，從來不在價(jià)格帶寬窄，而在于企業(yè)是否擁有清晰的自我定義，是否具備將戰(zhàn)略意志轉(zhuǎn)化為組織慣性的能力。

當(dāng)行業(yè)虛火褪盡，理性消費(fèi)成為主流共識，唯有那些錨定初心、夯實(shí)根基、同時(shí)保有進(jìn)化彈性的企業(yè)，才能穿越周期迷霧，抵達(dá)可持續(xù)發(fā)展的彼岸。