5個親歷案例，萬字長文，講透供應鏈

原創 老李飛刀 2022-07-27 11:57發表于北京

收錄于合集

#公司31個

#工作58個

這篇文章老李很早就想寫，之所以一直拖著沒有起筆，主要原因有2點：

一是資料越看越多，對供應鏈理解就越深入，結合自己工作內容，就越覺得自我認知之膚淺。

二是對“講透”比較重視，想從供應鏈發展歷史、核心組成、管理方式等多維度掰開揉碎說明白。架子拉得太大，一時無從下手。

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最后東拼西湊文理不通寫出此文章，結構包含如下3大部分，全文超萬字，有點長，有興趣的同學可以慢慢看，看高興了最后別忘打個賞。

1、 供應鏈基本概念

2、 供應鏈管理思路

3、 5個親身案例

5個案例會穿插在供應鏈基本概念和管理思路中間講述，全是老李一線直接操作經歷，淚點笑點痛點齊飛，貽笑大方。

1、 基本概念

供應鏈的概念可大可小。

往大了說：供應鏈是指圍繞核心企業或組織，從配套零件和服務開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的，將供應商、制造商、分銷商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。

一句話：供應鏈包括企業產供銷多項內容。

在此基礎上進一步分解，供應鏈又包括計劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內容。這五方面內容下文再詳細展開。

說實話，老李一聽能把好幾塊不同業務包在一起的介紹，就頭大。就像剛畢業面試的時候，說自己適合公司多個崗位要求一樣，既有年輕氣盛的蓬勃，也有不諳世事的傻愣。

順著前文的思路，公司的供應鏈管理職能，就擴大到囊括銷售、采購、生產、物流等多個部門內容。以老李的傻楞解讀，很顯然，這種方式一般情況下不太可取。

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為什么顯然不可取？先拿案例1來講講。

案例1公司是老李踏上工作崗位的第一家企業，中外合資的傳統制造業。母公司遠在南美，是全球冰箱壓縮機最大的生產制造商，占據全世界約25%的市場份額。

北京工廠當時約1000人左右，部門職能設置齊全，包括銷售部、技術部、采購部、財務部、人事部、質量部，生產部等重要部門。

生產部近700人，下設有工程師辦公室，機加工車間，沖壓車間，轉子車間，定子車間，組裝車間，維修車間，動力車間。

車間人員安排4班3運轉，換人不停機。哪怕春節、五一、十一等節假日，放假停工也在做設備維修。老李剛入職就在定子車間每個工位上，陸續搬了一個月電機定子。一天站7個小時的工作滋味，很是酸爽。

估計很多年輕小朋友不知道啥是4班3運轉。這是指每個車間，都有4個工作班組，暫定為ABCD班。

每個班組工作8小時，比如A班組早6點到下午2點，B班組下午2點到晚上10點，C班組晚上10點到第二天早6點，該次排班中D班組輪休。然后D班組第二天早6點接C班組，工作到下午2點，此時A班組已經休息24小時，下午2點接班。然后，BCD如此循環。

工人師傅們除去中間休息和交接班時間，基本7小時以上在流水線作業。每天基本產量都在4000臺左右浮動，年度產量高達140萬臺。銷售訂單通過和各大冰箱廠建立長期聯系，以預測訂單+按需訂單相結合形式下達至生產和采購部門。

公司管理設置總經理1名，由外方委任。副總經理兼黨委書記1名由中方任命，不參與具體經營工作。總經理往下就是各部門經理，其中核心部門如生產部、技術部、質量部經理也均是外方經理，并設有本土副經理輔助工作。

寫到這里，大家應該發現，公司沒有供應鏈部，更沒有專職副總來管理供應鏈。又回到上面的問題，有必要設置供應鏈部嗎？或者說需要供應鏈部去管理這么大范圍工作嗎？

答案是：真沒必要，畫蛇添足。

在這個工廠里：

銷售部面對客戶，拿到客戶需求下達訂單，做總體銷售計劃，安排成品庫房及物流方發貨，負責客戶退換貨服務。

采購部根據銷售部訂單，結合工廠成品、半成品、原料庫存以及生產排期，完成原材料采購、跟單、入庫工作。

生產部按照訂單要求，編制生產計劃后領取原材料，各個車間完成加工和組裝，最后把完工產品送到成品庫房。

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銷售部需要的是狼性，是“NOTHING IS IMPOSSIBLE”。 采購部要關注成本、貨期、質量、服務，確保糧草無虞,多方溝通。生產部則重視過程管理，保證產品質量合格，成品準時入庫。

各部門分工十分明確，所包含的內容也可對應上供應鏈基本概念。部門之間工作需要大量配合，也會相互掐架。總經理負責全局組織、協調、控制，簡單明了，管理扁平。要啥供應鏈部，要啥副總主管供應鏈，要啥自行車？別鬧了。

案例1年代久遠，老李彼時僅是生產部剛入職的毛頭工程師，對公司組織和運營理解難免掛一漏萬。估計很多老同事和前輩看到此文，會來一句：臭小子，你懂個球。

通過案例1，正好把供應鏈5大動作展開講下。

計劃：供應鏈的火車頭，指揮部，可惜被很多公司忽視。公司必須通過整體策略來管理所有資源，以滿足客戶的產品需求。好的計劃設計縝密，邏輯清晰，通過有效方法監控供應鏈，高效率、低成本地為用戶提供高質量和高價值的產品或服務。

一年之計在于春，一日之計在于晨，講得都是一個“計”字。在一些生產類國企中，計劃辦公室、計劃部、計劃科等計劃相關負責人往往比同級別高半格，也是類似道理。

采購：包括供應商開發和采購執行。供應商開發是選擇、評估并持續提升能提供所需貨品和服務的合格供應商，采購執行是和供應商建立簽約、定價、付款、發貨、售后流程并監控和改善管理。

如果把供應鏈往小了說，采購部在一些公司也會升格被稱為供應鏈部。這點在下面的案例中還會提及。

制造：把原材料變成產成品的過程，包括排產、加工、組裝、測試、打包等活動。是供應鏈中涉及測量內容最多的部分，包括質量水平、產品產量和生產效率等關鍵數據的測量。

雖然邏輯上沒有錯誤，制造確實是供應鏈定義中的一部分，但是工廠廠長或者車間主任可多數沒這么認為。“沒有生產制造，還扯什么供應鏈？誰是老子誰是兒子都分不清楚，哪涼快哪待著去吧！”

配送：也可以說是物流，根據用戶定單，建立倉庫網絡，專人提貨并送貨到顧客手中的過程。

除了類似京東、淘寶等大型電商建立自有物流體系外，多數企業的配送委托給順豐、“四通一達”、德邦、跨越等第三方物流或快遞公司完成。物流方也可以說是供應商的范圍，配送業務可以歸屬到采購管理內容中去完成。

退貨：產品或者服務多少會有質量問題，即使沒有問題還有各類電商宣傳的“7天免費退貨”。退貨就是建立網絡接收客戶退回的次品和多余產品，并針對發生的問題提供支持的過程。

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5大內容合作順暢，公司效率高成本低，反之則效率低成本高，案例2的公司就是值得學習的優秀組織。

案例2是純德資企業，全球第二大減速機生產制造公司。先是在北京創立辦事處，而后在東四環外租下廠房，進行產品銷售、技術支持、生產組裝、調試發貨以及售后服務工作。隨后3年間，陸續在蘇州及天津設立獨資工廠，擴大規模。

北京公司剛起步時人員不多，不到20人，卻涵蓋上述5個板塊內容。公司創始人之一，在創立之初就研發了獨有企業管理軟件。界面及入口極為簡單，超級好使。至今老李依舊記得，每個操作代碼只有4位數字，包括計劃，采購，生產，發貨，退貨等核心內容。

從業多年，老李接觸過SAP、用友、金蝶、FOURSHIFT等多種ERP企業管理軟件，也曾代表業務部門推動公司ERP在總部及工廠的實施工作。對此類軟件，在部分情況下用標準化模板往不同企業生搬硬套的做法，深惡痛絕。而定制化管理軟件又往往費用高昂，中小企業難以承擔。

反倒是這家德國企業使用的4位數字令人印象深刻，現在想來還是應了那句話：簡單就是美。

每天老李來到公司，打開系統輸入數字，打印出當日生產計劃。由于廠房面積不大，庫房和裝配車間就在一起。車間師傅們拿到生產計劃后，先進行庫房領料工作，并在物料卡上進行登記。然后在裝配平臺上完成組裝調試、注油噴漆，等待發貨。

北京只是組裝工作，整體裝配流程相對簡單。除非大數量訂單，一般訂單都會在1-2工作日內完成。

組裝完成后，老李在系統中繼續輸入完工編碼，做產品入庫，系統自動用BOM清單直接倒沖庫存物料數量，完成系統領料，確保庫存數據賬物卡相符。

期間庫房物料達到安全庫存下限，或者銷售訂單觸發需采購物料時，系統會自動生成采購訂單到達總部平臺，由總部完成物料加工及采購流程，然后海運配送至國內。

每隔1個月左右，北京車間就會收到歐洲發來的包裝箱。包裝箱中附有發貨清單，每個物料名稱，規格，數量，貨位，都一一標注。老李在系統中打印出單據，師傅們將實物和清單核對無誤后放入貨架，系統中再操作入庫，所有庫存信息自動更新。

產成品基本不會滯留車間。發貨前老李打印運輸單據，聯系物流公司，裝車發貨至客戶現場。系統中做產品出庫，數據隨之轉移到銷售和財務部門，形成開票數據及應收款項，完成閉環。

對現場退回維修或更換產品，銷售人員在系統中做退貨入庫。需要產生領料的生成新訂單安排維修，確實需要退款的做紅字入庫。

北京不到2000平米車間如此操作，蘇州90畝工廠同樣是一套操作系統，擴大乃至全球分子公司、歐洲總部都是這套簡單好用的系統。

蘇州工廠建設階段，有件趣事老李至今想來還深有感觸。

當時從歐洲運來共10大箱物料，其中2號箱中物料現場急需領用。庫房操作人員把其他9箱物料進行了上架工作，2號箱并沒有上架，準備直接開箱使用。

恰好全球物料總監巡視，立即搖頭阻止，把操作人員趕下叉車，自己開著叉車把2號箱上到貨架。再回到電腦前，指導操作人員完成入庫工作，打印出生產訂單后，重新指揮操作人員把2號箱叉下來，再進行開箱取料。

老李第一次去歐洲，在慕尼黑機場轉機，也遇到同樣情形。出行6人購買6份快餐，9歐元1份共54歐元，老李遞過去100歐元。快餐店服務員不會英語，把100歐元拿走又另外放100歐元零錢在桌上，54歐元零錢自己留下，然后把6份快餐和46歐元遞給老李。

看似教條主義，卻永遠不會犯錯。不耍小聰明，全是大智慧。

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案例2中公司規模雖小，卻還是在解釋供應鏈的大概念。上文也提到，供應鏈往小了說，可以僅說供應商開發+采購執行+配送。比如下面就是常見供應鏈總監招聘的崗位描述：

1、對公司整個供應鏈的運作負責，根據公司發展戰略與年度經營計劃，組織并實施供應商戰略規劃；

2、設計并改善公司供應鏈系統，制定并完善切實可行的供應鏈管理流程，保證制度與流程符合業務發展的要求；

3、建立和健全供應商的開發、維護、跟進及評估體系，合理控制采購及運輸成本；

4、按工作程序做好與營銷、研發、生產、財務部門的橫向聯系；

5、提升供應鏈團隊能力，確保供應鏈業務運作規范、高效；

6、指導、監督、檢查所屬下級的各項工作、做好部門人力管理；

任職資格：

1、本科以上學歷，物流及供應鏈管理、經濟管理或相關專業優先；

2、八年以上行業供應鏈管理經驗，熟悉供應鏈管理各環節的相關流程，能夠對生產、采購、物流等方面資源進行有效規劃、整合及優化；

3、熟悉供應商的評估和詢價系統，溝通談判能力強；

4、扎實的物流知識和操作實踐經驗，協調能力強；

無論是崗位描述，還是任職資格，所強調的更多是供應商開發和管理，采購流程及成本控制工作。不過把供應鏈的范圍縮小，并不是壞事，反而讓工作內容更精準更聚焦。

其中供應商管理工作一般包括如下內容：

定期了解和搜集公司經營所需同類物料的市場供應情況和價格行情；建立供應商資料信息庫。負責新供應商的開發，對目標供應商進行調查和評定，建立合格供應商名錄。負責定期組織對供應商進行業績評價，及時更新合格供應商名錄。負責供應商檔案管理。

采購執行管理工作包括：

負責根據公司經營計劃編制定期采購計劃及采購預算。負責采購合同起草，組織進行合同的談判和簽訂工作。負責采購合同的檔案管理及相關票據整理工作。負責對采購物料跟催、協調、交期的控制，保證采購物料及時到位。

負責對違反合同規定的供應商進行采購索賠。對檢驗不合格的采購物料辦理退換貨手續。采購物料到位后，及時辦理相關送檢及入庫手續。組織相關部門辦理采購付款結算工作。

雖然供應商管理和采購執行工作放在一個部門最為直接，溝通更順暢，不過有的公司為規避風險，也會將供應商開發放在質量部。

而案例3中老李負責的供應商管理，比上述范圍還要小。

案例3也是中外合資公司，瑞士百年企業，在高端線切割，電火花設備以及高性能加工中心上，獨占鰲頭。母公司更是工業巨頭，除了機床業務，還有汽車配件和工業管路，年產值在200億人民幣左右。

在北京郊區的工廠和案例1類似，除銷售單獨成立公司之外，其他運營部門基本一致。總經理1名為外方委任，技術、質量、生產、物資、財務、人事等部門經理皆為當地職員。瑞士總部不時派駐顧問協助各部門開展工作。

公司為提升供應商管理水平，專門設置供應商發展主管崗位，設置在物資部下。雖名為供應商發展主管，其實從設立之初對此綜合考慮就存在不足。實際工作過程中，更多集中在供方物料接收、質量問題處理，以及生產現場供方問題溝通解決等。

崗位名義上應該起到潤滑劑作用，協調各部門完成供應商提升工作。但如果齒輪箱里齒輪都銹死，再多的潤滑油也不會起作用。老李任職該崗位期間，多次領教物資部、質量部和生產部之間的推諉扯皮，感覺既無奈又好笑。

機床會用到鈑金加工的機柜類產品，鈑金外表面一般會進行噴塑處理。噴塑外觀檢查本身就不存在客觀標準，不像長寬高等機械尺寸可以檢測衡量。如果說一千個人眼中有一千個哈姆雷特，那三個人眼中就有三個噴塑外觀檢測標準。

這樣一來，往往是著急的訂單好不容易送到工廠，質量部在外觀檢查上不能放行，5個電柜至少3個進不了裝配車間。即使僥幸進入車間，發生外觀剮蹭或有其他外觀問題后，又會被車間檢驗退回。

這種內部相愛相殺的故事幾乎每周都在上演，從總經理到員工，總是處在救火過程中，相互折磨。

從案例3引申再講下外部和內部供應鏈：

內部供應鏈是指企業內部產品生產和流通過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網絡。

外部供應鏈則是指企業外部的，與企業相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。

二者共同組成了企業產品從原材料到成品到消費者的供應鏈。可以說，內部供應鏈是外部供應鏈的縮小化。它們的區別只在于外部供應鏈范圍大，涉及企業眾多，企業間的協調更困難。

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但現實情況往往讓理論啪啪打臉。在運營狀況不佳、內部山頭林立、部門溝通不暢的企業或者組織中，相比起和外部供應商及客戶的溝通，內部溝通就像案例3中反倒成了老大難問題。

以上3個案例及部分講解，就是老李所理解的供應鏈基本概念。

歸根到底供應鏈是一個包含上游原料供貨商、供應商、制造商，中間企業組織自身，下游倉儲商、運輸商、分銷商、零售商以及終端客戶等多個主體的復雜系統。

既是系統，又很復雜，所以必須通過專業的管理模式來打通任督二脈，讓系統內企業協同運作，共同應對外部市場多變的形勢。

這也正是文章第2部分要闡述的內容

2、 管理思路

有關供應鏈管理，比較完整全面的，有如下解釋：

供應鏈管理是以市場和客戶需求為導向，在核心企業協調下，本著共贏原則、以提高競爭力、市場占有率、客戶滿意度、獲取最大利潤為目標，以協同商務、協同競爭為商業運作模式，通過運用現代企業管理技術、信息技術和集成技術，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、業務流和價值流的有效規劃和控制，從而將客戶、供應商、制造商、銷售商、服務商等合作伙伴連成一個完整的網狀結構，形成一個極具競爭力的戰略聯盟。

簡單地說，供應鏈管理就是優化和改進供應鏈活動，其對象是供應鏈組織和他們之間的“流”，應用的方法是集成和協同；目標是滿足客戶的需求，最終提高供應鏈的整體競爭能力。

供應鏈管理的實質是深入供應鏈的各個增值環節，對整個系統進行計劃、協調、操作、控制和優化，將顧客所需的正確產品能夠在正確的時間，按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，并使總成本最小。

供應鏈管理內容除了上文談到的計劃、采購、制造、配送、退貨5個方面之外，還包括物流、信息流、資金流三個流程。

物流：指物資的流通過程。原材料從供應商發到核心企業，在企業內部從半成品到成品流轉，產成品再經過物流、批發零售到達最終用戶。一般是從上游到下游單向流動，如果發生退貨就是反向流動。

物流過程中既要確保物料安全，準時抵達下一站，也要讓其運轉成本最低，過程如果不斷增值則更是錦上添花。比如手機上的一顆小螺絲，單獨購買可能只有幾分錢，裝到蘋果手機上價格就能變成幾塊錢。

信息流：指商品及交易信息的流程。這些信息包括訂單、付款、發貨、收貨、退貨等所有相關內容，在供貨商與消費者之間雙向流動。

移動互聯時代，我們在電商平臺購物，從挑選、下單、支付、查詢物流信息、收到快遞直到不滿意退貨，所有信息隨手可查。理論上每家公司的流程，都應該做到如此，目前看來現實還任重道遠。

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資金流：是紙質或電子貨幣的流通。為了保障企業的正常運營，必須確保資金的及時回收，否則企業就無法建立完善的經營體系。該流程的方向是由消費者經由零售商、批發與物流、廠家等指向供貨商，和物流方向相反。

無論是對上游供應商的應付款，還是企業發生的工資、房租、水電氣，以及下游客戶的應收款，都需要能“流”起來，才能滿足供應鏈整體的資金要求。

否則就是惡性循環，流水才能不腐，不然就是臭水坑。國內很多債務糾紛，多和下游客戶店大欺客或經營不善導致資金流動停滯，影響整個產業鏈中上游公司。

上述物流、信息流、資金流的定義，清晰明確，不需過多解釋。

但有些概念會提到“商流”，定義為買賣的流通過程，這是接受訂貨、簽訂合同等的商業流程。”老李怎么解讀，都覺得十分牽強，這完全可以歸于信息流內容之中，沒有必要多此一舉。想必也是某路專家生造出來的噱頭。

案例4在物流、信息流和資金流的管理上，也值得說下。

這家國企是國內老牌機床公司，歷史甚至可以追溯到1907年。批量產品為立式數控加工中心，其核心拳頭產品是五軸聯動數控葉片加工中心，拿過中國機械工業科技進步一等獎。公司設有機床事業一部，二部，后合二為一，最后干脆獨立出來成立機床公司。

數控機床是典型機電一體化產品，涉及到：

1、主機，包括機床身、立柱、主軸、進給機構等機械部件。

2、數控裝置，包括硬件以及相應的軟件。

3、驅動裝置，包括主軸驅動單元、進給單元主軸電機及進給電機等。

4、輔助裝置，指數控機床的一些必要的配套部件，包括液壓和氣動裝置、排屑裝置、交換工作臺、數控轉臺和數控分度頭，還包括刀具及監控檢測裝置等。

越是復雜的產品，供應鏈管理的內容也隨之復雜。一臺機床物料清單展開的話，得有幾千個零部件。國內在機床操作系統以及核心精密部件上，還是略遜一籌，如操作系統就需要從歐洲和日本兩大壟斷廠商購買。

從信息流角度展開說：機床公司接到客戶訂單后，會將機床BOM清單分解成上述4大部分，給供應商下達采購訂單，給工廠下達生產訂單。組裝完成后，給客戶下達工廠初步驗收單，邀請客戶現場驗收。初驗收合格后，給物流公司下達發貨單，到達客戶后寫簽收單，最終驗收后開具發票。

從物流角度解釋：供應商接單后采購、制造和運輸到工廠。各個供應商的配件陸續抵達工廠后，需要進行二次加工的繼續完成，不需要的直接進入組裝環節。客戶現場驗收后，裝車送達客戶指定地點。

從資金流角度則是：客戶簽約后，支付預付款到公司。公司下達采購訂單后支付采購款項。客戶現場驗收后發貨前，支付發貨前款項。最終驗收后支付驗收款，質保金一般1年后支付。工廠按月支付工資、水電費等支出。

最高峰時，公司也高達上億產值。每家企業供應鏈的成功都不是偶然的，需要公司各部門以及外部供應商和服務商的共同關注和努力。最關鍵部分上文都已經提到： 人、流程和技術。不管在供應鏈的上、中、下哪個游，都需要處理好這三個重點。

組織的最小單元就是人，無論流程還是技術，都是由人設計和實施的，所以人在供應鏈管理中的重要性首當其沖。

供應鏈體系中的人員不僅要有實用的專業知識和技能，去解決計劃、采購、制造、物流、退貨等各個環節的問題。還要能有戰略眼光、大局意識和較強的溝通能力，在供應鏈縱向合作和組織內部橫向協作上，起到推動促進潤滑的作用。

反之，不具備上述專業水平和胸懷，供應鏈管理就有可能南轅北轍。本來應該是催化劑，最后變成了抑制劑，阻礙公司和組織運營發展。

尤其在層級架構中，各個部門都有管理目標，最終雖然可能會實現部門流程最優，但是放在供應鏈整個管理目標中來看，并沒有達到最優化。而這種現象往往又隱蔽不易被企業管理者所察覺。

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流程指的是為某一特定目的，諸如滿足顧客需求，而采取的一項運作、一系列活動。供應鏈流程也是如此，上文對5大流程內容已有闡述。

改革開放都已四十余年，供應鏈管理中的各類流程大同小異。即使隨著移動互聯網、外賣、新能源汽車等各類新事物新問題的出現，也沒有超出物流、信息流和資金流三大流程的概念范圍。

這最終考驗的是企業的基本素養和應變能力，最終還是回到對人的要求上。

技術，在解決人和流程的問題后，才可以提上日程。人員合適，流程順暢，技術才能錦上添花，反之就是添亂。

就拿ERP來說，最流行的一句話就是“不實施ERP是等死，可實施ERP是速死。”這句話對ERP是最大的誤解。ERP全稱是enterprise resource planning,企業資源計劃。而所有實施工作的第一步，就是梳理組織自身流程。

就像老李打開WORD準備寫文章，前提是老李至少能使用一種輸入法打字。沒有流程或者流程不清晰的公司，非要霸王硬上弓的實施，確實速死。

案例5的公司，就是一個特好的既有正面也有反面的案例。

這是一家為國內移動、聯通、電信三大運營商提供基站、機房的上市公司。趕上國內2G后期、3G普及、4G大干快上的好時機，成立6年就成功登陸創業板。公司在南京、唐山設有生產基地，在華中、西北、華南、西南、華東、華北等多地設有分公司和辦事處。

銷售、采購、生產、物流等供應鏈流程，全面又具體。上市之后，對ERP的配置可以說是基本要求，既便于公司內部業務操作，也方便外部審計工作。

生產基地業務涉及到原料的采購、入庫，生產領料、半成品入庫、委外鍍鋅、成品入庫，銷售訂單下達，銷售出庫等工作。而總部和生產基地就是采購關系，等于說總部的采購訂單就是生產基地的銷售訂單。

ERP項目開始實施時，業務板塊負責人老李，來公司半年多；財務負責人來公司一個多月；IT負責人來公司兩個多月。雖然項目總負責人是執行副總裁，但是具體推進還是我們這三位新員工。

從人員配置上，就是典型的反面教材。ERP實施成員，需要對公司業務流程十分清晰，對公司各個部門關鍵節點能有深度認知，才能在無論使用標準模塊還是定制模塊中游刃有余。

只能說當時我們三個勇氣可嘉，階段性被副總裁在辦公室臭罵一通后，回到大會議室接著修改流程調整計劃。最終磕磕絆絆，好歹先把總部的ERP進行了初期上線。雖然在后期的使用過程中還是有很多BUG，基本流程還是可以實現。

而在南京、唐山工廠實施的過程中，經過前期的工作歷練，我們項目組的配合就通暢了許多。對整體業務流程已經有了基本認知，在細節溝通上又能配合工廠實際情況，加入一些小的創新和修正。

比如采購環節，買來的鋼材都是過磅重量和過磅單價。但技術提供的BOM清單，都是按照理論重量計算。如果忽視這點，考慮到國內鋼材3%左右的偏差，就會出現某種鋼材采購磅重97噸，實際領料理論重量需要100噸，庫存就會顯示負3噸的誤差，可原料還是那堆原料，并沒有產生負值。

我們根據軟件特性，僅僅在表單中修改了兩個字段，就實現了上述功能，不但降低操作難度，還避免了二次開發投入。

類似的小案例還有很多。南京3個月，唐山2個月，順利完成ERP上線工作。本來是反面教材的實施小組，終于揚眉吐氣一把。

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無論是ERP實施，還是精益供應鏈管理，都是企業優化供應鏈的手段和方式。而供應鏈優化的最終目的就是滿足客戶需求，降低成本，實現利潤。具體包括如下8個方面：

（1）提高客戶滿意度。這是供應鏈管理與優化的最終目標，供應鏈管理和優化的一切方式方法，都是朝向這個目標而努力，這個目標同時也是企業賴以生存的根本。顧客就是上帝，送貨都不能及時，上帝肯定不滿意。

（2）提高企業管理水平。供應鏈管理與優化的重要內容就是流程上的設計和再造，這對提高企業管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用。同時，隨著企業供應鏈流程的推進和實施、應用，企業管理的系統化和標準化將會有極大的改進，這些都有助于企業管理水平的進一步提高。

（3）節約交易成本。通過各類技術手段如電子商務等方式整合供應鏈，將大大降低供應鏈內各環節的交易成本，縮短交易時間。這點在電商平臺運營上尤為突出。

（4）降低存貨水平：通過擴展組織的邊界，供應商能夠隨時掌握存貨信息，組織生產，及時補充，企業就沒必要維持較高的存貨水平。

（5）降低采購成本，促進供應商管理。更精準的訂貨，更順暢的支付，更少的低效溝通，都能帶來供應商管理的提升，也能由此節約下不必要的額外費用。

（6）減少循環周期。通過供應鏈優化，預測的精確度將大幅度的提高，避免牛鞭效應的出現。

（7）收入和利潤增加。通過組織邊界的延伸，企業能更好更快履行合同，增加收入并維持和增加市場份額。

（8）網絡的擴張。供應鏈本身就代表著網絡，一個企業建立了自己的供應鏈系統，本身就已經建立起了業務網絡。

結語

寫到這里，意猶未盡。總的感覺：供應鏈是個筐，啥都可以往里裝。可裝到筐里的每一個概念和定義，在真正執行過程中又千變萬化、千差萬別、千姿百態。

在供應鏈管理這個大邏輯中，終極目標就是把物流、信息流和資金流做到最優，讓用戶滿意。

而最優的定義，又會隨著時間推移，從這個山頭走上更高的頂峰。

革命尚未成功，同志仍需努力。

END