少接待3100萬人次！海底撈2026第一雷爆了

作者 | 陳振

來源 | 財(cái)經(jīng)八卦（ID：caijingbagua）

引言：服務(wù)是海底撈的招牌，但過度的考核壓力，正在讓這塊招牌變得沉重。

在中國餐飲界，海底撈的“服務(wù)”不僅是其最拿得出手的東西，更是整個(gè)餐飲業(yè)始終繞不開的一個(gè)服務(wù)標(biāo)桿，在消費(fèi)者心中，海底撈也成了約三五好友聚餐的絕佳場所，不為別的就沖著它服務(wù)好，不會(huì)出錯(cuò)。

等位時(shí)免費(fèi)的美甲和小零食、一個(gè)人吃飯時(shí)對(duì)面放上的陪伴公仔、細(xì)心捕捉消費(fèi)者隨口一提的需求，并及時(shí)提供相對(duì)應(yīng)的服務(wù)……這些超出預(yù)期的服務(wù)細(xì)節(jié)，讓海底撈直接成了“服務(wù)好”的代名詞，也成了無數(shù)餐飲企業(yè)競相學(xué)習(xí)的對(duì)象。

然而，這種極致的服務(wù)背后，靠的是什么？是員工的自覺，還是制度的驅(qū)動(dòng)？

一條沖上熱搜的詞條——“海底撈員工自費(fèi)買禮物送顧客”給出了他們的答案，同時(shí)讓這個(gè)問題的答案變得復(fù)雜起來。

一條沖上熱搜的詞條

撕開了海底撈服務(wù)的遮羞布

2026年4月，“自費(fèi)買禮物送顧客”的帖子在各大社交平臺(tái)上瘋狂刷屏，多名海底撈員工在網(wǎng)上發(fā)帖稱，門店要求員工自費(fèi)購買小禮物送給顧客，不買會(huì)被扣績效，本來就工資不高，還要倒貼錢服務(wù)顧客，這些問題一經(jīng)爆出，迅速發(fā)酵，引發(fā)了大規(guī)模討論。

有人質(zhì)疑有點(diǎn)過于服務(wù)內(nèi)卷了。

還有人心疼員工，認(rèn)為海底撈純純壓榨，從來沒有見過一份工作可以這么卑微。

也有人反思“海底撈的服務(wù)神話是不是建立在員工犧牲之上”。

凡事有一就有二，這個(gè)導(dǎo)火索一點(diǎn)燃，那些積壓已久的怨氣一下子就爆發(fā)了，越來越多的見證者或是親歷者紛紛站出來發(fā)聲，隨之而來的就是全世界的黑料都“吻”上來了。

處罰理由也是五花八門，處罰方式更是層出不窮——罰深蹲、罰抄……搞不好還得罰錢，簡直就是身體和心理雙重折磨。

幾天后，海底撈發(fā)布致歉聲明，承認(rèn)查實(shí)了4起門店員工自費(fèi)買禮物事件，并罕見地將責(zé)任直接指向董事會(huì)——而非門店店長。

聲明中寫道，亂象的根源在于董事會(huì)過度激勵(lì)店長，希望店長完成盡可能多的管理職能，并對(duì)門店進(jìn)行過度考核，導(dǎo)致門店對(duì)管理層產(chǎn)生恐懼和焦慮，進(jìn)而將壓力給到基層員工。

在這種環(huán)境下，員工為了完成 KPI、保住工作或是拿到績效獎(jiǎng)金，不得不自掏腰包去 “討好” 顧客，說到底，就是用店員自己的工資，為公司的服務(wù)口碑做嫁衣。

這不是海底撈第一次面臨管理困境，2021年，海底撈就因盲目擴(kuò)張導(dǎo)致翻臺(tái)率下降，不得不關(guān)閉300家門店，啟動(dòng)“啄木鳥計(jì)劃”進(jìn)行收縮，此后，海底撈在管理上便一直在集權(quán)和放權(quán)之間反復(fù)搖擺。

過去幾年，海底撈的管理改革，幾乎都在圍繞“集權(quán)與放權(quán)”這個(gè)核心矛盾展開，2021年增長失速后，內(nèi)部考核與審批有所加強(qiáng)，2023年后，海底撈又開始回去了，將更多自主權(quán)放給門店和大區(qū)，試圖通過自下而上的創(chuàng)新激活組織活力。

但這一放，事情卻并沒有朝想象中的發(fā)展，海底撈本意是通過給予一線店長員工聘用、任免、折扣審批、個(gè)性化服務(wù)等更大經(jīng)營自主權(quán)，來充分激發(fā)門店能動(dòng)性，以創(chuàng)新服務(wù)留住顧客，卻因過度放權(quán)導(dǎo)致部分門店管理失序，在嚴(yán)苛考核下甚至出現(xiàn)了動(dòng)作變形的情況。

這次“自費(fèi)買禮物”事件，正是這種管理困境的集中爆發(fā)。

最牛服務(wù)員回歸

師徒倆再次搭班

幾乎在同一時(shí)間，海底撈發(fā)布了另一則重磅人事變動(dòng)，4月15日，創(chuàng)始人張勇的大徒弟、被稱為“最牛服務(wù)員”的楊利娟，辭去了特海國際CEO職務(wù)。

而這距離上次楊利娟辭任海底撈CEO職務(wù)，負(fù)責(zé)海底撈海外業(yè)務(wù)已經(jīng)兩年了，兩年后，楊利娟再次回到了海底撈，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌推動(dòng)“紅石榴計(jì)劃”實(shí)施，而就在不久前的2025年，年過半百張勇也已重新出山。

一個(gè)創(chuàng)始人，一個(gè)老將，雙雙回歸，海底撈要打的，不止是一場業(yè)績翻身仗，更是一場組織管理的深度修復(fù)戰(zhàn)。

楊利娟的回歸，在餐飲圈也掀起了不小的波瀾。

她也算是看著海底撈長大的，從1994年，海底撈在四川簡陽開出第一家店時(shí)，16歲的楊利娟就在那里做服務(wù)員了，從傳菜、洗碗到前臺(tái)、店長，她一路跟著張勇打拼，2012年，她成為海底撈CEO，帶領(lǐng)公司完成上市，被譽(yù)為“最牛服務(wù)員”。

2024年，楊利娟被派往特海國際，負(fù)責(zé)海底撈的海外業(yè)務(wù)，彼時(shí)，海外市場正處于疫情后的恢復(fù)期，就是楊利娟帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)住了局面。

如今海底撈的處境同樣不容樂觀，2025年財(cái)報(bào)顯示，雖然整體營收實(shí)現(xiàn)了增長，但翻臺(tái)率卻從2024年的4.1次/天下降至了3.9次/天，接待顧客383.9萬人次，較去年下降7.5%，相當(dāng)于少接待顧客超3100萬人次。

張勇曾在內(nèi)部會(huì)議上坦言，“無論是翻臺(tái)率下滑，還是客流承壓，肯定還是我們管理層做得不好?！庇谑?，楊利娟回歸，張勇與楊利娟再次搭班，但此次楊利娟能否再次力挽狂瀾，就不好說了。

已經(jīng)打出去兩年的牌

還能成為第二增長曲線嗎

事實(shí)上，在楊利娟接手“紅石榴計(jì)劃”之前，該計(jì)劃已經(jīng)實(shí)施有兩年了，“紅石榴計(jì)劃”是海底撈2024年8月推出的多品牌孵化戰(zhàn)略，名字取“紅石榴”意在多籽多福，核心目的是通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和集團(tuán)賦能，孵化新品牌，尋找第二增長曲線。

過去兩年，海底撈在副牌上的小動(dòng)作可謂是鋪天蓋地，在社交媒體和購物中心里，時(shí)不時(shí)就能看到海底撈旗下某某品牌的圍擋或消息——小火鍋、烤肉、川菜、輕食、壽司，甚至糖水，幾乎每一個(gè)熱門餐飲賽道都有海底撈的身影。

截至2025年底，除了海底撈這個(gè)品牌之外，海底撈已經(jīng)推出了20個(gè)餐飲品牌，共計(jì)207家餐廳。

海底撈打出這些副牌的邏輯不難理解，海底撈擁有1384家門店，對(duì)于正餐火鍋這個(gè)賽道來講，這個(gè)數(shù)量已經(jīng)接近飽和了，而餐飲顧客又大都喜歡嘗鮮，這就讓這個(gè)火鍋界的巨頭不得不使出渾身解數(shù)，變著花樣創(chuàng)新，以此來留住顧客，滿足市場的多元需求。

然而，多品牌之路并不好走，在各個(gè)細(xì)分品類競爭都已經(jīng)達(dá)到白熱化的餐飲界，讓海底撈跳出既有模式創(chuàng)新談何容易，更何況餐飲行業(yè)很少存在全新品類，大多都是在既有賽道中，通過不同的產(chǎn)品理解與運(yùn)營方式做差異化競爭。

而且就目前看來，這些副牌的業(yè)績貢獻(xiàn)仍然有限，2025年，海底撈全年?duì)I收約432億元，同比增長1.1%，但核心經(jīng)營利潤和年內(nèi)溢利都有所下降，財(cái)報(bào)顯示，2025年海底撈集團(tuán)核心經(jīng)營利潤約為54億，同比下降13.3%，年內(nèi)溢利約40億元，同比下降14%。

其他餐廳經(jīng)營收入雖然同比增長超過200%，達(dá)到15.2億元，但占總營收的比例僅有3.5%，20個(gè)品牌、207家店，平均下來，每家店年?duì)I收大概在700萬元左右，這與海底撈主品牌單店動(dòng)輒數(shù)千萬的業(yè)績相比，還是存在一定差距的。

楊利娟的回歸，是一個(gè)信號(hào)，意味著海底撈要在多品牌戰(zhàn)略上“動(dòng)真格”了，她以執(zhí)行力著稱，擅長將戰(zhàn)略落地為具體行動(dòng)，但擺在她面前的是一群“涉世未深”子品牌們，挑戰(zhàn)同樣巨大。

海底撈的“紅石榴計(jì)劃”，是一盤大棋，而楊利娟的回歸，正是為了下好這盤棋所做的準(zhǔn)備，孵化出能夠撐起未來的第二增長曲線，以此來穩(wěn)住火鍋主業(yè)的業(yè)績。

但“自費(fèi)買禮物”以及爆出的一系列處罰制度又在警醒海底撈，在追求增長的同時(shí)，不能忽視組織管理的健康度，如同“過剛易折”這個(gè)道理一樣簡單，過度的考核只會(huì)導(dǎo)致動(dòng)作變形，而新一代員工對(duì)工作的理解變化，則要求管理模式必須與時(shí)俱進(jìn)。

海底撈的問題，并非孤例，如何在保持活力的同時(shí)建立秩序？實(shí)現(xiàn)長久有序的良性發(fā)展，這是所有從創(chuàng)業(yè)期進(jìn)入成熟期的企業(yè)都會(huì)面臨的中年危機(jī)。

張勇和楊利娟的回歸，是一個(gè)信號(hào)，海底撈已經(jīng)意識(shí)到了問題的嚴(yán)重性，并且搬出了兩位元老級(jí)別的人物去解決它，但能否真正破局，還要看他們能否找到一套既適應(yīng)時(shí)代變化、又能不失海底撈本色的管理新范式。

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