化妝品業(yè)務(wù)蒸發(fā)12億！華熙要出局了

華熙生物的化妝品業(yè)務(wù)正經(jīng)歷斷崖式下滑。

日前，華熙生物發(fā)布《華熙生物2024年年度報告》，內(nèi)容顯示，其“皮膚科學(xué)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化業(yè)務(wù)”（原功能性護(hù)膚品業(yè)務(wù)）全年收入為25.69億元，同比大幅減少31.62%，縮水近12億元。

面對持續(xù)下行的趨勢，董事長趙燕表示將親自掛帥，全面接手該業(yè)務(wù)線，其組織架構(gòu)、產(chǎn)品策略、品牌定位均已同步啟動重構(gòu)。

公司將業(yè)績驟降歸因于“主動變革”，試圖以改革換長期增長，但短期來看，市場對這一說法，顯然仍持保留態(tài)度。

?“改革元年”代價不菲

受到化妝品業(yè)務(wù)縮水的影響，2024年華熙生物的營收及利潤均大幅下滑，對此，華熙生物在財報中給出的解釋是“主動變革期的陣痛”。

報告期內(nèi)，公司歸屬于上市公司股東的凈利潤為1.74億元，同比下滑70.59%；扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤更是下滑78.13%。華熙方面稱，2024年是其“變革元年”，推行包括組織架構(gòu)升級、薪酬體系調(diào)整、績效體系重構(gòu)在內(nèi)的一攬子管理改革，同時引入咨詢公司，推進(jìn)數(shù)智化轉(zhuǎn)型。

僅這些改革相關(guān)支出便高達(dá)7000萬元，公司強(qiáng)調(diào)這類投入是“戰(zhàn)略性、長期性、前置性的”，短期影響財務(wù)表現(xiàn)，長期將夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)。

但外界的關(guān)注點(diǎn)并不只在“花了多少錢”，而是這場改革是否“花得值”。從財報披露的信息來看，多項(xiàng)改革尚處于流程設(shè)計和組織試運(yùn)行階段，對銷售端和利潤端尚未形成清晰的正向驅(qū)動跡象。與此同時，公司營收腰斬的化妝品板塊并未展現(xiàn)出足夠的業(yè)務(wù)止血能力。這也令“陣痛”一詞的解釋顯得更像是一種寬慰式說法，而非基于可驗(yàn)證的戰(zhàn)略成果。

?護(hù)膚品牌全面重構(gòu)，增長模型尚未穩(wěn)定

公開資料顯示，潤百顏、夸迪、BM肌活、米蓓爾四大品牌共同構(gòu)成了公司在功效護(hù)膚賽道的多品牌矩陣，而自2023年起，華熙生物已察覺到功能性護(hù)膚品業(yè)務(wù)存在“增長模型失衡”的問題，主動收縮分銷節(jié)奏，轉(zhuǎn)向品牌化路線。

面對目前疲軟的市場反饋，華熙生物同樣試圖通過組織層面的深度干預(yù)尋找突破口，例如年報中明確有提到，BM肌活和米蓓爾下一步將開展團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，目標(biāo)是打造“有科學(xué)基礎(chǔ)、年輕化、符合價值觀、具備創(chuàng)業(yè)精神”的團(tuán)隊(duì)，年報表示趙燕也將聚焦皮膚科學(xué)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化事業(yè)線，深入業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。

同時在品牌定位上，也進(jìn)行了全面重構(gòu)和深化，力圖圍繞大單品、精簡配方與機(jī)制研究深化品牌心智。

例如，BM肌活和米蓓爾的品牌定位被重新定義——前者聚焦“細(xì)胞代謝調(diào)控”，后者強(qiáng)調(diào)“神經(jīng)免疫修護(hù)”，潤百顏則表明將秉承公司糖生物學(xué)及細(xì)胞生物學(xué)的專業(yè)研究，聚焦修護(hù)賽道，夸迪則將依托于細(xì)胞生物學(xué)及再生醫(yī)學(xué)研究平臺，夯實(shí)細(xì)胞級精準(zhǔn)抗衰地位。

回看過去，自2019年上市后，四大護(hù)膚品牌曾連續(xù)三年年?duì)I收增速超100%，高點(diǎn)時化妝品業(yè)務(wù)在公司收入占比超七成。如今這一占比已降至47.92%。一輪從爆發(fā)式增長到斷崖下滑的周期，僅僅用了兩年時間。

?華熙正失去與消費(fèi)者的連接感

華熙生物的化妝品業(yè)務(wù)一向自詡與傳統(tǒng)美妝企業(yè)不同，主打基于生命科學(xué)的科研邏輯。

根據(jù)年報顯示，從糖生物學(xué)到細(xì)胞代謝，從大組學(xué)研究到皮膚神經(jīng)免疫，華熙生物正試圖構(gòu)建一套從基礎(chǔ)研究到終端產(chǎn)品、再到消費(fèi)教育的完整閉環(huán)。但這套系統(tǒng)，雖在專業(yè)領(lǐng)域聽起來雄心勃勃，在實(shí)際市場中卻正面臨“科技空轉(zhuǎn)”的困境。

目前來看，華熙的“科研轉(zhuǎn)商品”路徑仍未找到與消費(fèi)者溝通的高效方式。一個明顯的情況是，財報中對品牌定位與學(xué)術(shù)基礎(chǔ)的表述細(xì)致入微，但對消費(fèi)者洞察、產(chǎn)品創(chuàng)新節(jié)奏、渠道策略等一線運(yùn)營細(xì)節(jié)卻語焉不詳。

近年來，新品的市場影響力明顯減弱，四大品牌原有的明星產(chǎn)品（如潤百顏的白紗布系列、夸迪的凍齡精華、米蓓爾的藍(lán)繃帶面膜等）仍在支撐銷量基本盤，但新的大單品遲遲未見，品牌敘事更新明顯滯后。

與此同時，華熙的組織架構(gòu)中明顯缺少強(qiáng)運(yùn)營能力的消費(fèi)品牌操盤手。過于強(qiáng)調(diào)科研敘事、忽略產(chǎn)品與人之間的情緒鏈接，使得品牌逐漸呈現(xiàn)出“站得高但夠不著”的尷尬狀態(tài)。與行業(yè)內(nèi)更懂平臺、懂營銷、懂節(jié)奏的競爭對手相比，華熙的化妝品業(yè)務(wù)正在失去“打動人”的能力。

?高管密集離任，改革背后是組織結(jié)構(gòu)的持續(xù)動蕩

在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的巨大壓力下，華熙生物的組織體系也正在經(jīng)歷前所未有的震蕩。

而從結(jié)果來看，這場變革遠(yuǎn)不止業(yè)務(wù)與品牌層面的重構(gòu)，更深層的是管理層級的洗牌與權(quán)力結(jié)構(gòu)的調(diào)整。不完全統(tǒng)計，從去年至今，已有至少7位高管相繼離任，其中包括公司副總經(jīng)理劉愛華，首席科學(xué)家郭學(xué)平。

與此同時，公司在財報中強(qiáng)調(diào)“重塑創(chuàng)業(yè)型組織”、“以績效為牽引”的管理改革，以及“推進(jìn)反腐”作為治理重點(diǎn)，釋放出清晰的信號：這是一次由上而下、觸及人事與文化根基的深層改造。

改革往往伴隨代價。從年報措辭和數(shù)據(jù)表現(xiàn)看，這種“改革的痛感”并未緩解，反而正在加劇。

一方面，公司用制度化、流程化、數(shù)智化來重建體系，試圖提升整體執(zhí)行力；另一方面，快速更替的團(tuán)隊(duì)和管理模式也使得原有業(yè)務(wù)節(jié)奏出現(xiàn)明顯斷層，尤其是消費(fèi)品板塊，從戰(zhàn)略搖擺、品牌定位模糊到團(tuán)隊(duì)流動頻繁，各種跡象都表明改革尚未落地，組織尚未穩(wěn)定。

更值得警惕的是，在科研驅(qū)動的外殼之下，華熙生物的治理結(jié)構(gòu)正顯露出“控得住科學(xué)，卻控不住市場”的兩難局面。

趙燕親自掛帥化妝品業(yè)務(wù)，雖然表面上是“高度重視”，但從另一個角度來看，也折射出中高層隊(duì)伍在戰(zhàn)略執(zhí)行、品牌運(yùn)營和市場反饋機(jī)制上的乏力。組織架構(gòu)若不能穩(wěn)住陣腳、實(shí)現(xiàn)真正的權(quán)責(zé)清晰，那么改革就很可能陷入反復(fù)重啟的循環(huán)，而非走出困局。

如今的華熙生物，正站在轉(zhuǎn)型的分岔口上。四大主業(yè)中，原料、醫(yī)療終端與營養(yǎng)業(yè)務(wù)保持增長，化妝品板塊則持續(xù)承壓。這一業(yè)績“斷面”折射出的，恰恰是公司在“科技驅(qū)動”路徑下的落地難題：科研實(shí)力仍在，但轉(zhuǎn)化路徑尚未清晰，尤其在面對快速變化、節(jié)奏更強(qiáng)的消費(fèi)市場時，原有體系的反應(yīng)速度顯然不夠。

趙燕親自到一線，是一次強(qiáng)信號釋放，也是一場組織治理的冒險嘗試。從戰(zhàn)略收縮，到品牌重構(gòu)，再到人員調(diào)整，華熙生物已做出明顯姿態(tài)。但真正決定其能否走出下滑周期的，不是“改革動作本身”，而是這套新架構(gòu)是否能跑出一個新的增長模型。

這輪改革的方向正在明朗，而它的效果，仍然懸而未決。