從華誼“被破產”到博納連虧，“民營四大”時代終落幕

犀牛娛樂原創

文｜小福 編輯｜樸芳

上周，華誼兄弟再次被推上風口浪尖。

4月23日，天眼查法律訴訟信息顯示，華誼兄弟新增一則破產案件，破產申請人為北京泰睿飛克科技有限公司，破產被申請人為華誼兄弟傳媒，經辦法院為浙江省金華市中級人民法院，案件類型為強制清算案，案號（2026）浙07破申2號。

簡單來說，就是華誼兄弟被一位債權人申請破產重整。盡管這并不等同于正式進入破產程序，但作為曾經的民營電影龍頭，從巔峰市值突破900億元、占據行業半壁江山，到如今多次卷入訴訟風波，仍不免令人唏噓。受此影響，華誼兄弟股價也在4月24日迅速跌停。

如果把時間線拉長，這更像是民營電影公司整體處境變化的一次集中顯影。

就在華誼訴訟新聞發酵幾天前，易主后的“萬達電影”正式更名為儒意電影；而剛剛披露2025年報的博納影業，則錄得上市后最大虧損，并已連續四年處于虧損狀態。

曾經并稱為“民營四大”的上市電影公司，如今算下來，只有光線傳媒仍維持相對穩健的經營節奏。

某種程度上，這幾家上市電影公司的不同命運，正好折射出中國電影產業過去十多年商業模式的變遷。

“民營四大”分化背后

舊電影商業模式同時失效

回看發展路徑，“民營四大”幾乎各自代表了一種典型模式。

華誼兄弟代表的是明星驅動與項目制生產模式。

通過與馮小剛等導演以及黃曉明、李冰冰、鄧超、張涵予等一批頭部演員資源綁定，華誼整合電影、電視、藝人經紀三大業務板塊，快速推進項目開發，一時間風光無兩。

然而在鼎盛時期，華誼開始推行“去電影化”戰略，將公司重心轉向IP授權、實景娛樂，同時將業務范圍延展至互聯網、游戲等領域。

在大洋彼岸的好萊塢，這一思路并非沒有先例。

只是隨著2018年娛樂圈大地震來襲，整個行業環境驟變，彼時華誼的重資產轉型尚未形成穩定現金流，而接二連三的主控項目不及預期更是放大公司風險。最終，危機像滾雪球般放大，讓華誼從此坐上過山車，一路下行至今。

萬達電影則代表院線重資產擴張路徑。

2003年，地產巨頭王健林決定效仿美國娛樂產業模式宣布進軍電影業。此后依托地產優勢，萬達電影一路并購新建，鋪設影院網絡，一度成為全球最大的電影院線運營商。

而在占據終端入口后，萬達電影繼續向上游內容延伸，參與出品了《尋龍訣》《夏洛特煩惱》《煎餅俠》《唐人街探案》等多部爆款項目，形成“渠道+內容”的業務閉環。

然而伴隨地產泡沫消退，萬達集團業務遭遇危機，此時電影業務不僅不再是穩定增長引擎，反倒成為公司負擔。最終，在萬達的又一輪資產清退中，萬達電影易主儒意，如今只剩下了“萬達影院”這個招牌。

與前兩者不同，博納影業一直堅持主業路徑。從成為國內首家獲得發行牌照的民營公司，到拿下近80%港片的內地發行權，再到深耕商業主旋律大片，博納乘著時代風潮穩扎穩打，并形成了自己獨特的內容打法。

但這一模式同樣具有高度集中風險。當市場情緒變化、觀眾審美趨于多元，單一類型大片的吸引力下降，固定生產模式的脆弱性迅速暴露。

2025年，博納影業實現營業收入12.53億元，同比下滑14.28%；歸母凈利潤虧損14.64億元，同比擴大68.93%。這已是博納連續第四年虧損，四年累計虧損接近30億元。大片押注模式的“副作用”，開始直接體現在財務層面。

相比之下，光線傳媒的路徑顯得更為穩健。多次業務調整背后，光線始終保持較強的風險控制能力。而經歷了《哪吒》《大圣歸來》《姜子牙》等國漫項目的成功后，光線去年宣布將從“高端內容提供商”向 “IP的創造者與運營者”全面進化。

這種更偏輕資產、可持續開發的模式，使其在行業波動期具備更強抗風險能力，也讓光線成為目前仍保持穩定狀態的“民營四大”成員。

說到底，這幾家公司命運分化并不僅僅是個體戰略差異，其實更是行業環境變化帶來的必然結果。

一方面，電影大盤增長放緩甚至階段性回落，單片票房的不確定性明顯提升；另一方面，過去涌入電影行業的熱錢資本逐漸撤退，融資環境收緊，重資產與大制作模式的資金壓力進一步放大。

與此同時，觀眾的娛樂選擇正在快速多元化。短劇、長視頻劇集、綜藝、線下演出乃至游戲內容，都在分流原本屬于電影的注意力。當電影不再是大眾娛樂中心，依賴單片爆款或重資產擴張的模式自然難以為繼。

在這樣的背景下，依賴單片爆款或重資產擴張的模式開始失靈，因此華誼、萬達電影以及博納都承擔了行業轉變的負面影響。反而是看似最謹慎的光線，仰仗著及時選擇的可持續開發內容資產IP模式，在波動的市場中暫時獲得了一塊安全墊。

在今年北影節論壇上，光線傳媒董事長王長田直言：“國產片票房會集中在少數影片手里，而這些影片中會誕生出爆款，這個爆款足以對當年的市場產生很大的影響，也讓這個爆款的投資者賺到大錢，形成非常好的示范效應，讓大家覺得電影仍然是值得投資的。腰部影片將來生存會非常困難，虧損面會比較大。一些投資少的有新意的創新型影片有機會以小博大取得不錯的成績。”

這就是中國電影市場的現實。

IP未起AI又來

傳統電影公司優勢難保

但即便是目前相對穩健的光線，也并非高枕無憂。

動畫與IP化運營的優勢，本質上來自兩點：一是可延展的角色與世界觀，二是相對可控的制作風險。這兩者對于傳統電影行業來說是極易形成競爭壁壘的優勢，然而AI技術卻重新定義了這些。

迅猛進化的AI正在顯著降低影視內容開發門檻，動畫項目首當其沖。角色設計、分鏡生成、場景搭建、動畫生成等環節的效率不斷提升，小團隊甚至個人創作者也開始具備獨立完成項目的能力。原本需要大型公司投入的制作流程，正在被拆解并壓縮。

過去，一個動畫IP從創意到落地，需要依賴大公司提供資金、制作團隊與宣發資源。創作者往往必須進入公司體系，才能完成作品開發。而隨著AI技術成熟，創作者擁有核心創意后，可以用更低成本完成樣片甚至完整作品，再通過平臺與社交傳播觸達觀眾。

這意味著，傳統電影公司的生產壁壘正在被削弱。

以動畫導演為例，過去像餃子這樣的頭部創作者，即便擁有成熟創意，也需要借助傳統電影公司給予資金與渠道輔助，完成制作、宣發等等關鍵生產環節。但未來，隨著AI工具趨于成熟，小團隊甚至個人導演就可能獨立完成動畫項目。制作周期縮短、資金需求降低，創作者對大型公司的依賴也會隨之減弱。

編劇群體同樣感受到變化。電影編劇張珂在北影節論壇中判斷，他覺得影視產業就像一個金字塔，金字塔的尖端部分，可能1%-5%的供給量是電影，但是在它的腰部和底下，占90%體量的其實是消費級的內容，這種消費級的內容AI的影響會非常大。

“我只講了對于我這種電影編劇可能影響并不是很大，因為那3萬字對于我來說，我可以用我的生命來寫它，不需要借助AI，但是我認識的一些做那90%的消費級內容的創作者來說，影響是顛覆性的。

這種變化若從個體延伸到公司層面，本質上意味著傳統電影公司剛剛走向IP運營，新的競爭規則已經出現。

AI不僅降低了制作門檻，也在改變IP擴展方式。衍生內容生成、角色延展、跨平臺內容供給，都可以通過AI快速完成。IP運營不再依賴單一電影，而轉向持續內容生產。

換句話說，電影公司剛從“押單片”走向“做IP”，下一輪競爭已經變成——誰能持續高效地生產與運營內容資產。

當這些能力被AI重新拉齊，傳統民營電影公司的護城河將進一步縮小。光線當前的優勢來自已經跑通的國漫IP，但未來競爭環境是否仍然如此，仍存在不確定性。

從華誼被申請破產，到萬達電影易主改名，再到博納連年虧損，“民營四大”的分化并不僅僅是幾家公司起落，更像是中國電影產業的一次結構性換代。

重資產擴張與大片押注逐漸退場，IP成為新的生存門檻，而AI的崛起，則正在改變整個行業的競爭基礎。

華誼的困境從來不是孤立事件。這場模式更替，才剛剛開始。