創新者的“獎賞”，七大關鍵詞讀懂vivo穿越周期之道

在科技領域，從來沒有永遠的王者，強如當年影像帝國的霸主柯達，傳統手機時代的巨人諾基亞都在時代演進的車輪中，煙消云散。越是強大的企業，越是難以保持長久的領先。

如果我們站在今天看過去，可以發現已成立30年的vivo，從電話機、功能機到智能機一路走來，一直給人一種靜水流深，滔滔不絕之感。

不僅如此，2020-2024年，在整個行業不景氣以及競爭“內卷”持續加劇的情況下，vivo的高端產品快速突破，業績逆勢增長，不但市場份額持續保持中國市場第一名，還取得了全球TOP5的成績，可以說vivo 30年的發展歷程中始終沒有“大起大落”，這在當下的智能手機行業可謂頗為難得。

那么，中國智能手機市場的“權杖”，為何緊緊握在vivo手中呢？

對此，知名科技戰略專家周掌柜日前在《為什么“少押注”的vivo擅長“押重注”》一文中指出，文化管理、生態共創、技術復利、產品心、同理心和用戶腦以及雁行致遠等等關鍵詞，是讀懂vivo能夠穿越周期之道，并在中國智能手機市場實現“統治力”的關鍵原因。

01.

堅守“本分”文化，

踐行“長期主義”

回頭來看，vivo之所以能夠“穿越周期”，本質上是這家公司始終堅守“本分”文化，以及始終踐行“長期主義”，由此讓vivo成為了在這個時代大變局中能夠保持定力與活力的一家企業。

一方面，vivo把“本分”寫入到了公司的“核心價值觀”中，并上升到企業文化管理的高度。

vivo創始人、總裁兼首席執行官沈煒對“本分”就有著極為詳細的表達。他認為：“本分是明辨是非對錯而無利益導向的堅守，本分是凡事追求長遠而不只爭朝夕的態度，本分是所思所言所行高度一致的踐行，本分是堅持獨立深層次思考而不盲從大流的清醒，本分是不為果只埋頭種因的執著，本分是清楚自我能力而時時必須聚焦的減法，本分是能夠將復雜的事情簡單化的修煉，本分是有問題時首先求責于己的觀念，本分是既能共苦更能同甘的利益分享。”

基于“本分”的企業文化，可以看到vivo更鼓勵員工保持平常心，在壓力和誘惑面前堅持做正確的事，并力求把事情做正確。換句話說，vivo的“本分”文化強調的是——“求責于己，敢于擔當，正面問題，堅持長遠”，從而把問題暴露、剖析，最終找到問題的根因，這也是解決問題最快、最徹底的方法，也是唯一的方法。

在具體業務決策中，同樣也能看到vivo“本分”文化的落地。vivo執行副總裁、首席運營官、vivo中央研究院院長胡柏山在公司內部就一直倡導“ECR管理方法”，該方法也被簡稱為“三個閉環”，即體驗閉環，要求決策從用戶需求出發，到用戶利益點，再回到用戶體驗；商業閉環，要求考慮投資/產品利益點排序，并且重視品牌傳播效率和支撐產品溢價等問題，最終達成商業結果正反饋；心智閉環，從產品利益點出發持續溝通落地到感知價值。這“三個閉環”在vivo任何的管理層會議中都會被胡柏山拷問，做到了才叫“本分”。

另一方面，是vivo堅持“長賽道”策略目標，以專注、持久，做對的事情，踐行“長期主義”。

關于“長期主義”，沈煒同樣在很早之前也有過相關表達，他指出“只有堅持長期主義，才能更好地保持平常心，不受短期壓力、誘惑的干擾，才更有可能去做正確的事，并把事情做正確。”

而體現vivo踐行“長期主義”的最佳印證，就是vivo在“長賽道技術”中的持續投入。vivo在內部文件中曾多次強調，重視可持續投入和商業閉環的“長賽道技術”，需要拒絕短期技術誘惑并且建立長賽道儲備。這四個長賽道目前清晰的被定義為：設計、影像、系統和性能。

經過過去多年在“長賽道技術”上的戰略性投入，如今vivo在設計、影像、系統和性能幾個技術創新賽道中的護城河效應已初顯，這也讓vivo過去幾年盡管處在市場下行周期之中，卻始終能夠找到更為廣闊新藍海和新天地。從這個角度來說，保證聚集資源，聚焦用戶需求，聚精會神長期投入，這種堅守“長期主義”的態度和精神，是vivo 得以在激烈競爭中最終“脫穎而出”的根本所在。

02.

堅持“用戶導向”，

做有價值的技術創新

“第一性原理”，是古希臘哲學家亞里士多德提出來的哲學術語，它的本意是：每個系統中都存在一個最基本的命題，它不能被違背。如果從企業需求的視角來看，“第一性原理”也代表著要回歸業務的本源和本質，即技術無論如何“爆火”，用戶拿到手的技術都應該是最為簡單和成熟的結果。

同樣，對于vivo而言，這個“第一性原理”就是在研發、創新和產品工程學、技術應用方面始終堅持“用戶導向型創新”的戰略布局和方法論，在具體落地中，vivo會深刻洞察用戶的痛點和真實需求，并在此基礎上，通過設計、影像、系統、性能的“長賽道技術”的持續投入，以技術創新滿足用戶的真實需求，從而為用戶創造價值。

事實上，在知名科技戰略專家周掌柜的文章中，就能夠充分感受到vivo“用戶導向型創新”的戰略布局和方法論。例如，vivo對于打造“極致產品”的洞見，在其內部的產品主義中就有著“原汁原味”的敘述。

1、vivo人的三大夢想：建立世界一流的企業文化與價值觀，為用戶創造世界一流的偉大產品和服務；打造世界一流、令人心動和熱愛的偉大品牌；

2、vivo產品、品牌、體驗聯動邏輯：產品是因，品牌是果，品牌是產品的戰略牽引；產品聚焦賣點，品牌支撐賣點；信任產品才能信任品牌，信任品牌才能信任價值觀；

3、vivo品牌策略：產品主角、利益放大、全面觸達；

4、vivo的“用戶體驗思維：需要“一腦兩心”，即“用戶腦”、“同理心”、“產品心”；

5、vivo設計驅動三問：改變了什么？是否給用戶帶來了新的意義？實現方式是否簡單、完美和優雅？

以上的vivo內部語言的戰略管理表達，其實就是vivo 對于“用戶導向型創新”以終為始的堅持的一種具象化表述，而周掌柜將其總結為：“用戶腦”、“同理心”和“產品心”。

從他本人對vivo觀察來看，這家公司確實30年如一日的在強調“用戶導向”，沈煒在內部發言中多次強調“用戶是方向”，胡柏山對此多次解釋為“高強度連接消費者決定手機終極價值和長期發展潛力”，這些表達都是對“用戶腦”的闡述。從落地上看，“同理心”指的是從用戶購買手機的功能點需求動機出發，要有同理心的分析用戶想要的“利益點”是什么；“產品心”則是意味著在各個層級的產品中，要把這些功能價值和實惠釋放的更加充分和完整。

如果具體到產品的定型上，同樣也能看到vivo對于“用戶導向型創新”的落地。比如，胡柏山對每一款產品定型都要求：要從用戶“興趣點”出發找到產品“功能點”，基于“功能點”定義產品“感知價值”，通過增加“利益點”和“感知價值”獲得“合理價格”，“合理價格”模型讓企業最終超越“價格戰”。

由此可見，vivo關于“用戶導向型創新”的戰略布局和方法論不僅是說說而言，而是深入貫徹到了產品定型以及公司的實際運營之中。更為關鍵的是，這背后也是vivo在幾十億銷售規模試錯，而或數億人民幣失敗損失中總結出來的，或許更是過去30年的vivo靠教訓堆砌、矯正出來的戰略管理共識。也正因此，這對于其他智能手機公司未來的產品研發和定型也具有十分重要的借鑒和參考意義，即需要以“極致產品”的“極致體驗”才能滿足用戶的“極致需求”。

03.

聚焦三大核心焦點，

構建可持續競爭力

被喻為能夠打開“下一個10年商業發展的尋寶圖”的《未來呼嘯而來》一書中曾提出：未來的創新將不是單向式、重度垂直的，而是若干個重要領域的創新需求之間，由此會產生“疊加效應”，新的技術將以“疊加式創新”的方式，呼嘯而來，從而改變我們的日常工作和工作。

那么，在30年的發展歷程中，vivo又是如何做到在變化中實現自我進化的呢？vivo交出的“答卷”是，通過聚焦三個核心競爭焦點，即底層技術研發，前沿科技創新，以及技術產品應用，持續提升公司未來發展的可持續競爭力。

首先，在底層技術研發方面，vivo用“藍科技”布局底層研發能力以承接前沿創新。作為vivo自研的技術品牌，目前“藍科技”包括藍晶芯片技術棧、藍海續航系統、藍心大模型、藍河操作系統、藍圖影像這五個重要的底層技術研發方向。

其中，藍晶芯片技術棧，就是布局芯片研發；藍圖影像、藍河操作系統、藍海續航這三點則是目前消費者對智能手機性能最為關注的三個要點，實際市場結果中基本已經驗證了拍照、系統、續航好的手機銷量都很好；而藍心智能，毋庸置疑是未來AI Agent手機智能生命體的研發方向。

可以看到，“藍科技”是vivo構建長期可持續競爭力的關鍵和保證，通過對眼前和未來的底層技術研發方向做出準確的鎖定，vivo希望最終打造出集成式、一體化的智能手機軟硬服解決方案，而通過這套整體解決方案，vivo則可以真正抓住用戶需求里最“剛性”的部分，同時也抓住了能夠改變賦能生產力、改變生產關系的驅動性技術，其價值也可以總結為：“不止于眼前，更關乎未來。”

其次，在前沿科技創新方面，vivo用“長賽道”理念鎖定具備長期技術競爭力的方向。

如前文所言，vivo把設計、影像、性能、OS（操作系統）定義為公司的“長賽道技術”，它和“藍科技”一起，是vivo在技術創新方向上的“一體兩面”，但和“藍科技”專注底層技術研發方向不同，“長賽道技術”強調的是vivo把需要在技術創新上的體現出極強的競爭力。

而在多年來“壓強式”投入的加持下，今天vivo 的“長賽道技術”實現了“開花結果”。最為典型的是在影像領域，目前vivo已經在市場中樹立了“人性化的專業好影像”用戶認知；再如，在“性能”領域，長期以來vivo的子品牌iQOO手機做的就非常極致，同樣在關注性能的人群中打造出了強悍性能的品牌認知。

最后，在技術產品應用方面，vivo用“產品工程學”和“技術應用”方法論保證技術在產品上得到實戰應用。

更具體的觀察，是vivo“產品工程學”方法論聚焦“專業、技術、工程”三個層面，非常重視“設計驅動”理念，強調設計需要尊重天性、尊重直覺，認為需求源自生活、場景、心理需求；而vivo“技術應用”方法論則是更加看重“針尖技術”的再聚焦、再放大、再鋪開，即“一針尖捅破天”，vivo認為好的技術需要明星場景，明星場景可以溝通用戶，也就是用戶導向需要痛點導向。

遵循這樣的方法論，vivo去年的X100和今年的X200 Pro兩款機型，就被市場認可為“演唱會神器”，而背后就是其在長焦影像能力上圍繞著“用戶導向”的場景創新，所持續打造出的爆款產品。

周掌柜認為，通過對研發、創新和產品三個層面的聚焦，vivo在技術創新也真正實現了“疊加效應”的釋放，由此構筑出了vivo這家公司強大的可持續競爭力。

其一，是vivo在內部形成了“耦合思維”，也可以稱之為“耦合式創新”，這種創新方式強調不同系統或要素之間的相互作用和相互促進，從而達到整體優化的效果。再次以“影像”為例，vivo投入了1000多位高級工程師的耦合式機會點“影像研發”，這個機會點就在于硬件、軟件和調優耦合協同發展之下可以沉淀出巨大的競爭壁壘。

其二，是vivo借助“技術復利”完成了從量變到質變的躍遷。通過緊密圍繞用戶需求，并在“長賽道技術”中持續強化投入和加大研發，vivo以“技術復利”實現了跨越式的增長，這也構成了vivo面向未來的制勝之道。比如，vivo投入了近30億人民幣系統開發的AI藍心大模型，就是vivo把用戶需求、硬件趨勢、軟件迭代和場景應用實現了集大成的技術創新，而這也讓vivo在AI時代成功站在了時代的“風口”。

04.

以“雁行致遠”理念，

實現生態全面繁榮

毫無疑問，智能手機為代表的智能終端行業，其渠道鏈、價值鏈、產業鏈和生態系統極其龐大和復雜，可以說沒有一家企業可以做到全鏈條的覆蓋，因此與上下游合作伙伴多交朋友，是走得更遠的必做題，顯然這也十分考驗公司管理層長遠的視野和格局。

對于這個問題，vivo思考的“原點”是，擅長的東西自己做，尋求合作伙伴則要選擇“跟你文化最契合、做事理念最契合，也愿意跟你一起牽手走長路的”，并通過合作共贏的方式獲得成功。

而在內部，vivo長期貫徹“四個Happy”文化，即追求用戶、員工、股東和伙伴都滿意。這個思維的“原點”則是要求vivo即使“押注”某種機會或者趨勢，也要和合作伙伴一起合作推動，這就是vivo所一直奉行的“生態共創”合作精神。

對此，沈煒也多次強調：“我們要常懷利他之心，在內外協作中永遠關注對方的戰略關切與核心訴求，構建命運共同體，竭盡所能實現互信共贏。”他認為生態建設上應該: “不自居”、“求同行”，力求通過“用戶導向型創新”為用戶創造“真滿足”。換句話說，vivo的文化不崇尚獨行俠和過度的個人英雄主義，相反強調“生態共創”和“追求眾樂”。

在周掌柜看來，vivo奉行的“生態共創”正是一種“雁行致遠”理念，這種理念“超越競爭”，通過“雁行”所產生的上升氣流能夠保證團隊大幅提升效能，這是一種真正的可持續的競爭方式，不像地面動物一樣進行纏斗，同時通過合作共贏的方式促進組織進化，實現生態的全面繁榮。

在“雁行致遠”理念的“牽引”下，vivo的生態可以說是一種包容型的生態，在vivo的生態里每一位伙伴都很重要，vivo也一直致力于每一位伙伴的成長和成功；這也是一種多樣型的生態，多樣型確保了vivo的“生態共創”能夠呈現百花齊放、欣欣向榮的狀態；同樣，這更是一種創新型的生態，通過共建、共創、共議，以團隊的力量達成目標，由此進一步讓vivo能夠在整個市場中實現全面的領跑，而每一類合作伙伴也可以依托vivo的平臺實現能力的升級和商業的成功。

總的來說，在中國智能手機市場，盡管一直手握市場“權杖”，但vivo從未高高在上，而是堅守“本分”文化和“長期主義”，專注研究用戶的需求和應用場景，執著于“用戶導向型創新”，同時更堅持與生態互利共贏，vivo的這些洞見和實踐可謂具有非常強的普世性、中國特色和可借鑒的標桿意義，同樣亦是vivo能夠百尺竿頭持續向上攀登，以及始終令人“敬畏”的底層邏輯所在。