阿里治“大公司病”的這一年

文丨周銘

出品丨大V商業

吉姆·柯林斯在《巨人如何倒下》中描述到——“成功滋生傲慢”，過去多年持續的營收增長等亮眼成績，或許在某種程度上掩蓋了企業內部逐漸滋生的問題。

這種傲慢削弱了企業對內在隱患的敏感度，直至外部競爭壓力和市場變局將其逼至不得不變革的邊緣。

阿里巴巴，正站在這個臨界點上。

自公開承認“大公司病”已有一年，阿里仍在深度治理這一頑疾。

5月上旬，在一年一度的“阿里日”活動中，阿里內部宣布了四項“破壁”舉措，包括打通內網論壇“阿里味兒”等。據報道，一些老員工對這些改革表現出興奮，認為這仿佛重現了創業時期的“阿里味”。

這些舉措的核心，顯然是為了解決大公司病。

早在一年前，蔡崇信就率先公開點名“大公司病”，他在采訪中直言“阿里犯錯了”，釋放出鮮明信號。隨后，他與吳泳銘在阿里年報中聯合發布致股東信，首次以正式文件的形式承認問題。

這種高管在全球投資者面前主動認錯的姿態，在中國企業中實屬罕見。相比之下，盡管騰訊董事會主席馬化騰曾多次提及“危機感”，卻從未如此坦率地承認失誤。

緊接著，阿里的精神領袖馬云也在內部信中再度提到“大公司病”。

事實上，大公司病并非阿里獨有。在過去幾十年互聯網企業的高速發展中，幾乎所有體量龐大的公司都不可避免地遭遇組織能力下降、溝通效率低下、創新乏力、管理層官僚化等問題。

一個典型的問題就是“老白兔”的出現，曾在業內掀起激烈討論。彼時馬云就曾直言，大公司“老白兔”繁殖速度快，裁撤需“心善刀快”。

未曾料到，八年后，阿里也不得不直面“老白兔”問題的挑戰。

值得注意的是，即便是曾被視為互聯網典范的阿里，在治理大公司病的道路上，也可以向他者學習。騰訊在這方面經驗更加豐富，過去20年的時間里騰訊3次進行變革以適應行業和自身發展的問題；微軟也曾因官僚化導致競爭力下滑，最終通過深度自我變革實現涅槃重生，重回巔峰。

阿里能否成功“破壁”，走出困局，仍需時間給出答案。

▌1、“巨人如何倒下”？

馬化騰喜歡說的一句話是“巨人倒下時，體溫還是暖的”。這句話曾在騰訊多次變革中被拿出來，用作警示高管、員工。

如今這句話送給阿里予以警示，也正合適。

阿里在面對大公司病的治理中，并不比騰訊經驗足。

一年前，蔡崇信、吳泳銘、馬云接連發聲，直指阿里存在大公司病。其中，蔡崇信在2024年接受挪威主權基金采訪時罕見承認：阿里落后了，阿里犯了錯。

這一表態，被視為阿里正式啟動改革的轉折點。

幾天后，馬云在內網發表《致改革，致創新》，呼應蔡崇信的態度：“我們要向大公司病開刀，從一個決策緩慢的組織，重回效率至上、市場至上的道路，讓公司重新變得簡單和敏捷。”

蔡崇信與吳泳銘更是在阿里2024財年年報中，坦率承認公司面臨大公司病，強調要以“初創企業”的心態推動變革。

距離阿里巴巴三個關鍵人物表態一年后，阿里的組織改革還在進行。

此次發布的四項措施，正是對馬云“效率至上、市場至上”理念的具體回應——打通內網、推動人才流動，意在打破效率與溝通的障礙。

在“阿里日”上公布的四項新舉措，

1. 打通公司內部網絡論壇“阿里味兒”，重建員工發聲的平臺；

2.優化員工跨業務流動機制，提升組織靈活性；

3.持續推進“510阿里日”、阿里家書和年陳文化等文化建設項目，重塑企業文化；

4.啟動工牌更新計劃，象征身份重塑與歸屬感的再定義。

恢復中斷多年的公司內網，是阿里重新審視并回歸早期成功經驗的一個重要信號。四項措施直指公司的內部流通壁壘，意在打通信息與人才流動的脈絡，加速組織內部的溝通與協作。

▌2、阿里的問題，到底出在哪里？

實際上，大公司病是所有走到規模化階段的互聯網公司都可能遭遇的共性難題。

阿里巴巴的大公司病，其最深層的病灶，也許不在業務，不在結構，而在人，在價值觀。

馬云在給淘天集團的三大戰略中提到了一個關鍵詞：“回歸”。事實上，阿里過去一年的種種改革舉措，其核心也正是“回歸”——回歸用戶，回歸淘寶，回歸互聯網。

而“回歸”的前提，是曾經失去了什么，現在不得不找回來。

在阿里巴巴25年的發展歷程中，有20年幾乎都在攻城略地，高歌猛進。但自2020年前后起，面對拼多多的快速崛起，面對抖音、快手在直播電商領域的猛烈攻勢，阿里開始真正感受到壓力。

一組中金公司研究部的數據直觀地反映了形勢變化：2017年到2021年，阿里在中國電商市場的份額從72.1%下滑至49.2%。新電商平臺不斷蠶食阿里的領地，挑戰其曾經不可撼動的統治力。

問題出在哪里？從表象看，是創新能力不足，是執行效率下滑，是典型的大公司病。但更深層次的問題，藏在人與文化之中。

馬云和蔡崇信在公開信中反復強調效率、創新和改革。將這些詞語對應到實際業務，每一項都曾讓阿里在競爭中陷入被動。

比如在創新上，拼多多自2018年上市后，依靠拼單、砍一刀、百億補貼、僅退款等模式迅速撼動淘寶的根基。反觀淘寶，大多只能被動應戰、被動跟隨，反應遲緩。

抖音、快手的直播電商GMV一路飆升，突破5萬億規模，而淘寶直播卻始終未能掌握節奏，難以形成有效反制。

在外部沖擊面前，阿里內部卻頻繁爆出價值觀層面的問題，這更加劇了危機感。

2020年，年輕合伙人蔣凡因桃色事件引發巨大爭議。其后續處理結果被外界質疑模糊了阿里的“紅線”。同年6月，一場內網直播成為價值觀崩塌的縮影：3萬多員工圍觀時，有彈幕寫下：

“低P碰紅線，低P沒了；高P碰紅線，紅線沒了；高P碰考試，考試也沒了。”

這句諷刺迅速傳播，成為當年最具代表性的企業倫理反思。

據晚點報道，蔣凡事件處理過輕，是許多員工的共識。按理說，這應觸碰紅線，但他只是被“發配”至國際業務線，甚至借此“曲線救國”，重回合伙人行列。

這還不是終點。

2021年，阿里再次爆發807事件，在社會引發巨大關注，進一步撼動了公司聲譽。甚至內部員工自發成立“勇敢牛牛員工幫助小組”，群成員突破6000人。這一事件最終導致阿里本地生活CEO李永和引咎辭職。

如此種種，讓人不得不問：阿里的問題到底出在哪里？

也許，正是在一批核心管理者身上，組織文化失守，價值觀逐步被淡化。

曾幾何時，阿里的價值觀曾是互聯網企業的標桿。那句“讓天下沒有難做的生意”深入人心，“客戶第一”的承諾、“誠信紅線”的堅守、馬云倡導的“六脈神劍”，都曾構筑出一個鮮明而值得尊敬的阿里形象。

而如今，我們卻很難用一個清晰的詞匯再去定義阿里。

失去的，不只是市場份額，更是文化的重心與精神的力量。回歸的路，不只是業務上的重整，更是價值觀上的自我校正。

▌3、如何“讓阿里再次偉大”？

在治理大公司病方面，國內的騰訊也是一個值得參考的案例。騰訊曾經歷低谷，但通過內部改革，特別是對中層干部的年輕化和結構優化，完成了組織的“瘦身”與“煥新”。

另一個成功“再造”的經典樣本是微軟。曾經，微軟也被大公司病困擾——內斗嚴重、信息壁壘林立，一幅著名的諷刺漫畫形象描繪了微軟各部門“互相瞄準”的局面。

納德拉上任后，以“云為核心”的戰略轉型和組織文化的重塑，打破部門藩籬，提升協同效率，最終讓微軟重回巔峰，登頂全球市值第一的寶座。

騰訊和微軟的例子，有一個共同點是，大公司在擺脫自身組織效率低下的解決方案，一定是伴隨著新業務的跑通共同實現的。騰訊如果不是視頻號跑出來，恐怕930變革最終也是一場空，微軟如果不是云業務崛起，納德拉又如何能將微軟從泥潭中拉出來？

阿里AI業務近期取得的成績，一度帶動中概股整體市值上揚，讓市場對以阿里為代表的中國互聯網巨頭再次燃起期待。曾經振奮人心的口號“讓阿里再次偉大”（MAGA，Make Alibaba Great Again）再次被高喊。

然而，這股熱情并未持續太久。

阿里發布的最新財報不及市場預期，股價隨即大跌。財報顯示，阿里當季實現營收2364.54億元，同比增長7%，略低于市場預期的2379.14億元；在非公認會計準則下，凈利潤為298.47億元，同比增長22%，略高于市場預期。

盡管利潤超出預期，但市場反應依然冷淡。摩根士丹利指出，阿里云收入增速未達預期是股價承壓的主因：“阿里云同比增長18%，雖符合我們的預測，但低于市場20%的普遍預期，這導致財報發布后股價表現疲軟。”

面對大公司病的桎梏，阿里選擇的路徑是“回歸”。

馬云，作為阿里的精神領袖，早在2023年5月，他就在一次內部溝通會上為淘天集團定下三個“回歸”：回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯網。

兩年來，阿里陸續出售重資產，重申“消費者第一”的核心理念，并推出如真實評價分等一系列具體舉措，試圖重塑用戶信任與平臺活力。

“阿里日”當天，還有一個耐人尋味的動作：阿里將象征創業起點的“湖畔小屋”復刻搬進了總部園區。這不僅是一次形式上的懷舊，更是一種文化上的提醒——提醒高管、老員工、新員工，要回到阿里的原點，回到那個使命感驅動、充滿創業激情的時代。

但當我們重新審視這場“回歸”，不禁要問：

阿里曾經失去的是什么？又是誰打破了那條價值觀的底線？

阿里今天所面臨的，正是類似的抉擇時刻。