雷軍給CEO們帶了個好頭：如何做難而正確的抉擇？

昨晚，針對su7事故，小米創始人雷軍發表聲明。

我以為，目前來看，雷總做了危機決策中”難而正確的抉擇“。是個好的開始。

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雷軍的”抉擇“：危機領導力的抉擇

選擇和抉擇。一字之差，在危機領導力中，涇渭分明了卓越與平庸。選擇是在對與錯之間選，更容易；而抉擇是在對與對之間選，所以很難。

對于小米和雷軍來說，公開回應是必須要做的選擇。如何回應，何時回應，回應多少，回應的后果是否可以承擔，是艱難的抉擇。抉擇是領導力的難題。

劉瀾老師認為，領導力難題和管理難題的差異就在于，沒有標準答案。前者是調試性挑戰，后者是技術性問題。

組織在危機管理中，最常見的失敗，就是把調適性挑戰當成技術性問題來處理。然而實踐中，危機管理問題，往往是調適性挑戰＞技術性問題。八二和七三的比例居多。

什么意思呢？

需要公關部解決的技術性問題，不過一兩成。聲明怎么措辭，要不要回應，成本風險分析，都是屬于技術性問題。

而遭遇小米su7司乘身亡事故類危機時，公司的價值觀和企業文化、CEO意愿、商業模式、股價波動，組織外的行業標準爭議、組織運營改善、重大事件的追責認定、輿論情緒、監管意志、公眾意愿和社會議題等方面的問題，屬于調適性挑戰，占了七八成。

公關其實能做的，很有限。有時，僅僅在公司內部說服回應利益相關者的關切，發聲明，已經耗盡他們的洪荒之力了。

凡是加我微信來溝通合作的公關或者市場一號位，我都會先問：是緊急咨詢陪跑還是培訓或項目合作？如果是前者，我就接著問：CEO參加關鍵溝通嗎，或者不參加但是完全授權？如果回答是否定的，我都會婉拒。

只有依靠雷軍的危機領導力發揮作用。這也是為什么CEO是危機處理責無旁貸的第一人。我在 中有詳述。

那CEO應該怎么抉擇？

最簡單，就是問兩個問題：我是誰？我的公司價值觀是什么？你就會有答案。

雷軍的聲明，其實已經回答了這兩個問題。這是一個好的開始。

我贊同老師昨天文章中的一個觀點：珍惜、愛護要臉的企業和企業家。

當然，隨之而來的調適性挑戰，將是雷軍和小米在隨后的決策中，相繼要進行的一次又一次抉擇。那么，這些抉擇到底難在哪里，我接下來繼續分析。

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雷軍的一”難“：危機的動態博弈本質

危機管理的難點在于多元利益相關者的重復博弈。

博弈就是了解對方打算如何采取行動，然后根據推演和預測，采取響應行動的方法。也是我在危機緊急咨詢中常用的。

如何進行博弈？我先講一個親自處理過的315案例中的博弈場景。該案例詳情參考

博弈對方是央視315特別報道欄目。該案例中，央視報道認為公司產品有問題，監管機構隨后的多次、多機構交叉送檢，都沒問題。也沒有任何處罰措施。

該危機的最后一個決策點是，我們該如何與央視博弈？

一種選擇是起訴央視，硬剛到底；另一種是息事寧人，吃虧是福。

料峭春寒，我坐在北六環外的廠區二樓辦公室，在白板上做出博弈分析。

這是非合作博弈中的信號博弈。也就是“隔空喊話-不回應”的均衡策略。

我的策略設計是：企業“隔空喊話”。通過聲明間接指出媒體錯誤，但不點名、不追責。 媒體選擇“不予回應”。避免沖突升級，同時保留自身權威性。

我預判的博弈目標是： 企業在維護自身聲譽（證明報道錯誤）和避免與央視直接對抗之間找到平衡。媒體在維護公信力（不直接出面承認錯誤）與避免輿論反噬之間權衡。 通過“模糊對抗”達到雙方默契共識。

通過聲明，我們傳遞了“事實依據充分但無意對抗”的信號，媒體通過沉默傳遞“不承認但也不激化”的信號，雙方在信息不對稱下完成策略協調。此事就此作罷。

一場危機的處理中，存在難以預料的、動態演變的決策點。這也是為什么我的一場危機緊急陪跑，至少3-7天。

有的甲方會要求給一套完整解決方案，他們去執行就可以。我只能回應，這個方案給你的下一秒，也許就價值歸零。

因為下一秒出現的新變量——比如監管機構的介入或者高影響力媒體的深度報道——就會導致博弈樹長出分枝。只有重新推演，才能得出嶄新的執行方案。

對于相繼出現并且數目有限的博弈，總是存在某種最佳策略。我的任務就是陪伴客戶找出這個最佳策略。

雷軍的發聲回應，既有真誠可信的一面，我相信，也是經過了類似的博弈思考。那么，這個好的開始，到底涉及了哪些利益相關者？

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雷軍的二”難“：利益相關者的多邊博弈和中局推演

小米和雷軍的發聲為什么略顯滯后？

因為復雜的危機事件，往往利益相關者眾多，存在多邊博弈。每一個利益相關者的訴求和動機分析，都要充分思考和推演。

雷軍的第一個”難“，體現在利益相關者眾多。

• 受害者家屬：尋求真相與賠償，情緒訴求強烈；

• 小米（雷軍）：需平衡品牌聲譽、用戶信任與法律風險；

• 員工：被追問中的煎熬和憋悶、期待回應；

• 公眾（輿論）：關注產品安全、企業責任與透明度；

• 監管部門（警方）：主導事故調查，要求企業配合；

• 行業主管部門：關注智能駕駛行業健康發展；

• 競爭對手：可能借機削弱小米市場地位；

每一點都要整合思考。目前事件進展中，大部分不方便展開。只說說員工這個層面。

每一個身處危機中的企業員工都不好過。如果公司能夠率先考慮員工的疾苦和需求，傾聽他們的壓力和期待，切實解決他們的問題，尊重員工的貢獻和福祉，員工也會以同等的方式回饋組織。

員工們在想什么？

有的員工會從切身利益相關去看，比如公司業務受到影響，可能職位不保，擔心起來。

有的員工會被朋友和家人詢問，你們公司出了這種事，你怎么看？你的態度如何？你有什么內幕消息嗎？

有的員工恰好處于風暴中心，得知很多事實。有意或無意對媒體泄露出去。因為朋友圈或社交媒體的員工發布而造成次生危機的，不在少數。

所以，聲明既是對外，也是對內，要給所有員工一個交代：CEO的態度。

這些混雜在一起的多邊訴求，相互影響，推波助瀾。但還不是最難。

雷軍的第二個”難“，體現在中局推演。

博弈策略的法則是：向前展望，倒后推理。原理簡單，應用異常復雜。艱難的不是開局和結局，而是中局。我在危機咨詢陪跑中，往往中局推演耗時最多。

中局推演，要用緊急/重要，去規劃利益相關者博弈策略。

中局當下有兩個博弈對象和決策點。

第一個，是權威第三方的介入。

目前第一層的被動規劃，是把二元關系變成了多邊博弈。這個案例是三人死亡的交通事故，所以一開始，第三方權威（警方）就介入。這種多邊博弈的早期介入也是良好的開頭。

博弈的結果，很大程度上取決于參與方數量。參與的人越多越好，越少越糟糕。有的CEO在找我做咨詢，常常只跟我一對一溝通。我說，趕緊把您的團隊拉進會議里來。多方視角，才能更好更快處理。

通過第三方權威（警方）的依法介入，博弈從“企業-公眾”二元關系擴展為多方協調博弈，降低單方面博弈的壓力。在聲明中，反復提及“警方調查”、“依法提交數據”等措辭，就是利用監管機構的公信力為自身行為背書，增強回應可信度。

第三方權威的介入和權威機構調查結果的出臺，預測還需要一段不短的時間。但是第二個博弈對象，等不了。

第二個，是受害者家屬的”管理“。

其實我不太喜歡”管理“這個詞。

我一直倡導從受害者個體視角看待危機，以人為本，積極對話。

既關注事件的處理和行動，也關注危機當中焦灼、飽受傷害和焦慮的人。既關注事實和真相、理性和效率，也關注情緒，推崇善意、溫暖和同理心。

人的生命、尊嚴和境遇，永遠是人們的核心關切，也自然是危機管理的核心。受害人家屬的心理會經歷三個階段：

1.爆發期。震驚、懊悔、痛苦、憤怒、焦慮、無助。損失突如其來，無妄之災，飛來橫禍，難以置信，只有受害者獨自面對。這階段的決定性因素是企業負責不推諉的表態。

2. 處理期。根據處理的走向和應對的方案，心理狀態也各不相同而跌宕起伏。憤怒、不滿、被侮辱、疲倦、欣慰、慶幸，不一而足。這階段的決定因素是受害者和組織危機應對處理者的互動質量、效率和結果。

3. 漫長的恢復期。生活表面恢復平衡，損害留下的傷痕仍隱隱作痛，余波尚未散去。決定因素是受害者獨立面對的心理承受能力和傷痛恢復程度。

在調查結果和責任認定出臺前的這一段時間，該如何對待受害者家屬？

其實雷軍也做了表態：無論發生什么，都不會回避。這也是難能可貴，相當于給受害者家屬吃了一個定心丸。

還有兩個，不方便說，暫不贅述。

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雷軍的”正確“：注重長期聲譽的重復博弈

關于回應還是沉默？首先發聲，還是中期表態，我寫過很多文章。（參見 、、）但是，每一次，我都會說，看情況，看長期。

雷軍的回應，首先體現了”主動透明的“信號傳遞博弈。

第一時間承認事故、表達哀悼，并公開配合警方調查的細節（如提交車輛數據、嘗試與家屬溝通），傳遞了“不回避責任”的信號。這有助于降低公眾的不信任感，減少信息不對稱導致的負面猜測。

這也是一種博弈中的“分離均衡”策略。通過可信行動與其他可能推諉的企業區分開，增強自身聲譽。

其次，有助于長期聲譽維護的重復博弈。

雷軍強調“用行動回應”，呼應其長期塑造的“工程師文化”與用戶導向形象，努力將短期危機轉化為長期信任積累。

在一個組織和公眾以及消費者的長期互動中，存在重復博弈。也就是彼此會一次又一次的發生關系，產生聯系。

在重復博弈過程中，消費者可以通過聲譽機制了解一家公司的品德。有了聲譽機制，好公司會經常做好事，因為好公司需要證明自己是好公司。所以維護聲譽是長期最優策略，符合“聲譽均衡”理論。

品牌不要做聲譽投機主義者，要做重復博弈下的長期主義者。品牌不要在意一次危機被誤解被唾罵，要致力于長周期下聲譽資本的均值穩增。

我觀察到，基于重復博弈去思考當下行為選擇的公司，都是長期主義者，他們不在乎一次慘敗，他們在長期的發展階段中，可能會遭遇聲譽損失，但那就是活得長的概率代價。人在江湖飄，難免要失手。

如同前面提到的，要臉是一個企業家打算長期博弈的體現。

希望雷總和每一位CEO都看到這篇文章。

我是楚學友，友聲譽品牌咨詢創始人，品牌聲譽顧問。

再讀三篇：

CEO