“窮鬼超市”貼臉開大，山姆汗流浹背!

作者 | 歐陽睿 來源 | 4A廣告文案

在當(dāng)代零售江湖中，商戰(zhàn)早已從暗流涌動升級為明晃晃的"貼臉開大"。

當(dāng)?shù)聡劭鄢袏W樂齊（ALDI）把廣告牌直接懟到山姆會員店門口，碰瓷文案直接陰陽山姆時，就連“老大哥”山姆也汗流浹背了。

奧樂齊蘇州開業(yè)"踢館式營銷"

在山姆家門口"貼臉開大"

最近，不少蘇州的網(wǎng)友發(fā)現(xiàn) 奧樂齊竟然在山姆門口公然挑釁，文案一句比一句刺眼，懂的人已經(jīng)憋不住笑出聲了。

不想 吃不完還硬吃

就去奧樂齊

不想 吃一半丟一半

就去奧樂齊

眾所周知，山姆以包裝份量大著稱。

網(wǎng)友：奧樂齊不語，只是一味地替我們說出心聲。

廣告都打到人家蘇州店門口了 ，文案還句句戳人痛處 ，吃一半丟一半是說誰呢，好難猜哦～

山姆：你直接報我身份證得了

網(wǎng)友補刀：山姆真的吃不完

山姆：終究是錯付了~

此番奧樂齊懟臉開大，也因為即將在4公里之外的方洲鄰里中心開蘇州首店的緣故。

更絕的是，奧樂齊還明晃晃地“搶人”，直言“4公里到奧樂齊 包裝也便宜 ”。

網(wǎng)友調(diào)侃，這還不夠狠，如果在山姆門口搞個免費班車去奧樂齊那將是絕殺。

山姆：你小子真會搞事情。

不僅有這組文案，還有更多陰陽山姆的文案。

早在蘇州首店開業(yè)前，奧樂齊就在山姆停車場門口打出了這樣的廣告牌，文案可以說句句內(nèi)涵，拉踩山姆分量大吃不完浪費，不如奧樂齊超市小包裝。

“ 夸張！隔壁家的瑞士卷

沒吃完就過期了！”

“幸好！奧樂齊超市小包裝，

買多買少都便宜”

“傳下去：逛超市不必買門票！”

“奧樂齊超市：小份更新鮮，

不花會員費也便宜！”

這句文案劍指山姆的會員制，眾所周知逛山姆是要辦會員的，這就相當(dāng)于有一定的門檻，奧樂齊將其調(diào)侃為“買門票”，并暗示自己小份更新鮮，不花會員費也便宜。

痛心！別人加的可頌買一盒丟半盒！

幸好！奧樂齊超市小包裝

只買四個也劃算！

奧樂齊這波文案背后必有高人指點。

這波操作堪稱"傷害性不大，侮辱性極強"。

每一句文案都像一根刺，直戳山姆的"痛點"：大包裝導(dǎo)致浪費、260元年費門檻、囤貨式消費不適合中國家庭結(jié)構(gòu)。

奧樂齊這種"踢館式營銷"太狠了，不僅對比，還要在對手的主場對比。

從營銷心理學(xué)角度看，這種手法極為高明：首先，它利用了"錨定效應(yīng)"，讓消費者自然將奧樂齊與已經(jīng)建立認(rèn)知的山姆進(jìn)行對比；

作為后來者，它沒有試圖復(fù)制山姆的成功模式，而是抓住對手的弱點建立自己的優(yōu)勢定位：

山姆大包裝→奧樂齊小份量；

山姆收會員費→奧樂齊零門檻；

山姆美式倉儲→奧樂齊德系精簡。

這種"你打你的，我打我的"策略，讓奧樂齊在消費者心智中快速建立了差異化的品牌形象。

更妙的是，奧樂齊的文案雖然犀利，卻始終保持在"合法但有病"的邊界內(nèi)——它沒有直接點名山姆，但所有人都知道"隔壁家"是誰。

不是第一次"貼臉開大"的奧樂齊

值得玩味的是，這已是奧樂齊第三次對山姆"精準(zhǔn)打擊"。早在2023年，它就在上海地鐵投放廣告：

奧樂齊在上海地鐵靜安寺站，它一邊用 立體包柱形式，嘲笑山姆的會員制。

還在地鐵大屏投放了一組叫板山姆的廣告，和山姆正面交鋒。

傳下去：逛超市不必買會員！

痛心！別人家的可頌買一半丟半盒！

夸張！隔壁家的瑞士卷沒吃完就過期了！

奧樂齊店內(nèi)文案也同樣精彩：

"大份裝一定更便宜嗎？

我們致力于實現(xiàn)小包裝同樣低價"

"為什么承諾'不收會員費'？

'好品質(zhì)，夠低價'不是特權(quán)"，

每一個人都應(yīng)該享受得到。

什么才是奧樂齊“夠低價”？

品質(zhì)不妥協(xié)，精簡不必要的環(huán)節(jié)，

讓您買的每個商品都物超所值。

此前，奧樂齊還敢對山姆“隔空喊話”，直言自己不輸大牌。

不輸大牌，試試奧樂齊悠白

奧樂齊宣傳自家的牛奶品牌悠白不輸大牌，赤裸裸的商戰(zhàn)。

最高級的商戰(zhàn)

兩大平價超市的對決

在看懂這波陰陽文案之前，我們先來了解一下奧樂齊和山姆的背景。

奧樂齊 和山姆，一個是來自德國的平價超市，一個是來自美國的會員制超商。

表面上看，山姆和奧樂齊都是主打"高性價比"的零售品牌，但兩者的商業(yè)模式卻有著本質(zhì)區(qū)別，堪稱零售界的"大象與螞蟻"之戰(zhàn)。

山姆會員店是典型的會員制倉儲超市，其商業(yè)模式建立在三個支點上：260元年費篩選出中產(chǎn)客群、大包裝降低單品成本、獨家商品創(chuàng)造差異化價值。

這種模式本質(zhì)上是在售賣一種"會員優(yōu)先制"——交錢入場，享受普通人買不到的高性價比大牌商品。

作為高端會員制商超巨頭，山姆憑借極致的質(zhì)價比，在中國吸引了500多萬會員，開設(shè)超50家大型門店。2024年，山姆會員店的營收約為一千億元。

但這種模式存在天然軟肋：

大包裝適合美國家庭，卻與中國普遍的三口之家結(jié)構(gòu)不匹配，導(dǎo)致"瑞士卷吃不完"的真實痛點；

會員費也是一道心理門檻，會將價格敏感型消費者拒之門外；

另外，山姆高度依賴進(jìn)口商品（約35%來自美國），在中美貿(mào)易摩擦下面臨漲價壓力。這些弱點都被奧樂齊的文案精準(zhǔn)命中。

源自德國的奧樂齊走的是硬折扣社區(qū)超市路線，其核心競爭力可以概括為："小、省、精"。

小：門店面積僅600-700平米，SKU約2000個（山姆約4000個），商品包裝適合1-3人家庭；

省：無會員費，自有品牌占比超70%（山姆約30%），通過全球直采和精簡供應(yīng)鏈實現(xiàn)低價；

精：每個品類只保留1-2個爆款，如醬油僅一款，單品周轉(zhuǎn)效率是傳統(tǒng)超市的5倍。

這種模式特別契合中國當(dāng)下的消費趨勢：據(jù)商務(wù)部數(shù)據(jù)，中國家庭平均人口已降至2.62人，60%的消費者更傾向高頻次、小批量購物。奧樂齊的"9.9元超值系列"精準(zhǔn)擊中"消費降級"下的價格敏感需求，使其迅速獲得"窮鬼天堂"的稱號。

難怪有網(wǎng)友說，奧樂齊更符合現(xiàn)在中國原子化的家庭結(jié)構(gòu)。

奧樂齊以平價超市定位，憑借“窮鬼超市”的名號迅速打響口碑，門店規(guī)模實現(xiàn)快速擴張 。

目前截止到2025年第一季度，奧樂齊在上海的門店數(shù)量已經(jīng)突破65家，還在江蘇蘇州、無錫開出了首店。

因此，在蘇州開出首店的商超奧樂齊，就把宣傳廣告打到了山姆門口，文案把嘲諷值拉滿，句句都直戳山姆 “軟肋”。

這種持續(xù)性的"碰瓷營銷"不是偶然，而是奧樂齊中國戰(zhàn)略的一部分——通過與山姆的對比，快速建立品牌認(rèn)知。

不僅對標(biāo)山姆，連盒馬也不放過。

它不僅在廣告中"內(nèi)涵"山姆，還把印著招聘廣告的大巴開到盒馬門口"挖墻腳"，就差進(jìn)店搶人了。

要不要試試應(yīng)聘奧樂齊

無需開掛的履歷

只要鉆研的精神

這宣傳口號一打出，就連盒馬工作人員成功被廣告吸引，赤裸裸的誘惑啊！

這種"精準(zhǔn)打擊"式營銷，讓奧樂齊以極低成本獲得了巨大聲量。

“要不要試試奧樂齊

你不滿意我包退

沒有飄忽不定的鮮肉'刺客'

只有穩(wěn)扎穩(wěn)打的好肉低價”

“買肉還在挑花眼？

來奧樂齊

不再讓你的錢包冒險！”

從定位理論看，奧樂齊這種策略極為聰明。作為后來者，直接挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭，能迅速打響知名度

"合法但有病"的商戰(zhàn)藝術(shù)

從漢堡王到奧樂齊的碰瓷營銷史

奧樂齊對山姆的"陰陽文案"并非獨創(chuàng)，在商業(yè)史上，這種"碰瓷式營銷"早有經(jīng)典案例。當(dāng)我們把鏡頭拉遠(yuǎn)，會發(fā)現(xiàn)品牌間的"相愛相殺"其實是一門精妙的"商戰(zhàn)藝術(shù)"。

最著名的案例當(dāng)屬漢堡王與麥當(dāng)勞的"互黑史"。

最經(jīng)典的要數(shù)漢堡王的"皇堡繞道"活動。它發(fā)現(xiàn)很多消費者用導(dǎo)航找麥當(dāng)勞，于是買下麥當(dāng)勞附近的廣告牌，寫上"距離麥當(dāng)勞僅5分鐘，但你可以用3分鐘到漢堡王吃皇堡"，并附上導(dǎo)航二維碼。

漢堡王非常聰明地利用了麥當(dāng)勞的黑化廣告，在廣告的結(jié)尾處加了一段，成功反擊。一對夫婦開車前往了5公里處的麥當(dāng)勞買了一杯咖啡，然后繼續(xù)驅(qū)車前往258公里外的漢堡王。

這種"截胡"操作與奧樂齊在山姆停車場打廣告異曲同工——都是直接到對手地盤"搶客"。

還有此前蒙牛和伊利的對標(biāo)。

蒙牛剛開始創(chuàng)立，并沒有伊利的知名度。蒙牛為了宣傳自己，想出了一招“借力打力”：它打出了“向伊利學(xué)習(xí)，創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”的廣告牌。

他利用了老百姓平日只關(guān)注第一，無人關(guān)注第二的心態(tài)，讓消費者借伊利知道了蒙牛。 要知道在當(dāng)時，蒙牛在內(nèi)蒙古，連前五都進(jìn)不去，可憑借著這個廣告，蒙牛獲得了遠(yuǎn)超同行的關(guān)注度。

正如營銷專家杰克·特勞特所言："如果不能成為品類第一，就創(chuàng)造一個你能成為第一的新品類"。

奧樂齊通過反復(fù)強調(diào)"小包裝+無會員費"，成功將自己定位為"山姆的替代選擇"，而非另一個普通超市。

為何"碰瓷營銷"屢試不爽？

一方面是通過與知名品牌對比，新品牌能快速建立認(rèn)知。

其次是爭議紅利——帶有挑釁意味的內(nèi)容更容易引發(fā)討論和傳播。

另外還有情感連接，當(dāng)品牌表現(xiàn)出"有個性"的一面，年輕消費者更容易產(chǎn)生認(rèn)同感。

有趣的是，這類商戰(zhàn)往往沒有真正的輸家。

當(dāng)漢堡王挑釁麥當(dāng)勞時，兩家品牌的搜索量都上漲；當(dāng)奧樂齊"碰瓷"山姆，消費者會自然將兩者納入同一競爭維度比較，無形中抬高了奧樂齊的品牌層級。

數(shù)據(jù)顯示，奧樂齊蘇州開業(yè)當(dāng)日銷售額達(dá)82萬元，客單價較上海門店高出11.3%。

這種"雙贏"局面揭示了現(xiàn)代商戰(zhàn)的本質(zhì)：在注意力經(jīng)濟時代，品牌間的較量已經(jīng)演變?yōu)橐粓龉仓\的"表演"。消費者享受"吃瓜"樂趣，媒體獲得報道素材，而品牌則通過"互撕"免費獲得曝光。

正如網(wǎng)友調(diào)侃："想象中的商戰(zhàn)：違法且致命；現(xiàn)實中的商戰(zhàn)：合法但有病"。

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