三大房企轉型綜合服務商，開拓經營性業務

三家頭部房企銷售主業整體承壓，告別“一錘子買賣”的開發邏輯，發力經營性業務以追求“第二增長曲線”

文｜《財經》研究員 王文彤

編輯｜楊立赟

當前房地產市場正處于深度調整、新舊模式轉換的階段。房企銷售主業承壓、結轉面積下降，賣房子不再是房企盈利的主要來源。面對行業紅利消散后的轉型難題，房企由過去的資源依賴、負債驅動轉向精細管理、全周期服務。

這是一道能力重構的必答題，而房企不約而同地開拓經營性業務，向“綜合服務商”轉型，這也逐漸成為房企的“第二增長曲線”。經營性業務是指房企非一次性開發銷售的、可持續的業務，包括持有型物業租金收入，如商業、寫字樓、產業園、物業管理及增值服務、輕資產管理等。

一個共同的邏輯是，經營性業務能夠復用房企銷售主業的能力，而且是產業鏈上下游自然延伸出的業務，并非為了維持估值而盲目尋找的新故事。

盡管僅依賴舊模式難以為繼，銷售規模仍是房企轉型的基礎，能提供穩定現金流與資源儲備。因此，在眾多房企中，銷售規模排名前三的企業因其體量龐大、轉型阻力更為顯著，它們的探索路徑與解題思路對行業更具參照價值。

《財經》梳理中指研究院統計的近五年來房企權益銷售（按占股比例折算的實收銷售額）情況發現，昔日的銷售龍頭萬科、中國恒大、碧桂園已退出前三甲，取而代之的是中海地產（0688.HK）、保利發展（600048.SH）、華潤置地（1109.HK）。

這三家房企中，華潤置地的經營性業務轉型較為領先，2025年該部分業務對其核心凈利潤的貢獻率首次過半，達51.8%。

相比其他房企，這三家轉型的優勢是具備更加充足的現金流和更低的融資成本，但同樣面臨行業難題——對新業務運營能力不足，對過去核心的開發業務存在路徑依賴。目前，這三家房企的經營性業務在收入結構中的占比均未超過20%，距離轉型成功仍有較大差距。

此外，銷售主業和經營性業務之間天然存在經營理念的差異，這也是三大房企轉型時的最大瓶頸。“商業資產運營需要多元化運營的能力，不像開發型業務是一錘子買賣。”一名頭部券商分析師對《財經》表示。如何平衡二者的關系，是對房企綜合能力的重要考驗。

用經營性業務的提升對沖主業的下滑

地產新周期，盡管中海地產、保利發展和華潤置地位列銷售榜前三甲，但是它們的盈利情況和行業大趨勢保持一致。

財報顯示，2025年保利發展、中海地產、華潤置地的歸母凈利潤分別錄得10.35億元、126.91億元、254.18億元，分別同比下降73.91%、18.83%、0.62%。相比之下，華潤置地的歸母凈利潤下滑程度最小。

三家利潤下滑的共性原因是銷售主業下滑和計提減值。一方面，房地產項目結算規模下降，可結轉面積和收入下滑，直接壓縮當期利潤空間；另一方面，根據市場變化，房企對存量項目和相關資產集中進行減值測試并確認減值損失，階段性放大虧損。

以下滑程度最多的保利發展為例，2025年受行業和市場波動影響，該公司房地產項目結轉毛利率持續下降。此外，它結合當前市場情況擬計提資產減值損失及信用減值損失合計約69億元，預計減少2025年度歸母凈利潤約42億元。

在營收方面，三家出現了分化：華潤置地是唯一一家營收增長的公司，止住了2024年的下滑勢頭。根據財報，其2025年營收為2814.38億元，同比上漲0.95%。

而保利發展、中海地產的營收分別為3081.44億元、1680.89億元，分別同比下降1.13%、9.22%。

地產主業下行，重點開發經營性業務是房企們共同的選擇。而相比其他房企，前三大房企轉型的底氣是較為充足的現金流、較低的融資成本。

2025年，三家的現金儲備均在1000億元以上。此外，保利發展、華潤置地的平均融資成本創新低，為2.72%，中海地產的平均融資成本也下降0.3個百分點至2.80%。根據克而瑞研究院統計，2025年65家典型房企新增債券類融資成本為2.89%。

三家房企中，在轉型路上走得最快的是華潤置地。

財報顯示，2025年華潤置地的經營性業務貢獻了432.8億元營收，同比增長3.7%，在整體營收中占比為15.4%；該業務實現的核心凈利潤同比上升13.1%，增至116.5億元，對華潤置地核心凈利潤的貢獻率首次過半，達51.8%。

在3月30日舉行的業績會上，華潤置地首席財務官趙偉提到，房地產市場環境急劇變化，公司整體毛利率及開發業務毛利率水平在最近幾年均有所下滑，經營性不動產收租型業務的穩定收益基本支撐了公司整體利潤水平。

華潤置地董事會主席李欣也表示，2025年經營性業務貢獻的核心凈利潤超過50%，認為這是行業內為數不多完成從住宅開發第一增長曲線向經營性不動產投資開發運營第二增長曲線跨越的企業。

相比之下，中海地產和保利發展的經營性業務占整體營收的比重還不足10%。

財報顯示，2025年保利發展的非房業務收入占比為7.86%，同比增長0.06個百分點；中海地產的非房業務收入占比為6.73%，同比增長1.09個百分點。

調整組織架構，提升運營能力

2025年，地產行業仍在出清、筑底，經營性業務在企業內部被賦予更重要的戰略地位。

華潤置地是最早明確經營性業務核心地位的房企之一，在2010年前后就提出了“住宅開發+投資物業”雙輪驅動戰略，2018年進一步升級為“城市投資開發運營商”，將輕資產管理納入核心業務板塊。

最初，華潤置地的經營性業務包括經營性不動產、輕資產管理和生態圈要素三類。2026年初，華潤置地將輕資產管理業務和生態圈要素型業務整合。至此，該公司的業務結構調整為開發銷售型業務、經營性不動產收租型業務與輕資產管理收費型業務。

李欣介紹稱，在“十五五”期間，華潤置地構建了三條增長曲線協同發展的模式，三條曲線分別為開發銷售型業務、經營性不動產收租型業務、輕資產管理收費型業務，其中經營性不動產收租型業務是利潤及穩定現金流的主要來源。三條增長曲線協同互補，能夠幫助華潤置地擺脫以往高周轉、高杠桿、高負債的舊發展模式。

華潤置地預計，“十五五”末期，經營性不動產收租型業務將穩定在300億元以上，營收占比接近15%，利潤占比接近五成；輕資產管理收費型業務年增速預計超過10%，營收規模在200億元以上，利潤占比達10%-15%左右。

中海地產雖在2016年就提出“住宅開發+商業地產”的雙輪驅動，但戰略重心仍偏向住宅開發。

直到2019年，中海集團董事長顏建國明確了“今天、明天、后天”的可持續發展戰略，以及與之對應的“9082”資源分配策略，即以住宅開發為核心業務，年度投入資源約占總投入的90%；以商業（含寫字樓、購物中心、長租公寓及酒店）為重點增長業務，年度資源投入約占總投入的8%；以養老產業、供應鏈管理等多元化業務為探索方向，年度資源投入約占總投入的2%。

此后，中海地產行政總裁張智超又在2024年業績會上表示，目前公司的經營性業務利潤貢獻已經超過10%，并承諾下一個五年，中海地產要顯著提升經營性業務收入與利潤貢獻。

在2025年業績會上，中海地產管理層再次表示，將在堅持開發主業主航道的同時，強化住宅開發、經營性業務雙輪驅動，并逐步構建覆蓋商業、供應鏈、代建、規劃設計及數字科技的全產業鏈體系。

保利發展則在2018年提出“一主兩翼”戰略，以房地產開發為主，以物業服務和金融業務為翼，2022年進一步明確“開發+運營”轉型方向，轉型啟動時間相對較晚。

2025年年初，保利發展董事長劉平在談及公司新階段目標時透露，計劃在未來兩年至三年內進行自我重塑，力求構建出“不動產投資開發、不動產經營和不動產綜合服務”三大業務并駕齊驅的新局面。

在2025年業績會上，劉平再次強調要聚焦開發、經營服務三大業務單元，堅持“做強不動產開發，做大不動產經營，做優不動產服務”的戰略目標。

在戰略轉型的同時，2026年初，三大房企均進行了新一輪組織架構調整。

這輪組織架構調整，本質上是房企從以開發業務為重轉向開發業務和經營性業務并重。通過設立獨立的經營性業務航道、壓縮層級、授權一線，三大房企得以告別“開發依賴癥”，培養經營性業務所需要的“慢、精、長”的資產運營思維，減少總部的行政冗余，以更加精簡、高效的組織架構應對地產下行期的挑戰。

以保利發展為例，2026年1月12日，保利發展通過了《關于總部組織機構調整的議案》，其中最顯著的調整是把“運營管理中心”和“產品管理中心”合并為“不動產運營中心”。

此外，保利在近期還進行了新一輪的架構調整，比如實行總部與子公司上下兩級聯動，繼續推進“精總部、強一線、深專業”的組織變革。同時，在總部層面設置多專業協同作戰的事業部，在子公司層面設立項目管理、企業經營等綜合性管理職能部門，推動資源精準下沉。

對此，保利發展回應《財經》稱，開年的系列調整是保利發展基于市場變化、提升管理質效、適配新發展模式“三大需要”，在深度調整期進一步系統推進組織改革與人才賦能。總部機構調整則體現了公司對開發運營并重、資產全周期價值的深度挖掘。

雙線作戰

盡管經營性業務已經上升至戰略高度，但轉型并非一夕之功。在轉型期，經營性業務和開發主業都需要持續優化。在經營性業務方面，優化的方向是提升運營和管理水平、盤活存量資產。

商業地產是經營性業務的主戰場。

國際購物中心協會市場調查專委會亞太委員王瑋曾長期觀察、參與頭部房企的商業地產項目。他對《財經》表示，房企在布局商業地產時，必須先在經營理念上突破瓶頸，關注無形的服務價值，愿意在市場調研、設計和品質上投入。以這個標準來看，華潤置地和中海地產比保利發展走得更快。

“房地產是工業的邏輯，賺的是利潤，商業地產是商業的邏輯，賺的是具有持續收益的租金，這個跨度是很大的。”他表示。

上述三家房企中，華潤置地已經率先建立獨立的商品線。華潤的“萬象系列”包含萬象城、萬象匯、萬象天地三大品牌，根據財報，2025年年末華潤共有購物中心98座，其中82座零售額位列當地市場前三；整體經營利潤率為63.1%，同比提升2.1個百分點。

一位前華潤置地員工對《財經》回憶，2002年，華潤置地的標桿項目深圳萬象城由時任華潤（深圳）有限公司副總經理吳向東帶隊打造，項目對標香港的海港城、太古廣場等頂級購物中心，引入頂級奢侈品牌，配套高端酒店、住宅、辦公樓，在深圳商業地產行業“一炮而紅”。

“當時公司內部其實有很多反對聲音，但吳向東力排眾議，堅持要對標最好的商場，要做就做最好的。”他說。此后，“萬象城”品牌在全國打開知名度，并逐漸發展為“萬象城”“萬象匯”“萬象天地”三大品牌。

至2025年，根據業績會披露，2025年華潤置地新開6座購物中心，并計劃到2030年將運營規模提升至127座。目前，旗下已有54座購物中心零售額位列當地第一，22座進入前三，整體租售比維持在11.5%。

與華潤置地一開始就重倉購物中心不同的是，中海地產選擇優先布局寫字樓項目，早期購物中心僅作為住宅項目的配套，以促進銷售。

直到2018年，伴隨北京環宇薈、上海環宇薈、成都右岸環宇坊等幾個項目相繼開業，中海的“環宇系”購物中心的三條產品線——環宇城、環宇坊、環宇薈才全線落地。截至2024年底，中海地產已經運營的購物中心有17座，在建中的購物中心有3座。

2025年，根據財報，中海地產的購物中心、寫字樓收入占商業運營總收入的81%，購物中心收入貢獻占比進一步提升至33%，運營三年以上的購物中心出租率為96.1%，經營利潤率達56.0%。

圖源：中海地產業績會

房企轉型的另一條路徑，是借助REITs（不動產投資信托基金）盤活存量資產。三大房企也分別有所布局。

以保利發展為例，2026年年初，保利以佛山保利水城和廣州保利中心為底層資產，申報了其首只商業不動產REIT，擬募集資金約為20.93億元。

在業績會上，管理層表示，預計2026年上半年可以完成此次發行，兩年至三年內完成兩次擴募，三年至五年內形成多層次的資產退出的體系。

易居研究院研報指出，房企參與商業類REITs可以通過出讓項目股權、保留運營權的方式回籠項目資金，既鎖定了未來運營收益，又實現了當期資金回籠，是典型的“輕重并舉”轉型路徑。

此外，房企還可以根據交易所的反饋意見反思自身項目的不足。該研報稱，反饋意見重點關注資產合規性、租約穩定性及估值合理性，本質上是在倒逼房企提升精細化運營能力，推動其從過去的“開發思維”轉向“資管思維”。

在開發業務方面，許多基于過去歷史經驗形成的固有模式正在被打破重塑，開發主業也必須更加聚焦、優化。

基于此，前三大房企的主業呈現出三方面調整。

其一，收縮半徑、聚焦核心，深耕一線城市和強二線城市。據中指研究院數據，2025年三家房企中權益拿地金額最高的是中海地產，達924.2億元，其中一線城市占比達73.9%。

圖源：中海地產業績會

其二，強化差異化能力，構建“好房子”系統。三大房企依據自身產品特點，結合大量客戶調研，分別提出了各自的“好房子”體系，如中海地產的“中海好房子Living OS”體系、保利發展的“好產品、好服務、好生活”三好體系，華潤置地的“三好十二優”體系。

其三，強調底線約束，加大對項目規模、投資紀律的管控。以華潤置地為例，其管理層方面對《財經》表示，2026年公司將堅持“量入為出”“投資刻度”，實現戰略引領精準投資。此外，公司還會嚴守以銷定產，推行小批次、快開發、快迭代的模式，保證產品競爭力與去化效率。

這三大房企的實踐表明，轉型的核心不在于收入規模的擴張，而在于利潤結構的重構、不同業務間的平衡、更精準高效的組織架構。在轉型的陣痛期，抓住全周期的客戶需求、提供全周期服務，或許是下一個時代的門票。

責編 | 王祎

題圖來源 | 視覺中國