“多頭指導”，令基層“左右為難”

來源：半月談

不少基層干部反映，在一些地方，“多頭指導”現象愈演愈烈，造成不少無端折騰。哪些原因導致了“多頭指導”困境？如何減少對基層的困擾？本期圓桌會，我們一起聊聊。

反反復復，左右為難

在具體工作中，經常遇到的一種情形是，不同部門和領導要求不一，基層不得不反復修改，導致同一項工作多次返工。

翅膀飛翔：身為基層工作人員，對“多頭指導”有著很深的體會?；鶎幼钆聸]有目標的工作任務，今天這個部門要求這么做，明天那個部門要求那么做，后天為了檢查，又有變化。一件事像回鍋菜，炒了又炒，不是滋味。

咩咩咩娘福福福：僅這周遇到的一件小事便可見一斑。省里并無具體要求，但地市某科室要求我們制作“材料交接表”。我們按其要求橫向排版打印好了，隔天送去審核時，經辦部門卻臨時換成了另一個科室。對方看了一眼便說：“這不算目錄，得豎著打，而且必須用彩色紙?！本鸵蛞粋€人的一句話，整批材料全部返工重做。

部分基層干部表示，針對同一件事不同上級部門給出的指導意見不同，有時甚至相互沖突，基層夾在中間“左右為難”。

曲珍吉祥：遇到跨部門工作，相關部門都想凸顯自己有作為，就會出現“搶位競爭”，各自出一套方案、各自搞一套系統、各自要一套表格，導致基層只能按好幾套方案標準去執行，哪怕是相互矛盾。

郭燁：我們鄉鎮負責的安全生產工作，應急管理部門要督查、市場監管部門要檢查、文旅部門要指導、其他部門也會因為“大安全”理念開展指導，面臨的是同一工作，卻要分別準備多套臺賬、迎接多撥檢查組。再如工作面廣的鄉村振興工作，涉及農業農村、文旅、民政、住建等多個單位，各自下發文件、設定指標，有的要求打造特色產業，有的要求整治人居環境，有的要求完善基礎設施，缺乏統籌協調，導致基層力量被分散，難以形成工作合力。

有的指導并不是為了解決基層問題，而是為了指導而指導，甚至還會出現“外行指導內行”的情況，讓基層陷入有要求難落實的困境。

柳綠：指導的工作人員有些并未在該領域里干過一線末端工作，有“權力”指導，而不是有能力。

許樂：有的上級部門脫離基層實際，憑著主觀臆斷發號施令，上演“外行指導內行”的鬧劇——不懂業務卻指手畫腳，不察實情卻層層加碼，讓基層干部陷入“想落實無路徑、不落實被問責”的兩難。

心碎烏托邦：有的指導組到基層，不“導”只“指”，變著法來找點問題，甚至有的早早讓基層找好問題。

“多頭指導”為何出現？

部門之間缺乏協調性是“多頭指導”的重要原因。隨著治理精細化，各個部門看似“各司其職”，實則有時逃避了責任，增加了基層的工作負擔。

曾媛：“多頭指導”之所以屢屢出現，根源在于權責劃分模糊、協同機制缺失。部分部門缺乏系統思維，制定政策、下達指令時，只關注自身業務，忽視了與其他部門的銜接配合，導致政策“打架”、指令“撞車”。

守拙：部門職能交叉，缺乏統籌協調。一些上級部門在布置工作、開展指導時，習慣于“各吹各的號、各唱各的調”，缺少信息互通和步調協同。對同一項工作，A部門強調“進度”，B部門看重“規范”，C部門要求“創新”，基層面對相互矛盾的要求，只能“誰官大聽誰的”“誰催得緊先做誰的”。

路人甲6699：不同部委局辦之間的工作目標不同，要求也不同，彼此間出的文件政策，要求甚至都可能沖突，在此背景下基層工作存在困難是必然的。

代益香：“多頭指導”現象背后是上級部門之間缺乏統籌協調，導致同一項工作多個部門重復部署、同一組數據多頭報送、同一個現場輪番督查。基層疲于應付、精力空耗；前來指導的上級，看似“人人都在抓”，實則“誰都不負責”。

基層往往對接多個上級部門，如果權責不明晰、各方壓擔子，就會導致基層工作人員疲于應對、力不從心。

郭燁：所謂“多頭指導”，以我自身工作經驗談，不是簡單的“多部門指導”，而是一種層層疊加、權責不清、重復冗余、多對一的工作困境。

周高山：基層工作千頭萬緒，不同地域、不同領域、不同崗位的工作基礎、資源條件、群眾需求差異極大。如果各職能部門特別是有關上級部門，都站在自己的立場，照搬照抄統一標準、一刀切指導，就是神仙來了也打架，更不要說基層了。

督鼠：“多頭指導”根源在于對多頭負責，基層需要對上級多部門多單位負責，而基層力量小，資源少，來自多方的指導超越了能力范疇。

江其鵬：上級各個部門都把擔子壓給基層，都是想著，直接要求鄉鎮做事情比同級協調相關職能部門更容易。

圖片來源：視覺中國

部分基層干部表示，不僅怕各方指導壓擔子，更怕上級部門缺乏調研，不結合當地實際的“瞎指導”。

許樂：部分干部脫離群眾、脫離實際，習慣于“坐在辦公室里看文件、隔著屏幕下指令”，不愿深入基層調研，對基層的困難視而不見，只重部署、不重落實，只重問責、不重賦能。

我不是黑喵：有一些領導干部，把對細節的要求當成是指導，把自己的一廂情愿當成是經驗，不先了解情況收集信息，上來就憑主觀臆斷隨意指導，完全不顧基層事實，看似指導實則添亂。

趙茂婷：有些部門制定政策時既不與兄弟部門溝通，也不到基層一線調研，拍腦袋決策、拍胸脯保證，結果政策一到基層就“水土不服”。

如何破解“多頭指導”困境？

“多頭指導”主要成因在于上級部門協同不足，基層被動承受來自各方的要求，破解此問題，需要加強統籌協調，減少重復冗余，根據基層實際，以指導帶資源，幫助基層解決問題。

公子墨璃：上級指導應當立足于解決實際問題，而非彰顯部門存在感。在部署工作前，上級部門應當先問自己三個問題：這件事基層有沒有能力辦？與其他任務沖不沖突？是不是非要基層“接招”？

守拙：要變“分散指導”為“統籌指導”。建立健全跨部門協調機制，能合并的指導檢查一律合并，能聯合開展的絕不單兵作戰。上級部門之間要加強溝通協調，對同一事項有不同要求的，應在事前達成一致，決不允許帶著“矛盾”下基層，讓基層當“裁判”。

李文煒：指導的本質是什么？是幫助解決問題，而不是證明“我在指導”。上級部門要把那些重復的、交叉的、內耗的指導事項統統“約分”。更重要的是，要敢于相信基層的判斷力。有時最好的指導，恰恰是“不指導”。這不是不作為，而是把該給的空間還給基層，把該有的信任還給基層，讓專業的人做專業的事，讓懂行的人說懂行的話。

郭燁：破解“多頭指導”，根本之要是堅持務實導向，推動工作重心下沉。上級部門開展指導，要多深入山區村寨、田間地頭，少看臺賬、少聽匯報，多與基層干部面對面交流，多傾聽群眾的意見建議，真正了解基層的困難和需求，提供精準化、個性化指導，而不是簡單下發文件、提出籠統要求。重點在幫助基層解決實際難題，而不是在形式上做文章。

吳小清：各級干部要跳出“一畝三分地”的思維定式，打破部門壁壘，強化系統思維。政策制定前要多做調研，聽聽基層和群眾的聲音；政策出臺時要加強協調，避免相互矛盾；政策執行中要及時評估，根據群眾反饋調整完善。只有上下貫通、左右協調，才能形成治理合力。

【基層說】

河南省開封市順河回族區委組織部 張鑫雨

基層想要的指導，無非就是少折騰，多點實在?！岸囝^指導”很大一部分原因是每個上級部門只盯著自己那“一畝三分地”，他們首先想的是“我這條線的任務要完成”，而不是“基層怎么做最好”，單獨看都對，合在一起就成了互相打架的指令。上級有指揮權，但不承擔執行成本，基層要干活，卻沒有統籌權。對上級來說，反正“多指導”不會錯，“少指導”萬一出事就要擔責，為了免責，只能不斷細化要求、增加指導頻率。

要想更好為基層賦能，首先是要把“多頭分散指導”變成“單頭歸口管理”，比如“最多指導一次”，同一事項只由一個上級部門牽頭負責，統一各部門意見后，再下達指令，從源頭上杜絕重復指導；其次還要給基層“彈性容錯”的空間，指導的人員要專業懂行，在確保程序合法、結果合規的前提下，給基層留出彈性操作空間，允許一項工作有多種解法；最后就是政策打架造成的偏差不能由基層買單，上級部門也要承擔主要責任。

談談說

“多頭指導”反復折騰基層，指向部分指導沒有同級之間的充分溝通，也沒有理解基層“上面千條線，下面一根針”的現實工作狀態?；鶎悠谂蔚氖悄軌驇斫鉀Q問題的辦法和資源的指導，而非脫離實際、各自為政的“指令轟炸”。不同部門對同一項工作統一意見，不同工作劃清管理權限，專業的人指導專業的事，將各方指導匯聚成賦能基層的良方，唯有如此，才能讓基層從反復返工、內耗空轉的困境中解脫出來。

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