對話飛利浦：剃須刀牙刷種草內容也能做出“人感”？

最近我開始系統性研究全域內容營銷的案例，才發現市面上關于國際 500 強怎么做營銷創新的信息，基本沒有。

記得上次雕爺說，未來營銷教科書一定是在中國的戰場寫出來的，可能是中國品牌，也可能是海外品牌的中國區。

比起一些新品牌來說，國際 500 強的信息觸角更多，看到變化更早。而且這些大集團的操盤手，他們往往經歷過很多的 ups and downs，能擊穿本質，直接看到底層變化，所以思路很有前瞻性。

我其實有蠻多好朋友在 500 強做營銷，所以我準備找他們聊聊，讓大家看看在新的營銷環境下，500 強企業內部發生了哪些變化？它們是怎么理解新營銷的？

第一期內容，我找到了飛利浦大中華區健康生活事業群消費者市場營銷總經理 Grace。

聊之前，我對飛利浦的認知還停留在“一個賣電動牙刷”的。

聊完之后我才知道，從十幾年前開始，飛利浦一直走在變革第一線：

• 比如，飛利浦是寶尊的第一批客戶，2008 年就入駐了天貓，隔年就參加了史上第一屆雙 11。

• 又比如，當面臨線上還是線下的抉擇時，它迅速擁抱了線上，2019 年的線上生意占比就超過了 60%。

• 到了 2020 抖音直播電商元年，飛利浦立刻下場，這幾年從自播到千川到商城，一個都沒落下。

這對于外企來說是特別難的事。因為我們都知道，外企 global 總部話語權大、流程多，本土業務做起來多少有些束手束腳，等變動真的落實下來，黃花菜都涼了。

而現在“耐消快消化”的趨勢非常明顯，節奏越來越快，但是用戶的決策路徑依舊是那么長，這就更考驗品牌在營銷上的結構性思考能力、以及應變能力。

那飛利浦為什么總能迅速反應，還都做得這么好？和 Grace 聊完，我總結了三個要點：

第一，對“內容即品牌”的理解深度，是一切的基礎；

第二，以人為本用 life moment，串聯起了品牌和內容；

第三，內容中臺的搭建和迭代，保證業務不被組織卡住。

這篇文章，我就來講一講，飛利浦具體是怎么想、怎么做的。

01

內容的本質：賺流量+造需求

首先我想問大家，你們覺得新營銷這道題，題眼在哪里？

在我看來，對“內容”這兩個字的理解深度，決定了你的品牌在新營銷環境下站位的高度。

飛利浦對“內容”的理解，可以從品牌的抖音電商運營策略中看出來：

• 21 年正式入駐，很多品牌還沒有擁抱抖音時，飛利浦就已經開播了；

• 22 年千川化，一年 5000 條短視頻，用短平快的內容做大促收割，制造流量場的入場券；

• 23 年內容化，隨著投流疲軟，割無可割，開始研究內容種草，用內容串聯從產品到用戶的各個觸點；

• 24 年創意化，內容的作用越來越凸顯，內容營銷上升到品牌的策略層。

飛利浦抖音內容

策略的變化背后，是 Grace 對內容理解的迭代。

在她看來，一方面， 對品牌來說，內容的本質已經變了。

原來，貨在那里，人在那里，需求也很明確，所以品牌只需要用內容去完成貨找人這個過程。所以你要做很多投流的素材，五秒一個爆點，二十秒一定要刺激下單。

但現在品牌需要做的是，用內容去創造特定場景下的需求。

這是因為，現在的主流消費者，那些 95 后、00 后，他們根本不缺必需品，甚至很多時候他們對于自己想要什么，怎么讓自己開心，是沒有概念的。

他們需要的是，你來告訴他，你可以買這個，這個有意思，這個剛好是你要的。

尤其像飛利浦這樣的耐消品，你不可能指望一個人買十把電動牙刷吧？所以品牌的課題變成了，怎么讓消費者在更多場景下，覺得我需要這個東西？

這個激發他們需求的武器，就是內容。

另一方面，對平臺來說，內容是幫品牌拿到流量的工具。

這背后的邏輯是：原來在在天貓京東這類電商型平臺，商家是來瓜分和消耗流量的；但是在抖音小紅書這樣媒體型平臺里，商家是來創造流量的。

在天貓京東，以賣貨成交為導向，不停邀請商家入駐，但流量就那么多，所以品牌只能走成本領先戰略，極致壓縮供應鏈，cpc 會越來越高。

但是在抖音小紅書，不是瓜分生意的邏輯，平臺最終希望的其實是用戶的停留時長變長 。

Grace 打了個比方，做內容電商就好像在玩 Minecraft，每個品牌入局都創造了一塊新的地方，消費者根據不同的內容偏好，進入不同的場域，然后才有了生意。

所以品牌商家和所有的 KOL/KOC 的作用是一樣的，都是平臺用來吸引用戶的手段。當你內容做得好，平臺就會給你更多的流量，回到生意上就能提高 ROI。

一句話總結飛利浦的內容策略就是：用內容去澆灌需求，贏得流量，讓人群和生意慢慢地長出來。

02

與其占領心智，不如占領時刻

雖然現在很多人都知道了內容很重要，但對內容的理解還是換湯不換藥。只不過原來拍 TVC，今天找博主拍短視頻，本質上還是在賣產品。

但事實上，做得好的內容并不是單純賣貨，而是能讓品牌融入消費者的生活，成為用戶生活場景里的重要角色。

舉個例子，可口可樂為什么要持續贊助 FIFA？

因為很多西方父母是不給小孩喝碳酸飲料的，小孩人生第一次喝可樂，往往發生在被爸爸帶去看足球賽，當他們為球隊加油吶喊時。

所以后來每次他們喝起可樂，都會想起那個 moment ——為贏球澎湃、為輸球激憤、和家人在一起歡呼的時刻，這就是屬于他們的可樂時刻。

可口可樂廣告

而要真正讓品牌融入生活，有兩個關鍵，第一是找到這些場景，第二是找到場景下打動人心的洞察，marketing is all about insight。

傳統的找場景的方法，很多品牌都會用，叫人生切片（life stage）：

先看你現在處于人生的什么階段，比如 20 歲戀愛，25 歲結婚、30 歲生孩子；然后在一天各個時間段分別在做什么，比如 8 點起床，9 點上班，12 點吃飯，晚上 10 點睡覺。

這么切好之后，品牌再去看，如果我要做 20-30 歲人群的午餐場景，可以怎么做。

但是在這種方式里，人是被高度工具化的，好像你該吃飯的時候就只能吃飯，該睡覺的時候就只能睡覺，在一個固定的格子里，去瓜分品類、瓜分流量、占領心智。

但在我看來，人不應該被當成工具，人是有情感的。當人回歸人本身之后，和品牌的連接就不僅僅是物理層面的的。

真正以人為本地去找場景，不應該單純切人口學和時間維度，而是應該切興趣維度，找到重要 moment 下的情感需求。

Grace 和我的看法不謀而合，所以飛利浦是這么做的：先找到消費者的興趣點在哪里，基于這個興趣點，創造一個能打動人心的畫面給消費者，從而激發需求。

舉個例子，飛利浦正在研究的一個 moment 是：男人回家前在車里停留的 10 分鐘。

這里的洞察在于，對很多男性來說，他在公司可能是個職業經理人，回到家里又是爸爸、是老公、是女婿，那對他來說，車里的 10 分鐘可能是他唯一的 me moment，這里面是有很大潛力的。

所以飛利浦就會利用內容和產品，比如馬上會推出適合在車里用的剃須刀，讓品牌在這個 moment 里真正變成用戶的陪伴者。

另一個品牌的重要 moment 是gifting（送禮），但是很多品牌都會講送禮，那內容怎么做才能有新意呢？

飛利浦找到的一個洞察是，女生給男性朋友們送電動牙刷的心理可能在于，對方每天早上睜眼就能看到我送的東西，我送的禮物能開啟他的一天，很多時候這也意味著想要在關系上進一步。

當飛利浦把這些深層次的情緒轉化成內容，品牌就變成了連接人與人生活的一個重要角色了。

飛利浦社媒內容

當然，品牌有品牌的基因，你不能什么 moment 都要做。如果沒有取舍和聚焦，沒有連點成線，什么都做卻沒有沉淀下來心智，那只是相當于花錢租了流量，做完之后下一次就要重起爐灶，再花錢租一次。

所以飛利浦也有自己的品牌主線，圍繞核心文化“impact with care”，品牌會以年度為單位，確定重點的品牌 moment，再在具體的 campaign 里，根據熱點調整內容呈現。

和 Grace 聊完解決了困惑我很久的一個問題：很多品牌有自己的價值觀，也做出了一堆內容，但是從 brand 到 content，總讓人覺得是個中空的狀態。

但飛利浦用消費者的life moment串起了這兩個部分，不僅在品牌路徑里真正把“人”放了進去，也保證了所有內容都不會偏離品牌的核心。

飛利浦“內容九宮格”方法論

03

組織變革的關鍵是知行合一

營銷 3.0 的變革雖然是從內容開始的，但勢必也需要一層層往下輻射到產品、研發、品牌、組織。

這對于很多外企 500 強來說又是個難題：很多時候品牌 DNA 和本土策略都早早定好了，產品研發也是很標準化的。

我知道要做場景創新和內容驅動了，但問題是驅不動啊？

一般到了這個時候，事情往往都是被組織卡住的。

而飛利浦的組織變革，我認為很有參考性。

曾經，飛利浦的大健康事業部是很典型的外企結構，產品、渠道、消費者營銷，三足鼎立，各管各的。

2021 年底飛利浦就成立了類似內容中臺的組織；去年起，為了更好地協同，飛利浦把原來分別側重渠道和消費者營銷的兩個組合并了，從消費者洞察、到內容創作投放，到銷售轉化，完全在一個團隊里。

現在飛利浦市場部每周的周會上，包括媒體、內容、產品、銷售等等分管每個環節的小 leader 們都會坐在一起，大家共同討論：

• 我投的素材有沒有什么問題？哪里好哪里不好？

• 我今天站外投了你站內有沒有體感？流量進來了之后怎么來承接？

• 費用上的分配和公司大戰略之間有沒有偏差？

如果發現什么問題，能夠立刻閉環來解決；同時 KPI 的也能和生意更加掛鉤，可以逐層拆解，小到 CTR、CPM 都能直接落到人頭上，這就很好地解決了“營”和“銷”的協同以及歸因的問題。

今年開始，內容中臺這個概念越來越火，但真正要把這個概念落地，不僅需要前瞻的戰略眼光，更需要極強的落地執行力。

我倆一致認為，在組織變革里，“知行合一”最為關鍵。

其中又有三個維度：

1、個人的認知能不能傳遞并且轉化成為組織的認知？

2、能不能提供相應的工具和手段，化“知”為“行”？

3、有沒有跟蹤糾偏的工具，能不斷優化執行的過程？

直到現在，飛利浦依舊在不斷迭代內容中臺的策略重心：比如內容生產前兩年以數量為重，今年起開始嘗試用 AI 提升內容質量；比如縮短從內容倒推產品的周期，根據不同平臺的用戶反饋，每半年一次 review，重新評估產品的適配程度等等。

比大部分國內品牌更有品牌力，又比大部分國際品牌反應更靈活，我想這才是飛利浦這么多年始終保持競爭力的原因吧。

04

寫在最后，看見人的力量

在聊天里，Grace 半開玩笑地跟我說，飛利浦是個荷蘭品牌，荷蘭是歐洲最像中國的國家，畢竟全球第一家股份制公司就誕生在荷蘭，所以他們比較有商業嗅覺，愿意擁抱創新。

但其實我很清楚，每個品牌轉型的背后，都站著不斷求變、應變的營銷人們。

Grace 在 2020 年底加入飛利浦，她一個十幾年 branding 經驗的人，剛來公司三個月，就被老板下任務：“要不然你去做銷售吧？”

言下之意其實就是讓她去抖音上給品牌賣貨。

當時的抖音還是個新渠道，不好做，生意體量又小，即便是做成了，寫進履歷也沒什么看頭。但她沒多想就接受了，而且一直做到現在，越做越好。

她說她始終有一個渺小但堅定的想法，就是希望世界會因為她而變得美好一點點，做內容、做營銷、做一些消費者真正喜歡的產品，就是她把世界變得更美好的方式。

今年是飛利浦進中國的 101 年，對品牌來說是個全新的旅程。

清代老照片中的飛利浦X光機

而最近幾年，我覺得每年都是品牌營銷的新元年，所以我也期待更多像 Grace 這樣的品牌人，一起把全世界的品牌越做越好。

作者 | Siete

編輯 | 刀姐doris

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