盒馬何以降價(jià)？

來源：第三只眼看零售 作者：陳星星

盒馬降價(jià)，看似開打“價(jià)格戰(zhàn)”，實(shí)際上是基于流通鏈路重構(gòu)啟動(dòng)的商品變革。

10月13日，盒馬宣布“折扣化”變革，對(duì)包括乳制品、餅干、方便速食、水飲、洗護(hù)產(chǎn)品、冷凍肉禽、冷凍水產(chǎn)等多個(gè)品類的商品設(shè)置“線下專享價(jià)”，價(jià)格普遍直降兩成，涵蓋5000多個(gè)SKU。未來，線上商品也會(huì)逐步參與折扣，以此讓盒馬商品更具競爭力。

與傳統(tǒng)商超常規(guī)意義上的打折促銷對(duì)比，盒馬此次降價(jià)有兩點(diǎn)不同。一是屬于常態(tài)化動(dòng)作，不是一時(shí)的促銷；二是降價(jià)但并不降質(zhì)，并非選取臨期品、低價(jià)品等商品打折。而是自己既有的品質(zhì)商品。這種“折扣化”變革背后，有一套系統(tǒng)性動(dòng)作，而非簡單從前臺(tái)運(yùn)營上讓利引流。

《第三只眼看零售》了解到，盒馬同時(shí)針對(duì)采購團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)了一次組織架構(gòu)調(diào)整。

鮮品部和成品部將成為盒馬采購兩大部門。前者主要以產(chǎn)地直采、盒馬村基地建設(shè)等采購模式為主，強(qiáng)化生鮮品類競爭力；后者圍繞食品、預(yù)制菜、3R食品、非食等品類發(fā)力，主要對(duì)接優(yōu)質(zhì)工廠資源，強(qiáng)化垂直供應(yīng)鏈建設(shè)。

降價(jià)之后，顧客到盒馬消費(fèi)的價(jià)格門檻同步降低，可謂直指決策核心。這在消費(fèi)者越來越追求性價(jià)比的情況下，既體現(xiàn)出盒馬用商品降價(jià)倒逼內(nèi)部提升經(jīng)營效率的變革決心，也是盒馬對(duì)于未來參與市場競爭的價(jià)值判斷。

“目前為止，盒馬盈利狀況良好。但今年春節(jié)后，卻明顯感受到經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響下消費(fèi)環(huán)境變化，‘盒馬商品價(jià)格偏高’問題開始凸顯。如果今天不變，還停留在商業(yè)舒適區(qū)，未來消費(fèi)者一定離去。所以，長痛不如短痛，只有晴天修屋頂，下雨天才不會(huì)被淋濕。”盒馬創(chuàng)始人、CEO侯毅曾在接受媒體采訪時(shí)表示。

在侯毅看來，快消品行業(yè)未來的主流渠道仍然是運(yùn)營成本更低的線下超市及大賣場。這也解釋了盒馬近一年來為何加速開店，并且將“折扣化變革”的第一步放在線下。

更為關(guān)鍵的是，能啟動(dòng)系統(tǒng)性變革，拋棄傳統(tǒng)KA模式，離不開盒馬與供應(yīng)商的協(xié)同聯(lián)動(dòng)能力。在零供關(guān)系重構(gòu)基本成為行業(yè)共識(shí)的背景下，誰能較早覺醒，誰就有可能搶占先機(jī)、實(shí)現(xiàn)雙贏。

多方籌備

重在供應(yīng)鏈

盒馬此次“折扣化”變革，背后籌備已久。

源動(dòng)力在于侯毅及盒馬團(tuán)隊(duì)對(duì)消費(fèi)市場做出的價(jià)值判斷。當(dāng)前背景下，消費(fèi)者對(duì)品牌溢價(jià)的接受程度明顯降低，持續(xù)提供具有一定品質(zhì)、且價(jià)格較低的商品是吸引顧客下單關(guān)鍵。零售行業(yè)也由此出現(xiàn)兩種主要做法，一種是推出折扣店業(yè)態(tài)，通常白牌商品或臨期商品為主力貨源；另一種是通過優(yōu)化供應(yīng)鏈來降低商品流通成本，讓利消費(fèi)者。

對(duì)比之下，從供應(yīng)鏈入手是一種體系化更強(qiáng)，具備可持續(xù)性的做法。但對(duì)于盒馬在內(nèi)的零售企業(yè)來說，推動(dòng)供應(yīng)鏈效率提升的難度不小。

舉例來說，傳統(tǒng)KA模式下的零供關(guān)系以博弈為主，零售商要想降低價(jià)格，就需要供應(yīng)商少賺相應(yīng)份額。如果不從模式上解決問題，即便價(jià)格有所降低，零售企業(yè)的商品資源、供應(yīng)商配合度也會(huì)受到影響。

盒馬之所以能夠一次性啟動(dòng)5000余款商品降價(jià)，與此前布局的供應(yīng)鏈建設(shè)、組織架構(gòu)變革等方面關(guān)聯(lián)緊密。

其中供應(yīng)鏈建設(shè)屬于核心支點(diǎn)。從此次參與首批降價(jià)的商品品類也能看出，盒馬拿出的均為強(qiáng)勢品類，背后是垂直供應(yīng)鏈體系。

所謂“垂直”，一方面是指每款商品的生產(chǎn)線完整，由一家核心工廠主導(dǎo)。例如盒馬在江蘇昆山投資的烘焙工廠“糖盒”，是國內(nèi)首個(gè)實(shí)現(xiàn)“從一粒小麥到一只面包”的全鏈路生產(chǎn)的烘焙工廠。另一方面，這也是盒馬采購中間環(huán)節(jié)少、與供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系的表現(xiàn)。

降低成本的同時(shí)，垂直供應(yīng)鏈也保障了商品的品質(zhì)和創(chuàng)新性。換句話說，盒馬不僅僅是一家零售渠道，它還參與了商品研發(fā)、生產(chǎn)、調(diào)休等諸多環(huán)節(jié)。對(duì)于供應(yīng)商來說，進(jìn)入盒馬渠道不僅能夠提升銷量，也是其獲得外部助力，提升商品競爭力的過程。

盒馬官方表示，‘盒馬已經(jīng)在烘焙、有機(jī)蔬菜、鮮花、精釀、乳制品等等，跑通了折扣化、垂直供應(yīng)鏈模式。這些要么通過基地直采、要么是工廠從生產(chǎn)到出貨，全部一條龍一體化，成本極大降低，所以賣很便宜都有錢賺。”

同時(shí)，盒馬在組織架構(gòu)調(diào)整上也做了諸多準(zhǔn)備，并不斷調(diào)整，體現(xiàn)出盒馬的發(fā)力重心及靈活性。

例如上半年，自有品牌、大進(jìn)口、預(yù)制菜三大部門已被盒馬列為一級(jí)部門。為了實(shí)現(xiàn)組織能力優(yōu)化、聚集更多合力，盒馬于今年8月將自有品牌、大進(jìn)口和品類采購團(tuán)隊(duì)合并，由此做到以自有品牌為牽引采購業(yè)務(wù)整體運(yùn)作。

考慮到供應(yīng)鏈整體需求，盒馬也將原本隸屬地方的品類采購負(fù)責(zé)人調(diào)回上海總部，進(jìn)一步增強(qiáng)全國市場統(tǒng)籌性。這也讓原本只對(duì)區(qū)域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)的采購負(fù)責(zé)人開始通盤考慮，提升全國門店供應(yīng)鏈效率。

可以說，盒馬此次“大降價(jià)”，在前臺(tái)毛利上有所損失，但長期來看有利于提升消費(fèi)者粘性，促進(jìn)規(guī)模增長。例如盒馬榴蓮千層蛋糕上海區(qū)域銷量同比增長26倍，“移山價(jià)”商品均出現(xiàn)數(shù)倍銷售量增長，用戶活躍度也因此顯著提升。

率先重構(gòu)零供關(guān)

從渠道價(jià)值走向產(chǎn)品價(jià)值

盒馬看到了重構(gòu)零供關(guān)系的必要性。

零售大環(huán)境已然變化，各個(gè)商超門店的渠道價(jià)值有所弱化，商品同質(zhì)化嚴(yán)重、消費(fèi)者易獲得性高，使得產(chǎn)品價(jià)值成為影響后期零售企業(yè)業(yè)績增長的關(guān)鍵。在此背景下，傳統(tǒng)的KA模式逐步被市場淘汰。

明顯信號(hào)是，一些優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商開始逃離傳統(tǒng)零售渠道。主要原因是整體出貨量減少、運(yùn)維成本高、條碼費(fèi)、進(jìn)場費(fèi)等費(fèi)用的投入產(chǎn)出比降低。

一家水產(chǎn)品公司總經(jīng)理曾告訴《第三只眼看零售》，該公司此前曾為超50余家商超企業(yè)供貨，但目前合作企業(yè)僅剩10余家。2021年以來，該公司開始將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移至社區(qū)團(tuán)購、私域電商和直播帶貨等新渠道。甚至其新開發(fā)的鹵制品在銷售試水后，決定不再尋求新的商超渠道。

相比之下，盒馬由于沒有傳統(tǒng)零售基因，反倒成為變革力度最大的一批。此前，盒馬即不向供應(yīng)商收取進(jìn)場費(fèi)、通道費(fèi)、條碼費(fèi)等費(fèi)用，并且建立起供應(yīng)商信息互通、共享系統(tǒng)，確保上下游信息完全暢通。在商品溯源方面，盒馬也建立起原產(chǎn)地和食品安全追溯體系。

其中一些響應(yīng)較早的供應(yīng)商逐步成為盒馬體系內(nèi)的大單品共創(chuàng)者。例如盒馬供應(yīng)商蒸籠頭年銷售額過億，旗下“叮叮包”等產(chǎn)品也成為盒馬體系中復(fù)購率較高的明星單品。“與傳統(tǒng)零供模式相比，蒸籠頭認(rèn)為核心變化在于，零供雙方不應(yīng)該是博弈關(guān)系，你多掙一點(diǎn)我就會(huì)少掙一些。雙方應(yīng)該明確合理的利潤分配，隨后共同做大蛋糕。”蒸籠頭創(chuàng)始人冷怡佳對(duì)此表示。

當(dāng)然，也有部分供應(yīng)商難以認(rèn)同上述變革。“一方面采購不堅(jiān)決，采購費(fèi)不愿意放棄，另一方面很多人不愿意改變現(xiàn)狀。”

“原有的KA模式，品牌商承擔(dān)損耗、換貨，還要投大量廣告市場費(fèi)用，所以價(jià)格很貴。但是在這樣一個(gè)競爭激烈變革環(huán)境下，品牌商必須要進(jìn)行變革。我們也愿意跟生態(tài)企業(yè)一起來，長久地把成本降下來，形成新的平衡。”侯毅曾對(duì)媒體表示。

《第三只眼看零售》了解到，自有品牌開發(fā)將成為盒馬商品變革的一大牽引力，已經(jīng)融入至各個(gè)品類中。

從商品力本身來看，這意味著盒馬能夠通過大品牌定制，OEM/ODM形式，和上游供應(yīng)鏈工廠緊密綁定，提升商品差異化、降低零售價(jià)格。但更重要的是，盒馬由此將逐步向一家具備商品研發(fā)能力的渠道商靠攏。

這也是諸多供應(yīng)商需要的“場外協(xié)助”。零售商掌握的一手消費(fèi)信息，對(duì)顧客需求的精準(zhǔn)把握，均能夠反哺給供應(yīng)商，幫助其提升產(chǎn)品競爭力。目前，盒馬鮮生門店數(shù)已達(dá)到350家，相對(duì)穩(wěn)定的出貨量也有助于供應(yīng)商降低試錯(cuò)成本，減少庫存壓力。

需要指出的是，渠道分化之下，意識(shí)到上述變革的零售企業(yè)越來越多。盒馬雖然占據(jù)先機(jī)，但也需要真正落地其“折扣化”變革戰(zhàn)略，才能夠具備持續(xù)競爭力。

就像侯毅所說，零售企業(yè)的核心競爭力在于服務(wù)能力、差異化能力和價(jià)格競爭力。過去8年，盒馬“30分鐘送達(dá)”服務(wù)讓配送服務(wù)成為了商超標(biāo)配；“只有盒馬有”的好商品俘獲了眾多年輕消費(fèi)者的心；接下來價(jià)格競爭力會(huì)是盒馬此次變革的核心目標(biāo)，通過變革才能讓盒馬“形成真正有競爭力的商業(yè)模式”。【完】