宋志平：內卷，怎么反？

作者：宋志平、陳為

來源：正和島（ID：zhenghedao）

當下，“內卷”已成為橫亙在中國經濟面前的一道難題。從光伏、鋼鐵到汽車、電商，眾多行業陷入“殺敵八百，自損一千”的惡性競爭怪圈，全行業虧損屢見不鮮。

“只要卷不死，就往死里卷”一度被奉為豪言壯語，但著名經營管理專家、中國上市公司協會會長宋志平對此進行了旗幟鮮明地駁斥：這是價值毀滅。

近期，正和島總編輯陳為與宋志平圍繞其新書《反內卷》進行了一場深度對話。宋志平曾擔任中國建材和國藥集團“雙料董事長”，將兩家企業帶入世界500強，并親自操盤過水泥行業的整合，對治理惡性競爭有豐富的實戰經驗。他走訪過700多家企業，既有宏觀視野，又有微觀洞察。

在這場對話中，宋志平從經濟學底層邏輯出發，廓清了“內卷”的本質，并從認知改變、行業自律、政府有為、企業轉型等維度，開出了一套系統的“反內卷”藥方。他指出，反內卷絕非反對競爭，而是要反對毀滅價值的惡性競爭，中國企業必須告別規模崇拜，走向價值信仰。

以下為訪談內容整理，以事講理，發人深省，希望對深陷內卷焦慮的企業家們有所啟發。

嘉 賓：宋志平 著名經營管理專家、中國上市公司協會會長、正和島案例研究中心首席顧問

訪 談：陳為 正和島總編輯

編 輯：豆汁兒

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

只要卷不死，就往死里卷？該反思了！

陳為：今天來正和島聊反內卷的話題非常合適，因為反內卷就是由“負和”走向“正和”。您在新書《反內卷》中首先就廓清了這個概念，社會上總有些人認為內卷有好處，而您是旗幟鮮明地指出內卷不是好事情，是過度競爭、惡性競爭。為什么在這個問題上，您認為沒有那么多的模糊空間？

宋志平：其實我寫這本書也有些壓力。直到今天，對于內卷的看法依然是見仁見智。不少人把內卷看作是競爭的必然，有些企業家甚至一些學者也覺得，好企業不怕卷，今天中國所有的成就都是靠這種“卷”卷出來的。甚至還有一句流行語叫“只要卷不死，就往死里卷”，似乎越卷越光榮。

但實際上，這是對內卷沒有清醒的認知?！皟染怼边@個詞匯引入到企業界，也就是最近的事。它原本是個社會學詞匯，但放到今天的企業環境里，我們發現沒有比“內卷”更精準的詞了。過去我們講“惡性競爭”，打“價格戰”，講“過度競爭”，但這些詞都不如“內卷”來得準確。無論是從精神層面、價值觀層面，還是從大家做企業、搞市場的現象層面，它都描述得非常精準。

市場競爭本身是允許過剩的，市場經濟就是要適度過剩，然后才有優勝劣汰。競爭是市場的靈魂，這沒有錯。但競爭有好競爭，也有壞競爭。好競爭是用技術、質量、品牌、服務和合理的價格去競爭，這是創造價值的。而惡性競爭，就是同質化的低價競爭、低于成本的競爭，這是在毀滅價值。

就像光伏行業，中國的光伏技術和質量是全世界最好的，供應量占全球的80%，而且前五家頭部企業集中度高達85%。按邏輯說，不應該出現今天這樣的現狀。2022年，整個行業還有1900億的利潤，2023年有1400億，但到了2024年，全行業虧損了600多億，我估計2025年也好不到哪去，一定是全行業的巨虧。這就是典型的惡性競爭，內卷毀滅價值。我們必須把內卷定義清楚：內卷不是好事情，不要把它混同于正常的競爭，更不能把它當成好競爭。

陳為：您從理論層面對這個現象有深刻的界定，用了幾個詞，一個是“囚徒困境”，一個是“合成謬誤”，還有一個是“負和博弈”。具體該怎么理解？

宋志平：我不是理論家，但也讀過些書。博弈論里有幾種情況，除了體育比賽那種你輸我贏的“零和博弈”，在經濟學里還有兩種博弈。一種是“正和博弈”，大家共贏；另一種就是“負和博弈”，大家全輸。在體育比賽里不會全輸，但在經濟學里會。

我們現在的內卷，就是一種“負和博弈”，沒有贏家，全都是輸家。就像剛才說的光伏行業，五家頭部企業通通虧損，無一幸免。

“囚徒困境”講的是，每個人做出的似乎都是最合乎自身利益的選擇。每位囚徒從自身立場出發都想實現利益最大化，但把這些理性的個體選擇合到一起，卻變成了群體的非理性，這就是“合成謬誤”。

比如去問每個企業你的目標是什么，他可能會說“出貨量第一”。從單個企業來看，出貨量大了，成本就能攤薄，就能賺錢。但如果每個競爭者都這么想，都在追求出貨量第一，那怎么實現呢？只能殺價。一殺價，最后就是全行業一地雞毛，全行業虧損。

所以我一再講，行業的利益高于企業的利益，企業利益孕育在行業利益之中。覆巢之下，焉有完卵。你可能只站在自己立場上利己，這無可厚非，但你還得會利他。利他，其實是更大的利己。把整體生態做好了，你自己才能活得好。

放在過去，講囚徒困境、合成謬誤、負和博弈，沒幾個人能聽懂。但通過今天這些慘烈的市場體驗，大家身處困境之中，開始反思，開始重新理解這些理論的正確性，這就是認知的進步。

我以前如何帶領水泥行業走出內卷？

陳為：很多企業面臨一種困惑。大家漸漸也知道，一味打價格戰是條不歸路。但又擔心，同行都在降價，如果我往高價走，可能就沒有市場份額了。這種糾結和恐懼該如何解決？

宋志平：這需要一個過程。其實西方在100年前也經歷過這種內卷，他們也過剩，也打價格戰，甚至把牛奶倒進海里，引發了經濟大蕭條。但經過上百年的磨礪，他們通過兼并重組、行業自律、反壟斷和反不正當競爭法等手段，慢慢把市場變成了一個理性的、成熟的競爭體系。

我們改革開放這40多年來，是從短缺經濟走過來的。在短缺時代，我們的經營范式是擴大規模、降低成本、薄利多銷，也就是“成本領先”戰略。這讓我們在過去贏得了優勢，帶來了繁榮。

但今天，隨著高科技和新經濟的發展，效率極大提高，時代變了，經濟形態變成了過剩經濟。如果還沿用過去那種短缺經濟時代的經營范式，我們就會陷入今天的困境。

所以，要解決你剛才說的糾結，首先得從“認知”上開刀。改變認知是根兒上的事。如果大家的認知不改變，還是覺得“卷”是英雄主義，這個問題就解決不了。所以我寫這本書，第一章就是“深入認識內卷”。你要理解什么是良性競爭，什么是惡性競爭。

我在做水泥的時候，就解決過這個問題。那時候水泥行業過剩35%，價格戰打得一塌糊涂。我先給大家講道理：“行業的利益高于企業利益，企業利益孕于行業利益之中?！蔽疑踔翆λ麄冋f，咱們這么瘋狂地打價格戰，說明咱們水泥行業的企業家不成熟。

有人不服氣，說做了一輩子水泥，怎么就不成熟了？我說，你們這么辛苦地倒貼著把水泥賣給建筑商，做這種傻事，能叫成熟嗎？我勸他們別再打價格戰，別再“比狠斗勇”，別再搞那套“紅海戰略”了。

后來，我們開始淘汰落后產能，搞兼并重組提高集中度，再實行“錯峰生產”減量發展。結果呢？在那之后，從2017年到2021年，水泥行業迎來了黃金五年。2019年，整個行業賺了1900億。那一年我還當董事長，這還是在過剩35%的背景下實現的，并非因為短缺。所以，我對反內卷的信心，不僅僅來自理論，更來自實踐經驗。

我認為這事情有解，事在人為。西方人解決過，現在輪到我們了，只要認真去做，包括政府出臺政策、行業協會發揮作用、大企業帶頭、中小企業合規行事，事情不難解決。關鍵就在于，你想不想解決。

當年我在水泥行業勸大家，他們說準備再“血戰到底”，等該死的都死了，留下的就能掙大錢。我說，你們的戰爭該結束了，都打了30年了，目標也沒實現，難道還準備再打30年嗎？最后，他們被我勸住了。

那個時候我反復講的邏輯是“從競爭到競合”，有競爭也得有合作。我們是同行，可能有利益沖突，是“冤家”，但更是“利益相關者”。如果整個行業都爛掉了，倒霉的是所有人。

你看今天，尹同躍（奇瑞汽車董事長）在兩會也講，內卷有違企業家精神，企業家本該為社會創造財富，為員工謀福利，可這么卷下去，什么都沒了。這說明各行各業的企業家一邊被迫內卷，一邊也在深刻反思。有了反思，這事就好辦。

現在不光是制造業，你看互聯網平臺，也用補貼搶客戶，卷來卷去，去年也都出現了大額虧損。電商曾經把實體店干掉了，可沒過幾天好日子，自己內部又卷了起來。這種思想如果不改變，我們今天說要搞高科技、搞戰略新興產業、未來產業，不管什么好產業，一兩年內恐怕就會陷入同樣的內卷狀態。這真的需要警醒。

如何反內卷？大企業要帶好頭

陳為：格局不同的企業家在面對這些情況時，反應確實不同。您當時面對水泥等行業的高度內卷，選擇的做法是跳出競爭、超越競爭，提高行業集中度。這種思維方式是怎么形成的？

宋志平：這也是一個非常重要的問題。過去我們認為，內卷是因為行業“多、散、亂”，是那些小企業在壓價。但經過我這幾年的深入調研，我發現了一個自己都不愿面對的問題：各行各業的卷，實際上都是由這些帶頭大哥、頭部企業大打出手所引發的。

這個結論很難接受。原來大家問我，為什么這么重視行業價格，我回答，因為我的體量大啊。同樣打一場價格戰，小企業降一點價，損失?。晃沂谴笃髽I，損失會非常慘重。我的部下曾跟我抱怨，說某個小企業降價10塊錢。我說，他有多少產能？1000萬噸，降價10塊錢他損失一個億。我們呢？5.3億噸。降價10塊錢，我們損失53億。

所以對大企業而言，維護行業價格不是因為我們是大善人，而是因為利益使然。

如果我們去瘋狂降價，這不是“殺敵一千，自損八百”，而是“殺敵八百，自損一千”，你損失得比別人還多。很多大企業沒有深刻認識到這點，他們想把別人“出清”了再恢復價格?？蓡栴}在于，像家電等行業可能打一場混戰就出清了，但很多重資產行業，打幾十年都出清不了。平板玻璃行業虧了幾十年，還在打。西方人告訴我，水泥這種行業，如果想靠打仗出清，大概需要40年。

所以大企業得帶頭，這個“帶頭”也是基于自己的根本利益。你是行業的領袖，領袖跟普通企業不一樣，你一方面要關心自己的利益，另一方面也必須要關心整個行業的利益。如果只關心自己，把別人都打死了算，你的格局就太低了，而且事實上也做不到。

這世界上不可能只留下你自己這一棵樹，森林里還得有別的樹，有花有草，才能構成一個可以讓你活得好的生態系統。

電解鋁的反卷經驗，值得借鑒

陳為：您以前講過電解鋁行業的經驗，調整了七次才見效，它的經驗能不能移植到光伏、汽車這些行業上？

宋志平：完全可以。這涉及到一個核心話題：除了市場出清，政府能不能、該不該發揮作用？坦率地講，很多行業的過剩，地方政府的盲目招商引資在里面起到了推波助瀾的作用?，F在如果簡單地只靠企業自己去血拼出清，其實很難。政府應該起到一定作用。

電解鋁行業過去也是打得一塌糊涂，不賺錢。從2002年到2017年，15年間進行了六次各種調整，都非常困難，解決不了。直到2017年政府出手，制定了全國4500萬噸的產能天花板，不管怎么置換搬遷，天花板不得突破。這事定下來到現在，電解鋁行業慢慢就好起來了。過去價格是一噸1萬塊錢，現在是2萬塊錢。

去年有色協會會長告訴我，他們一噸電解鋁能賺6000塊錢的利潤。同樣是原材料行業，鋼鐵、水泥都不賺錢，電解鋁卻能賺錢，這就是政府出手的結果。我們講“有為政府”，在遇到激烈內卷這種市場失靈的時刻，政府就應該出來表達，發揮作用。

這也是全世界通行的做法。日本泡沫經濟之后，水泥需求從1.2億噸銳減到4000多萬噸，當時有26家水泥企業。日本通產省直接出手，要求企業合并成3家，這三家企業等比例拆窯，拆到產銷平衡。

我那時候去日本，看到非常漂亮的水泥廠都停產在那里拆窯，覺得好可惜。但結果呢？30年過去了，日本水泥一直穩定在4000多萬噸，價格維持在100美金一噸，企業很賺錢。這說明“有為政府”和“有效市場”要結合，當市場解決不了問題時，政府就該補位。

現在，我們不僅希望地方政府規范招商引資行為，也希望他們對過剩行業積極去產能。同時，企業也要樹立共生的觀念。我常說“反內卷”是難而正確的事，需要多方共同努力。

“亂出海，也出局”

陳為：我們知道，當年中國摩托車在東南亞搞價格戰，有一個深刻教訓。我前年去印尼，看到街上全是日本摩托車，幾乎沒有國內品牌。我們的汽車現在大出海，如何不重蹈覆轍？

宋志平：我最近給汽車行業提建議，第一條就是怎么鞏固住我們現在的出口成績。去年我們出口了830萬輛汽車，這是解決國內產能過剩的一個重要出路。但這讓人想到當年摩托車在東南亞的教訓。90年代，日本雅馬哈和本田賣5000美金一輛，我們國內的摩托車賣3000美金，價差將近一半，很快就取代了他們。但后來我們自己打價格戰，降低質量，降低價格，也沒有維修服務，最后沒有取得好的成績。

我告誡汽車行業，我們現在質量、性能都非常好，而且在海外還賺錢，其實今天我們一些汽車企業賺了錢的還是在海外賺的。但一定要汲取摩托車的教訓，不要把國內的內卷帶到國外去，否則最后又會被別人打出來。我們要維持穩健、長期的出海，而不是一錘子買賣。21世紀是中國人走向世界的世紀，這是個長期戰略。

大家都說“不出海就出局”，但我想加一句，“亂出海，也出局”。所以我把出?？醋魇菓鹇孕允录髽I家要把戰略思想理清楚，還要有相應的策略。我最近在講“穩健出?！闭n程，給大家講十大策略，明年還打算出本書也叫《穩健出海》。

20多年前，三菱商社的社長跟我聊天時說，日本泡沫經濟后，企業一窩蜂走出去，90%都死掉了。他提醒我，你們又要走出去，一定要想清楚：去哪？做什么？怎么做？現在20多年過去了，今天我們真的是大出海，而且是民營企業是生力軍、制造業主力軍，帶著資金、裝備、技術、管理，甚至品牌，全方位地走出去。但越是這個時候，越要記取以前的經驗教訓。

就像40年前稻盛和夫對日本企業家講的：生意是雙方都有的做才行，如果把對方都打死了，那你的生意給誰做呢？我們不能只講競爭，不講共生。稻盛和夫之所以是哲學家，就在于他能換位思考。他說，今天我們覺得勤奮、產品好、價格低就理所應當賺錢，但如果你站在對方的角度想，他們會怎么想？

今天我們中國企業，也應該是這樣的心態。我們不是征服者，我們是合作者、服務者，是為全球服務的。20年前我在土耳其建水泥線，我講了三句話：第一，為當地經濟做貢獻；第二，與當地企業合作；第三，為當地人民做好事。后來在贊比亞，總統問我你們來干什么，我重復了這三句話。他聽后說，你們來投資我們很歡迎，但擔心的就是你們來了，我們當地企業還能不能活下去。所以聽到“與當地企業合作”，他們最感興趣。

如果我們心態擺得正，就能“走出去、走進去、走上去”，實現大家共生共存共贏。

陳為：對，這個提醒對企業家特別重要。不管在內部還是外部，產品賣得好是好事，但光這還不夠，一定要樹立生態觀、共生觀。去年我們的順差創造了歷史最好成績，大家都挺高興，但也有人冷靜地提醒，不能變成內卷外溢。您怎么看？

宋志平：去年1.19萬億美元的順差，我聽了也是高興的。在美國大幅提高關稅的情況下，這反映了中國企業家的韌性和頑強拼搏的精神。但高興歸高興，我們也要冷靜地想一想，這順差是怎么來的？如果我們一些產品出口價格太低，企業出口不賺錢，我們也要反思這種做法。

我們既要有順差，同時還得賺到錢，這才叫“贏”。

你把東西給了人家，結果自己沒利潤，那算怎么回事？所以我覺得那些冷靜的觀察家講得有道理，要仔仔細細地算一下賬。算賬的目的無非是提醒我們的企業，說到底，你走出去的目的是什么？是只為了把東西塞給人家就算了呢，還是說把東西賣給他了，我們還得有些利潤？把東西賣出去，自己還能賺到錢，這才是真正地贏了。

否則的話，會引發一些國家排斥我們，從歐美的機電產品，到發展中國家的低端制造品，甚至印尼給我們服裝加100%的稅，我們必須認真對待這些事情。內卷的問題，不僅要在國內解決，更要在出海的思想深處解決，這是一個態度問題，更是一個價值觀問題。

海外有人專門研究中企內耗，讓人痛心

陳為：這本書（《反內卷》）里講了一個讓我印象深刻的案例，說當時在海外有些地區，有人專門研究如何利用中資企業內耗來謀利，甚至總結成了一門課，這個教訓很深刻。

宋志平：對，那個是真事。當時我們是走出去的第一輪，都是大央企，去幫他們做基建項目，建水泥廠、玻璃廠。那時候我們就遇到了自己人卷自己人的情況，一個是集團和集團之間卷，另一個就是一個集團里面好幾個不同的子公司也去卷同一個項目。我們第一輪先把外國人打跑了，外國人沒辦法跟我們卷；第二輪呢，就是我們中國企業再自己卷一遭，基本把這個項目卷得就不賺錢了。

我有時候出國看到過去做的那些項目，像一些地區的水泥廠、玻璃廠，現在人家都賺大錢，但坦率來講，我們當年承建的時候賺的錢卻很少。有時候心里真的很難受，不愿意看那些項目，都是我們當年辛辛苦苦做的。

后來，世界銀行有一位中國官員碰到我，跟我說了一件事，聽得我心里特別不是滋味。他說，海外有家企業，到處在介紹“經驗”。什么經驗呢？就是如何讓中國的企業打價格戰，反反復復地跟中國企業談，一輪一輪地把價格壓到最低。還有，怎么利用他們國家的賣方信貸，讓中國的錢、中國的設備安裝，最后我們給他們建了工廠，他們賺了錢再慢慢還。人家把這套“如何對付中國企業”的方法總結成經驗，到處推廣。

我當時聽完以后心里很難受。他講的是對的，確確實實，人家是把這個東西當成經驗來對付我們的。所以我就覺得，我們的大企業之間，不要出去打仗；我們大集團內部，各個子公司之間，也不要打仗。

后來我在中國建材是怎么做的呢？我就“切西瓜”。

我當時有11個工程公司做水泥，那我就把全球市場切成一個個西瓜，誰去印度，誰去埃及，誰去俄羅斯，誰去東南亞，誰去南美，誰去非洲，一人分一塊地，你在那片給我精耕細作，不許再打仗，不許再去扎堆。

我記得有一次海外有中型水泥項目，我一看招投標的價格，差點暈過去。為什么呢？因為投標的全是中國企業，大家報的標書五花八門。我當時就覺得這不行，把大家叫來開會，說不能再這么干了。

當然了，這些都是我們過去摸爬滾打一步步走過來的，也可以說是交的學費。但你不能永遠交下去，得吃一塹長一智。到了今天，中國企業應該成熟了，應該用成熟的競爭去從事國內和海外的競爭，不應該再沿用20年前、30年前那種原始的打法了。

不卷的企業，有什么共性？

陳為：您當會長期間走訪了700多家企業，這里面肯定也有大量不卷的企業，您印象比較深的有哪些？

宋志平：不卷還做得特別好的企業，真的讓我很欣慰。我前不久去了魯花花生油。食用油行業卷得很厲害，很多大企業利潤率只有1%。但魯花讓我大吃一驚，它只做花生油，市場占有率30%以上，做了200億的收入，居然有30多億的利潤！董事長跟我說，“我不打價格戰，我做高端化，高油酸花生油。我知道我一降價能把他們都降死，市占率能超50%，但我也沒利潤了，有什么意義呢？”這話水平很高。

做企業既要服務客戶，更得有效益。他還說，對那些給他種花生的農民，他每年算清成本后，總是在收購價上再多給10%到20%的溢價，讓大家有利潤。他沒學過博弈論，但他學過道德經，他懂“為而不爭”的道理。

還有一家做LED的艾比森，國內三家做LED的上市公司我都去過，他的效益是最好的。他不光在國內做，70%都拿去出口，在美國、在歐洲，那些大型的LED廣告板都是他做的，國內只銷30%。它是從設計研發和品牌市場兩端切入，采取輕資產，它的資產只有同行的六分之一，加工由一流的供應商完成，它對外不打價格戰，對內不欠供應商錢，選擇質量最好的供應商，它很賺錢，并且沒有一分錢貸款。

還有像北新建材，做石膏板的，沒有太高的技術，但全國市場占有率70%，每年200來億收入，30到40億利潤，常年非常穩定。沒什么秘密，就是兩個“一貫”：質量一貫的好，服務一貫的好，再加上不打價格戰。這就是常識，“質量上上，價格中上，服務至上”。可很多企業犯的錯誤就是違背這個常識，一打價格戰就紅眼，無度地打。

再比如南孚電池，做干電池的，大家都用過。我碰到公司的頭兒，問他做不做動力電池，他說不做，就做那個小號的干電池?，F在市場占有率做到了80%以上，效益很好，就是把一顆干電池做到了極致，沒有去轉行，沒有去搞別的，就是一直把一件事做到最好。

還有，中國巨石，做玻璃纖維的，為了避免在常規產品上內卷，就去做高端的電子紗，用在現在的AI、算力集成電路板上，賺了很多錢，股票也大漲。

陳為：其實做好定位跟創新，都有機會。您剛才講的這些典型的不卷企業的標桿，我發現它們底層上都有相似之處：普遍不拼價格，拼價值；都有很強的生態觀，著眼長期；都在技術和用戶體驗上下功夫，而且企業的價值觀和文化格局都比較好。

宋志平：還可以給你舉個例子。在寧波有一個房地產公司叫江山萬里，雖然我沒去過，但我研究過它。他是2017年才做房地產，那時候房地產已經開始下行了，他那個時候進入，現在在寧波做到了第一名。他的房子賣得挺貴，大家都愿買，供不應求，因為他在整個社區里邊的一系列服務是別人都沒有的。

你看房地產目前在深度調整，那為什么還冒出來一個江山萬里？他做100多億的收入，不是大公司，但是他賺不少的錢。怎么能夠把一件事做得這么好？這就是差異化、高端化、也品牌化了。在很多很難做的行業里邊，有人就能做得特別好。

歸結起來就是我常講的“四化”：差異化、細分化、高端化和品牌化。

像湘鋼，不做普通螺紋鋼，專做高端汽車鋼板和硅鋼片，行業普遍虧損時，一年居然能賺160億的利潤，讓我很吃驚。海天味業，它一年也賺六十多億的利潤，做醬油能做出100種，老年人、小孩、炒菜、海鮮的都不一樣，細分之后就有合理價格。

最近我去了江淮汽車，他做的尊界S800能賣到100多萬，它原來是個虧損的企業，市值只有500億，后來和華為合作推出了高端汽車，市值最高能到1300億。剛才講到奇瑞，我在中東卡塔爾多哈看到他的捷途，大街上兩種車，一種路虎，一種就是捷途。捷途在那賣多少錢呢？50萬還要加點錢才能買到。有品牌，才有價值。

陳為：上次訪談時您講這個“四化”，我看有不少老板留言說，做高端化需要資源，我是小企業，沒有資源，該怎么辦？

宋志平：這也是大家的一個認知問題。小企業可能做的是一個小產品，但這小產品是不是也能做到高端呢？是不是也要把它做好呢？比如說，我印這一本書，能不能做到最好？大家覺得中信出版社的書賣相很好，一翻開印得非常之好，這就是高端，機械工業出版社，也是這樣。但這些企業大嗎？不大，但它出書也能出得很前衛、很高端。

所以，這個時代靠規模、低成本、低價格的經營范式已經結束了。今天企業想生存，必須靠創新，靠這“四化”去創造價值。這跟企業大小沒關系，專精特新就是差異化，小企業照樣可以做高端。

年輕企業家是未來，社會應該包容

陳為：有一個年輕企業家上過您的課，追覓科技的俞浩，近段時間挺受關注。他們技術不錯，全球化做得也好，但外界有些不同聲音。您怎么看這位企業家？

宋志平：俞浩是我在中國青年企業家協會“未來領航者計劃”培訓班做導師時帶的學生。他非常用功、聰慧，是做高速電機起家的，現在做掃地機器人。我欣賞他主要有幾點：第一，他主要做海外市場；第二，他一上來就切入高端市場，而不是低價低質做完再升級，這就是我講的品牌化、高端化；第三，他利用中國強大的制造能力，自己做技術研發和品牌通路，從“微笑曲線”兩端切入，通過整合和提升中國制造業而開發出高端產品。

對于俞浩，或者說對于年輕一代企業家，我覺得我們老一輩不能總用過去的眼光去評判。我當年做建材時只有20億收入，哪能想到后來做成世界500強？所以這些年輕人有夢想，不管最后能不能完全實現，有理想總比沒理想好，總比躺平、無所作為、抱怨強。你看現在，像梁文鋒、王興興，還有王寧這些年輕人，真的了不起。

我看媒體上對俞浩的看法也越來越正面。一個社會，不應該戾氣十足，要積極、包容，允許年輕人敢想敢為。不要輕易嘲笑別人的夢想，要包容企業家的個性。我們既然欣賞馬斯克，就不能葉公好龍，說不定這里面就有未來的中國馬斯克，至少他代表一種可能性。

并購重組，如何做好文化整合？

陳為：您是中國并購領域的資深專家，反內卷離不開并購重組，提升產業集中度。并購界有個“七七定律”：70%的并購會失敗，其中70%是因為文化融合失敗。您在文化融合上有什么心得？

宋志平：反內卷是個系統工程。提高集中度，并購重組是關鍵一招。西方這100年里經歷了五次重組浪潮，從橫向到縱向，再到多元化和全球化。但重組確實是企業經營中最高級的藝術，早期成功率只有25%，現在全球大概有50%。

重組需要重視兩點：一是戰略層面，不能是簡單的“拉郎配”，要講協同效應；二就是整合，這也是最難的。我在書里講了五大整合：機構整合、業務整合、管理整合、市場整合，而最重要的是文化整合。文化是什么？是集體記憶，甚至是老板的價值觀。兩家企業財務并了，人馬上要一起辦公，但深層次的記憶和理念沒融合，那是不行的。

我當年整合中國建材和國藥集團，幾乎每個企業都去“布道”，給他們講清楚價值觀。小企業整合相對容易，無條件接受大企業的文化就行。但大企業和大企業整合，就得融合，把各自文化里閃光的亮點和新故事結合起來。就像寶鋼和武鋼整合成寶武，是把十大鋼廠的優秀基因融合，形成一個新的共同記憶。海信這些年國內外連續整合了多家大企業，無一失敗，賈少謙告訴我，成功最后的結論就是文化整合成功。

當然，并購需要錢。最近發改委說要設立1萬億的并購基金，我非常贊成。德國人曾跟我說，我們做了一百年汽車，也就三個企業，你們經濟規模大不了十倍，那三十家差不多了，可現在有一百多家。這就是問題，我們需要用并購來提高集中度。國家出手，支持行業并購重組，消滅落后產能，解決員工安置等后顧之憂，這非常有遠見，也是“有為政府”在當前階段發揮關鍵作用的體現。

中國企業，應轉變“經營范式”

陳為：您近年來筆耕不輟，每年都有著述問世。通過《反內卷》這本新書，您希望向企業家傳達什么心得、理念？

宋志平：這本書是在三個維度上展開的。第一個是宏觀領域，政府層面，政策該怎么做。第二個是中觀領域，行業協會該怎么做，怎么發揮好自律作用。第三個是微觀領域，大企業怎么帶頭，中小企業怎么做到合規、不做價格破壞者。

這不是一本空講理論的書，里面有我過去操作過的經驗，也有我走訪700多家企業看到的最新實踐。我去鋼鐵、光伏、汽車，跟這些行業的企業家一個一個深度對話交流，書里的道理都是以事講理，有根據的。

我最想讓大家真正認識到內卷的危害。這是一種情懷。我70歲了，不在產業一線了，為什么還這么研究？因為這是當下中國經濟的一個大題，過不了這一關，很多問題都解決不了。你看今年兩會上，董明珠、李書福、李東升、劉漢元，大家都在講這個問題。

這本書不是空想的理論，是從實踐里長出來的。我真正的目的是想從思想根源上讓大家明白，內卷是惡性競爭，是毀滅價值。我們必須從惡性競爭走向價值共創。

我特別想強調，反內卷不是反競爭，我本人就是充分競爭的市場主義者。我們只是反對無度的、毀滅性的惡性競爭。中國哲學講求“度”，節儉、勤奮、競爭都是好事，但過度了就會走向反面。過度節儉抑制消費，過度勤奮導致過剩，過度競爭就是內卷。

我們過去學邁克爾·波特的“成本領先”，那是在短缺經濟、規模經濟時代。而今天，我們已經到了質量經濟、價值經濟時代，要學邁克爾·波特的“差異化”。經營范式要變，要從成本導向轉向價值導向，從規模速度轉向質量效益。哪個行業能早一點轉過這個彎，早過這一關，哪個行業就能早一天良性發展。否則，今天過剩的是光伏、汽車，明天可能就是機器人、低空經濟，無論什么好產業，都會被同一種邏輯拖入內卷的泥潭。

所以，我希望這本書能帶來一場認知改變。如果大家讀完，都從心底覺得“我不想卷了”，這比什么都重要。改變認知，事在人為。我們常講，解鈴還須系鈴人，我們既然會卷，也一定會反內卷。