零售熱鬧背后，線下付費(fèi)會(huì)員的大潮已來(lái)

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這一陣，會(huì)員制業(yè)態(tài)可有點(diǎn)熱鬧。

先有山姆旗艦店開(kāi)業(yè)，然后是盒馬上海二店開(kāi)業(yè)，接著就是家樂(lè)福首家會(huì)員店開(kāi)業(yè)。加上之前開(kāi)業(yè)的Costco，一時(shí)間，上海人民自嘲說(shuō)自己被“會(huì)員店”完全包圍了。

會(huì)員店，作為一種要收取會(huì)員費(fèi)的商超模式，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，是具有一定選擇門檻的。所以，到底選擇哪家辦卡？

這道選擇題不僅擺在消費(fèi)者面前，也成為了入局會(huì)員制領(lǐng)域的新玩家們要解決的難題。

付費(fèi)會(huì)員店的蓬勃大潮
1996年全球最大零售商沃爾瑪旗下的山姆會(huì)員店，首次進(jìn)入中國(guó)。彼時(shí)，有人這樣形容當(dāng)時(shí)的情景：從米油店和蔬果鋪出來(lái)的中國(guó)人才剛剛聽(tīng)說(shuō)“超市”，倉(cāng)儲(chǔ)式購(gòu)物的山姆會(huì)員店的出現(xiàn)，就像UFO降臨。

在之后的22年時(shí)間里，山姆會(huì)員店成為中國(guó)市場(chǎng)上唯一堅(jiān)持付費(fèi)會(huì)員制商超的企業(yè)，充當(dāng)著教育和培養(yǎng)市場(chǎng)的重要角色。

不過(guò)，在2018年之后的三四年時(shí)間里，會(huì)員店的模式終于在線下蓬勃發(fā)展起來(lái)。甚至，家樂(lè)福首家會(huì)員店一開(kāi)業(yè)，其CEO就放言稱，未來(lái)3年要在一線和新一線城市拓展 100家付費(fèi)會(huì)員店。

而山姆會(huì)員店到今年9月開(kāi)出首家旗艦店之后，全國(guó)的會(huì)員店數(shù)量也只有36家。不過(guò)，山姆會(huì)員商店中國(guó)業(yè)務(wù)總裁文安德今年9月透露，未來(lái)2到3年中，新開(kāi)或在建的山姆會(huì)員商店將達(dá)到23家。

此外，Costco上海開(kāi)出首家門店之后，如今已在蘇州、深圳等地“敲定”10家新店。在上海浦東的康橋，Costco也已確立了上海第二家門店的地塊。

國(guó)內(nèi)新零售的“模子”盒馬，則將會(huì)員店視作增長(zhǎng)的第二曲線，今年要在國(guó)內(nèi)新開(kāi)10家會(huì)員店。同屬阿里旗下，蘇寧集團(tuán)收購(gòu)后的家樂(lè)福，自然也不會(huì)放過(guò)這樣的轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)。

隨著越來(lái)越線下零售商如此想，整個(gè)會(huì)員制業(yè)態(tài)也呈現(xiàn)出一片繁榮的景象。但看似繁榮的會(huì)員制，究竟有多少人能走到最后呢？答案其實(shí)在山姆近期回應(yīng)的聲明中，已經(jīng)有所指向，就是專注特色開(kāi)發(fā)，不斷對(duì)商品和服務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新。而歸根結(jié)底，實(shí)際是要了解消費(fèi)者，并持續(xù)給消費(fèi)者帶來(lái)價(jià)值。

這可以視作是山姆25年來(lái)得出的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，也可以說(shuō)是會(huì)員制模式和大賣場(chǎng)零售模式最本質(zhì)的區(qū)別。

會(huì)員制，考驗(yàn)的是綜合價(jià)值

有人曾這樣分析付費(fèi)會(huì)員無(wú)法被拒絕的秘密：它盡一切努力最大化會(huì)員的消費(fèi)者剩余，使得會(huì)員費(fèi)相對(duì)于絕大消費(fèi)者剩余顯得微不足道。

消費(fèi)者剩余，又被認(rèn)為消費(fèi)者的凈收益，指消費(fèi)者在購(gòu)買一定數(shù)量的某種商品時(shí)愿意支付的最高總價(jià)格和實(shí)際支付的總價(jià)格之間的差額。

說(shuō)白了，就是會(huì)員在消費(fèi)之后，有沒(méi)有一種“我賺到了”的感覺(jué)。所謂“我賺到”，換一種表述方式，就是這個(gè)地方對(duì)我到底有多少價(jià)值。這是選擇的核心，而且其實(shí)一直沒(méi)有變化過(guò)。

只不過(guò)，過(guò)去平臺(tái)少，消費(fèi)者沒(méi)得選，就算價(jià)值一般，但沒(méi)有對(duì)比就沒(méi)有傷害。但現(xiàn)今，可選擇的余地變得過(guò)多，消費(fèi)者對(duì)某個(gè)地方的價(jià)值評(píng)估，終于可以重歸上層地位，主導(dǎo)消費(fèi)行為了。

那么會(huì)員制商超在會(huì)員心中的價(jià)值到底是什么？犀利君認(rèn)為，有以下幾個(gè)方面：

1、品質(zhì)與可視化

與線上相比，線下的優(yōu)勢(shì)都在于可視化，這給消費(fèi)者一種踏實(shí)的感覺(jué)，并能幫助他們下決策購(gòu)買。但在品質(zhì)這一層，其實(shí)不同會(huì)員制商超還是有差異的。

以同一款爆品“榴蓮千層蛋糕”來(lái)說(shuō)，山姆采用蘇丹王榴蓮，并使用純動(dòng)物奶油制作。而其他會(huì)員制商超，則基本采用動(dòng)植物奶油制成。在成分黨不斷爆料、消費(fèi)者對(duì)成分健康關(guān)注的當(dāng)下，還使用動(dòng)植物奶油來(lái)做其實(shí)并不討好。但之所以維持現(xiàn)狀，是因?yàn)閯?dòng)植物奶油的使用，是有技術(shù)門檻的。

相比植物奶油的可塑性，動(dòng)物奶油很難成型，再加上榴蓮肉本身質(zhì)地就很柔軟，采用動(dòng)物奶油就更難搭起“千層”。據(jù)山姆內(nèi)部人員透露，山姆新升級(jí)的榴蓮千層，前后研發(fā)時(shí)間就長(zhǎng)達(dá)一年。

所以回到會(huì)員制的價(jià)值，品質(zhì)是其中關(guān)鍵的一環(huán)。

2、有獨(dú)家的商品

從會(huì)員制發(fā)展來(lái)看，自有品牌在商超的話語(yǔ)權(quán)重是越大越大的，根本就是因?yàn)樗荒茉谶@里被買到，是一家商超的核心競(jìng)爭(zhēng)力。由于自有品牌是自己控制，品牌方不僅能全程參與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)，了解并把控品質(zhì)和成本，同時(shí)，也擁有產(chǎn)品的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，形成難以逾越的產(chǎn)品壁壘。

在這方面，Costco與山姆兩家老牌會(huì)員制商超均有不俗的表現(xiàn)。Costco擁有占比超25%的自有品牌商品，并幾乎覆蓋到各類商品；而山姆會(huì)員店，800個(gè)自有品牌SKU同樣占據(jù)總品項(xiàng)數(shù)的20%以上，而且創(chuàng)造了超過(guò)30%銷售額占比。

3、各渠道體驗(yàn)

再有，就是會(huì)員制與其他模式截然不同的體驗(yàn)差異了。與其他模式相比，會(huì)員制商超可以提供更豐富的場(chǎng)景，這種體驗(yàn)帶來(lái)的滿足感與價(jià)值感，正是如今消費(fèi)者們所看重的。所以，不少會(huì)員店在這個(gè)方面都有自己的建設(shè)。

山姆的健康中心可以為會(huì)員及其家人免費(fèi)體驗(yàn)，關(guān)注會(huì)員的身體健康；麥德龍的兒童樂(lè)園，可以為帶孩子購(gòu)物的家庭提供一個(gè)照顧孩子的場(chǎng)所；而盒馬也有X鮮花坊，為會(huì)員提供鮮花購(gòu)買服務(wù)。

4、價(jià)格相對(duì)劃算

雖然不少人在結(jié)賬時(shí)發(fā)現(xiàn)，自己到會(huì)員店消費(fèi)一次都要超過(guò)千元，但這并不妨礙會(huì)員制模式下在售商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。究其原因，主要是因?yàn)闀?huì)員制核心的大包裝和批量采購(gòu)造成的。

以山姆來(lái)看，無(wú)論是烘焙產(chǎn)品、母嬰?yún)^(qū)售賣的箱裝奶粉，還是干貨、日用品紙巾，均是大號(hào)包裝。結(jié)合會(huì)員體量和購(gòu)買需求，品牌方就能很好的控制商品出售速度，并從供應(yīng)商處有節(jié)奏的大批量進(jìn)貨，而這也就給了品牌方更好的價(jià)格談判空間，從而盡可能壓低成本，以更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格上架，從而在價(jià)格層面提升會(huì)員自身的價(jià)值。

這些優(yōu)勢(shì)和在消費(fèi)者眼中的獨(dú)特價(jià)值，足以讓會(huì)員制商超業(yè)態(tài)在如今占據(jù)一席之地，甚至被視為線下零售的“救命稻草”。但是，當(dāng)會(huì)員制商超圈內(nèi)玩家多起來(lái)的時(shí)候，這些價(jià)值就會(huì)以品牌為維度，被消費(fèi)者進(jìn)行橫向?qū)Ρ取?/p>

所以對(duì)于品牌來(lái)說(shuō)，想要在消費(fèi)者心中勝出，就要考驗(yàn)底層的綜合能力了。這就包括供應(yīng)鏈的把控能力、自有品牌產(chǎn)品的研發(fā)能力、會(huì)員服務(wù)的能力……

零售的耕耘：細(xì)節(jié)和經(jīng)驗(yàn)一樣重要

正如同樣都是榴蓮蛋糕，但各家用料不同一樣。品牌在供應(yīng)鏈、研發(fā)等方面存在的實(shí)力差距，會(huì)直接影響到各自的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，而這些方面的實(shí)力，并不會(huì)像產(chǎn)品一樣那么容易“速成”。

針對(duì)近期事件，山姆會(huì)員商店首席采購(gòu)官?gòu)埱嘣诮邮懿稍L時(shí)表示，“會(huì)員之所以愿意付費(fèi)到會(huì)員店購(gòu)物，是因?yàn)檫@一渠道可以提供具有差異化的商品，對(duì)會(huì)員店而言產(chǎn)品創(chuàng)新非常關(guān)鍵，這也是一種由會(huì)員需求到采購(gòu)者的良性推動(dòng)。”這些話背后，實(shí)際上正是山姆對(duì)自己供應(yīng)鏈、研發(fā)、品質(zhì)把控等層面自信的表現(xiàn)。

作為在國(guó)內(nèi)發(fā)展25年之久的山姆來(lái)說(shuō)，會(huì)員制已經(jīng)不是停留在模式那么表面和固化了。為了給會(huì)員提供優(yōu)質(zhì)的干貨，山姆從遍尋優(yōu)質(zhì)產(chǎn)地和供貨商，到自己親自下場(chǎng)做自有品牌干貨，再到升級(jí)對(duì)干貨的標(biāo)準(zhǔn)，各中踩的坑、浪費(fèi)的人力財(cái)力有多少，只有自己知道。

不過(guò)，這樣的好處也很明顯，因?yàn)槎际亲约鹤龅模粤私馊凯h(huán)節(jié)，能在自己的控制下，不斷優(yōu)化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。只是，愿意去踩坑的玩家不多，愿意踩坑后還耐心走下去的玩家就更是鳳毛麟角了。

而當(dāng)品牌深耕一條產(chǎn)品或者品類線的時(shí)間越久、數(shù)量越多，它所擁有的綜合實(shí)力就越強(qiáng)，主動(dòng)進(jìn)化的能力也越強(qiáng)。反映在商品上，就是新商品的上架、老商品的迭代周期和質(zhì)量……

所以，會(huì)員制前景雖然光明，但這條路并沒(méi)有想象的那么容易走。家樂(lè)福會(huì)員店式的考驗(yàn)，對(duì)任何一家會(huì)員店而言，也都還只是個(gè)開(kāi)始。在國(guó)內(nèi)的這波商超會(huì)員店開(kāi)店大潮中，誰(shuí)能更早看到細(xì)節(jié)，踏下心來(lái)，才有可能走的更久。

大浪淘沙，莫不如此。

知名大V“犀利財(cái)經(jīng)”（xili-caijing）原創(chuàng)！